核心胜任力素质模型知识介绍
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是用于评估个人或组织的能力和潜力的框架。
它包含六个维度，分别是：
1. 沟通能力：指个体在交流和表达方面的能力，包括口头和书面表达能力、倾听能力以及非语言交流能力。
2. 自我管理：指个体能够主动管理自己的情绪、行为和思维，掌控自己的情绪和反应。
3. 创新思维：指个体具有新颖、独特和富有创造性的思维方式，能够提出新的想法和解决问题的方法。
4. 团队协作：指个体在团队中能够与他人合作、共同完成任务和达成共识，同时遵守团队规则和道德准则。
5. 适应能力：指个体适应不同环境和变化的能力，包括适应新的工作环境、应对紧急情况等。
6. 领导力：指个体具有影响他人、引导他人和管理他人的能力，能够激励他人并达成共同目标。
以上六个维度构成了胜任力模型的核心，通过对这几个方面进行评估，可以帮助个人和组织了解自己的能力和不足之处，进而制定有效的提升计划。
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胜任力素质模型表
胜任力素质模型是指用于评估一个人在特定工作岗位上是否能够胜任的一种模型。
下面是一个基本的胜任力素质模型表：
1.专业知识与技能：具备相关领域的专业知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能进行工作。
2.沟通能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰准确地表达自己的意思，理解他人的意见和需求。
3.团队合作：具备良好的团队合作意识，能够积极参与团队活动，与他人协作共同完成工作任务。
4.创新思维：具备创新思维能力，能够提出新观点和建议，解决问题，推动工作的创新和改进。
5.执行力：具备高效的执行力，能够按时完成工作任务，保质保量地实施工作计划。
6.自主学习：具备自主学习能力，能够主动学习新知识和技能，不断提升自己的综合素质。
7.适应能力：具备良好的适应能力，能够适应工作环境和工作要求的变化，具备应对挫折和压力的能力。
8.责任心：具备较强的责任心和事业心，能够承担起工作职责和义务，尽职尽责地完成工作任务。
9.领导能力：具备一定的领导能力，能够引领他人并激励团队，达成共同的工作目标。
10.诚信正直：具备诚信和正直的品质，遵守职业道德和社会规范，以诚信的态度对待工作和他人。
需要注意的是，这只是一个基本的胜任力素质模型表，不同行业和不同岗位可能会有不同的要求。
此外，在评估一个人的胜任力时，还需要综合考虑其工作经验、个人兴趣、职业发展潜力等因素。
胜任力模型
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4.能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得双赢的结果。
1．作为团队一员，愿意并富有建设性地参与工作；
2．表现出对团队的认同，支持团队决策；
人际交往 能力
（权重24%）
团队合作 能力
3．公开坦诚地与团队共享信息；
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4．为了团队的利益能够调整自己的位置；
5．重视他人的看法、专长和所提供的信息。
1.清晰了解客户的需求，并主动为客户提供服务及其他有用信息；
4．分析任何问题都会先寻找证据，然后在此基础之上给出结论。
1.把过去相关经验中得来的教训应用于新的环境；
分析判断
能力
2.从行动中提高自我的绩效；
（权重21%） 学习能力
3.即使得到批评性的反馈，也真诚对待；
4.坦诚接受关于发展需求方面的建议。
1．遇到问题积极寻找方法，而不是搪塞找借口或不停地抱怨；
解决问题 2．总是积极寻找更有的方法，提出具有建设性的建议； 能力 3．懂得从不同的角度思考问题，而不是止步不前；
诚信正直
事实，不散布未经正式渠道证实的信息； 3．在职业交流中，以诚实的态度对待他人，尽可能客观、全面地
7.5
让对方充分了解全部信息；
工作态度
（权重15%）
4．即使在面临风险或压力的情况下，仍然坚持以企业的利益为先 。
1.如果决定进行某项工作，就不再拖延，并确保预期的效果；
2.一件事可以在1小时内完成，就不会拖延到2小时；
2.迅速及时地解决客户的问题，不推卸责任，不拖延，即使不是自
客户服务 己的过错造成的问题，也能立即采取行动解决问题，而不是先追究 能力 责任；
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3.能就如何提高客户满意度提出可行性建议，发掘超出客户期望的 服务机会。
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
hr胜任力模型的核心能力
hr胜任力模型的核心能力
HR胜任力模型的核心能力主要包括以下几个方面：
1. 业务能力：HR需要具备扎实的业务能力，包括对企业运营、市场环境、产品服务等各个方面的深入理解。
只有了解企业的业务，才能更好地为业务部门提供支持。
2. 沟通能力：HR需要具备出色的沟通能力，能够与不同部门、不同层级的人员进行有效沟通，理解他们的需求和期望，并能够清晰、准确地传达自己的观点和想法。
3. 组织协调能力：HR需要具备强大的组织协调能力，能够有效地组织和管理团队，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效进行。
4. 解决问题的能力：HR需要具备解决问题的能力，能够独立思考、分析问题，提出有效的解决方案，并能够迅速应对各种突发情况。
5. 学习能力：HR需要具备持续学习的能力，不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和公司业务需求。
以上是HR胜任力模型的核心能力，当然还包括其他方面的能力，如领导力、团队合作能力等。
这些能力都是HR 在工作中需要具备的重要素质。
“胜任素质模型”核心要素概念之理解
“胜任素质模型”核心要素概念之理解伴随中国人力资源管理理论的应用“胜任素质模型”的应用日益广泛和成熟。
但是自胜任素质理论诞生之日，人们对此模型的核心要素“能力（包括知识和技能）”和“素质”两个概念的界定存在着不同的理解和解释。
一、胜任素质模型的起源胜任素质的应用起源于20世纪50年代初期。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀的外交官与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他认为可以用个体的态度、价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。
他把这样发现的，直接影响工作业绩的行为表现、能力（知识和技能）和素质的特征称为Competency（胜任素质）。
这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
20世纪70年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。
六大核心胜任力解读
六大核心胜任力解读摘要：一、引言二、核心胜任力概念介绍三、六大核心胜任力详解1.沟通能力2.团队协作能力3.解决问题能力4.自我管理能力5.领导能力6.专业技能四、核心胜任力在职场中的重要性五、提升核心胜任力的方法六、总结正文：【引言】在当今社会，职场竞争日益激烈，越来越多的企业开始关注员工的核心胜任力。
本文将对六大核心胜任力进行解读，帮助读者更好地了解并提升自己的核心竞争力。
【核心胜任力概念介绍】核心胜任力，是指在某一特定领域内，能够区分优秀者和平庸者的关键能力。
它不仅包括专业技能，还包括沟通能力、团队协作能力、解决问题能力、自我管理能力和领导能力等多方面的综合素质。
【六大核心胜任力详解】1.沟通能力：沟通能力是指有效地表达自己的想法，理解他人的观点，以及通过倾听和反馈建立良好人际关系的能力。
优秀的沟通能力有助于提高工作效率，减少误解和冲突。
2.团队协作能力：团队协作能力是指在团队中与他人共同合作，共同完成任务的能力。
具备这一能力的人能够充分发挥自己的优势，同时尊重和发挥团队成员的优势，实现团队目标。
3.解决问题能力：解决问题能力是指在面对挑战或困难时，能够分析问题、制定解决方案并付诸实施的能力。
这一能力对于应对复杂多变的工作环境至关重要。
4.自我管理能力：自我管理能力是指能够自律、计划、调整和优化自己的行为和心态，以实现目标的能力。
具备自我管理能力的人更容易实现事业成功。
5.领导能力：领导能力是指能够激发团队成员的积极性、引导团队方向、协调资源和指导团队成员实现目标的能力。
优秀的领导能力有助于提升团队整体绩效。
6.专业技能：专业技能是指在某一领域内具备的专业知识和技能。
在职场中，不断提升自己的专业技能是提高竞争力的关键。
【核心胜任力在职场中的重要性】六大核心胜任力在职场中具有很高的价值。
企业青睐具备多方面核心胜任力的员工，因为这样的人更容易融入团队、提高工作效率、解决问题和实现目标。
具备核心胜任力的人更容易获得晋升和发展的机会。
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。
在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。
这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。
2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。
3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。
这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。
4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。
5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。
6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。
以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。
同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。
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核心胜任力素质模型知识介绍从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。
如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。
前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。
其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。
这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。
将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。
结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。
因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。
这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。
此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。
需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。
有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。
胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。
其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。
现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。
胜任力模型必须与企业各项管理系统相融一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。
1. 人力资源管理系统首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；其次，胜任力模型应有助于员工潜力的开发与发展。
企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，根据差距进行员工潜力开发与培养，并据此安排培训投资计划；最后，胜任力模型应适用于企业的员工绩效考核及管理工作。
一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的，那么按照胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展，实现其战略目标，因此，要在绩效管理工作中灵活运用胜任力模型。
2. 信息管理系统要根据企业现有的信息系统现状构建胜任力模型，并根据胜任力模型操作所需要的信息系统支持不断建设信息系统。
例如，员工能随时掌握其胜任力评估动态结果及其职业发展规划的调整、信息系统具备360度评估及其他相关功能等。
3. 财务管理系统利用财务管理系统能有效地衡量胜任力模型的效果，使决策更加科学。
在构建胜任力模型时，尽量选取可以利用财务指标衡量的胜任力，并在使用时将胜任力评估结果与财务信息结合起来，调整胜任力的等级。
开展了对该企业的高级管理人员的关键行为访谈（BEI）工作，利用访谈结果进行分析统计，初步建立了该企业的领导者胜任力模型，大型国有企业的领导者，必须具备领导能力、管理能力以及沟通能力这三大类基本胜任力，在每一类胜任力下又分别包含3－7个胜任力特征胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McClelland，1993)。
有些研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。
但这并不意味着任何知识、技能、能力、价值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简单相加。
构成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
企业家的胜任力模型包括以下胜任特征：(1)成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；(2)思维和问题解决：系统计划、问题解决；(3)个人成熟：自信、具有专长、自学；(4)影响：说服、运用影响策略；(5)指导和控制：果断、监控；(6)体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。
时勘、王继承等人运用行为事件访谈法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。
结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括十项胜任特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察能力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。
从绩效管理出发，我们认为胜任特征的系统分析需要全面考虑影响工作绩效的个体特征、行为特征和工作的情境条件。
影响胜任力的个体特征主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机等六个层次，它们表明人们可以或可能做什么。
与胜任力关联的行为特征是指在相似情境下能实现绩优效果的关键行为。
行为特征可以看作是在特定情境下一组个体特征的组合与运用，我们有理由相信，在相似的情境下这种行为特征可能反复出现。
近些年来，在管理者的绩效评价中，行为特征量表得到了普遍的应用。
同时，胜任力是在一定的工作情境中表现出来的。
现有的研究已经发现，不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织匹配的框架中。
这可以从两方面来理解：首先，要求人所拥有的素质及其组合结构直接指向任务目标，这和传统的人职匹配的要求一致，而胜任力更突出内隐因素(如价值观、动机、态度、文化等)的匹配，即要求个体一方面能够满足特定工作和岗位的要求；另一方面，个体的内在特质与组织的基本特征和要求之间有一致性，符合组织发展的要求。
也就是说，传统的人与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素质，而胜任力研究更加强调帮助组织达成当前目标及战略意图的潜能。
其次，群体气氛、组织文化、组织支持等环境因素能推动胜任力的表现与发展。
在一般情况下，员工只做那些他们认为力所能及的事情，但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和支持，对自我的看法发生改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现会更好。
通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序简要说来，一般包括以下步骤：第一步，定义绩效标准。
可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。
这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。
根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。
有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。
通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。
第四步，建立胜任力模型。
对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，并根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。
第五步，验证胜任力模型。
可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。
也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。
下面重点讨论胜任特征分析在理论和技术上对职位分析、人员招聘与选拔、员工培训、绩效管理、员工职业发展等人力资源开发与管理实践的发展。
(一)职位分析传统的职位分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。
但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的职位分析已经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用。
这样，如何使职位分析更加适应工作环境的变化，是近年来学者和管理者们共同关心的重要问题。
职位分析的重大进展主要在于以胜任力为基础的职位分析的提出和应用。
基于胜任力的职位分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。
基于胜任力的职位分析要求把胜任力作为人力资源开发与管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使“人员——职位——组织”匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。
随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析越来越趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，确认职务要求。
(二)人员招聘与选拔在职位分析的基础上，基于胜任力的人员选拔，挑选的是具备胜任力和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。
因此，人——职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。
这样做的理由是，处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，但对胜任力却有着重要的贡献。
其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励而具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。