联想营销渠道分析范文
联想网络营销分析
联想公司的网络营销分析一联想公司的简介联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
目前已成为全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，仅次于三星苹果和小米公司。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
本文主要从联想电脑的网络营销进行分析。
二联想公司网络营销目标及定位网络营销指基于互联网、移动互联网平台，利用信息技术与软件工具，满足商家与客户之间交换概念、推广产品、提供服务的过程；通过在线活动创造、宣传和传递客户价值，并对客户关系进行管理，以达到一定营销目的的新型营销活动。
（一）联想公司网络营销的目标联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
她的成功源自于不懈地帮客户提高生产力，提升生活品质。
而对于这些其网络营销的作用是不可忽视的。
并且以互联网为核心支撑的网络营销正在发展成为现代市场营销的主流。
通过联想集团开展的网络营销，可以对联想集团的业务战略进行了解和分析，形成深刻的认识。
1、联想公司网络营销目标之一：销售联想公司建造网站，主要是让尽可能多的潜在用户了解并访问网站，为企业拓宽销售网络，借助网上的交互性、直接性、实时性和全球性为顾客提供方便快捷的网上售点。
2024联想电脑销售工作总结范文6篇
2024联想电脑销售工作总结范文6篇第1篇示例：2024联想电脑销售工作总结一、销售业绩总览在2024年，联想电脑销售团队以卓越的销售能力和服务质量，取得了骄人的业绩。
在过去一年里，我们共计销售了XXX台联想电脑，销售额达到XXX万元，同比增长率达到了XX％，实现了可喜的销售业绩。
在此，我代表整个销售团队，对过去一年的努力和付出表示由衷的感谢！二、市场分析与竞争对手在过去一年里，联想电脑在市场上的竞争力得到了进一步提升。
我们在经济形势不佳的环境下，依然保持了较高的市场份额，并且不断增加了新客户。
在竞争对手诸如戴尔、惠普等国内外品牌激烈竞争之下，我们依然顽强抵抗，保持了领先地位。
这得益于我们团队的不懈努力和改进，也得益于公司的优质产品和服务。
三、销售人员团队建设过去一年，我们的销售人员队伍不断增强，不断提高了专业素养和销售技能。
我们注重人才培养和激励政策的落实，充分发挥了员工的个人优势，使得团队整体实力得到了提升。
我们还通过举办销售技能培训、外出学习等方式，让销售人员不断提升，并使公司的销售实力得到了有效提升。
四、客户服务质量提升我们深知，客户的满意度对于销售业绩的提高有着至关重要的作用。
在过去一年里，我们不断提升客户服务质量，严格按照公司的服务标准进行服务，以至服务超越客户的期望值。
我们着重培养和提升客户服务团队，制定相应的售后服务措施，不断提升客户体验和满意度。
我们的客户满意度达到了90％以上，不少客户表示会再次光顾并推荐我们的产品。
五、未来规划展望在未来的2025年，我们将继续秉承“客户至上、诚信经营”的理念，不断提高产品品质，提升销售技能，不断优化客户服务，让更多的客户对我们的产品和服务留下美好的印象。
我们将进一步拓展市场，深耕客户资源，通过市场多元化策略来实现销售目标。
我们相信在公司领导和全体销售人员的共同努力下，未来的业绩一定会更加辉煌！2024年已经成为了联想电脑销售业绩历史上的一个重要节点，我们将继续努力，再创佳绩，向未来进发！第2篇示例：2024年已经过去了，对于联想电脑销售团队来说是具有挑战和机遇并存的一年。
联想渠道文档
联想渠道1. 引言联想是一家全球知名的科技公司，专注于计算机硬件、软件和电子设备的开发与销售。
作为全球领先的计算机制造商之一，联想一直致力于建立强大的渠道网络，以确保其产品能够高效地传递到终端用户手中。
本文将介绍联想的渠道策略和管理，以及如何通过渠道优化实现销售增长。
2. 渠道策略联想的渠道策略是基于多个关键因素制定的，包括市场需求、竞争环境和产品定位。
联想通过合理的渠道选择和建设，确保产品能够快速、有效地进入市场，并获得更广泛的市场覆盖。
2.1 渠道类型联想采用了多种渠道类型，包括直销渠道、经销商渠道和电子商务渠道。
•直销渠道：联想通过直销渠道向一些重要的企业客户销售产品。
这种渠道能够提供快速、定制化的解决方案，满足企业客户的特定需求。
•经销商渠道：联想与一些经销商建立合作关系，利用其广泛的销售网络，将产品推向更广泛的市场。
经销商渠道可以帮助联想更好地接触到各个地区的客户，提高销售效果。
•电子商务渠道：随着互联网的快速发展，电子商务渠道已成为联想的重要销售渠道之一。
联想通过在线商店和电商平台，直接向终端用户销售产品，提供更便捷的购买体验。
2.2 渠道管理联想注重渠道管理，确保渠道的有效运作和持续发展。
•渠道合作伙伴选择：联想通过严格的渠道合作伙伴选择程序，选择合适的合作伙伴与其合作，建立长期稳定的合作关系。
•渠道培训和支持：联想为渠道合作伙伴提供培训和支持，帮助其了解产品特点和销售技巧。
通过定期培训和经验分享活动，提高合作伙伴的销售能力。
•渠道激励机制：联想设立了多种激励机制，激励渠道合作伙伴积极推动销售业绩的增长。
例如，联想会给予销售额度提成、奖励和销售补贴等激励措施。
3. 渠道优化联想不断优化渠道管理，以实现销售增长和市场份额的提升。
3.1 数据分析联想通过数据分析来了解市场趋势和客户需求，为渠道决策提供科学依据。
通过大数据分析，联想能够深入了解不同地区、不同渠道的销售情况和潜在机会。
3.2 渠道合作伙伴关系管理联想注重与渠道合作伙伴的良好合作关系管理。
联想成功市场营销案例分析
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产品--四大系列精品
• 外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、 移动存储、投影四大市场 100多款产品
• 打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、 复印机、多功能一体机等众多打印系列产 品；
• 存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品； • 投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列
• 第二，强化联想分销商物流运作的效率。在此方面联想首 先从管理上给分销商做大量的培训，例如，物流如何得到 更好的管理，内部人员的素质应该达到哪些标准，同时联 想还会给他们提供基于分销的信息管理系统，因为联想有 自己的系统集成部，这个部门会把系统方案提供给分销商， 辅助他们提高物流管理的效率。另外作为分销商，它的工 作不是简单地把货物分销出去，作个单纯的“搬箱子”的 工作，而是还要与经销商很好地沟通，对经销伙伴的管理、 激励，对于伙伴关系的建立是很重要的，所以联想也会提 供这方面支持和培训。
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愿天下所有的父母 永远健康快乐！
பைடு நூலகம்
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对部门及岗位职责的理解
系统集成
系统集成（SI，System Integration）：就是通过 结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个 分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互 关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分 共享，实现集中、高效、便利的管理。
• 联想提倡人才成长论,即公司俗称的扎鞋垫理论,员工要先 从基础工作做起,逐渐成长。 他们有一套从战略目标到组 织到岗位责任的可操作化要求, 针对业绩管理制定出可衡 量指标和激励机制,在赛马中识别好马。
• 每个员工进入联想的时间可能有先后,学历也会有高低,但 只要有能力,创造出了显著的业绩,都可以得到重用,都能够 有所发展。在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有 之,进入联想仅三个月,能力强得到重用者有之。
联想营销渠道分析
(三)针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行 针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的 形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者 眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为 了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采 取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。 同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查 处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时 的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授 权的专卖店购买产品。
(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间 的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是 厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三 是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的 审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央 级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了 强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定 了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范 围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了 扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将 渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同 的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道 给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶 持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
客户类型
个人、家庭和 SB(小企业)客户 MB(中型企业)和中 小型 政(府)教(育) 客户 大型企业和大客户 全球大客户
联想分销渠道策略分析报告
联想分销渠道策略分析报告当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
以下是店铺为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!联想分销渠道策略第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
市场营销论文联想企业的营销渠道决策与管理研究
本科毕业设计（论文）题目联想企业的营销渠道决策与管理研究学院管理学院年级 10级专业市场营销班级市场营销 102 学号 020310217学生姓名任课教师目录引言------------------------------------------------------------------------------------------ 21、联想企业的发展现状----------------------------------------------------------------- 22、联想企业的渠道结构----------------------------------------------------------------- 22.1渠道结构的定义----------------------------------------------------------------- 22.2联想企业的渠道结构----------------------------------------------------------- 23、联想企业的渠道管理措施----------------------------------------------------------- 53.1渠道管理的定义----------------------------------------------------------------- 53.2联想企业的渠道管理----------------------------------------------------------- 54、渠道决策与管理中存在的问题----------------------------------------------------- 55、渠道改进与创新的建议-------------------------------------------------------------- 6结论------------------------------------------------------------------------------------------- 7参考文献：---------------------------------------------------------------------------------- 7联想企业的营销渠道决策与管理研究引言自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会。
联想分销渠道分析
建立大联想"学院、 全面负责对联想现有 渠道体系的培养。 "大联想"学院在整体 规划之下，逐步完善 了一套渠道认证体系， 明确各类代理的资格 标准，进一步规范了 渠道。
第一、观念一致 第二、有价值 第三、诚信 第四、实力
七大区域市场
区域市场ห้องสมุดไป่ตู้公司
每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作， 在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一 大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心 合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代 理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理 商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直 接从联想进货的权利。
二、渠道管理
渠道的战略管理 价格及产品 实体流程管理
冲突管理
激励和约束机制
提出战略转型后，联想以客 户为导向进行了内部组织结构 的重大调整，形成了六大业务 群组，即：消费IT业务群组、部 件/合同制造业务、企业IT服务、 信息服务业务、手持设备、IT服 务业务六大群组。配合六大业 务群组，联想积极引导渠道向 服务转型，并提出了物流配送、 渠道支持、客户体验、系统集 成等"六盏明灯"，为为渠道合作 伙伴指出了转型的六个方向。 沿着这个思路，今年联想力争 对渠道的管理做到‘三化‘： 即功能化、专业化、精细化。
渠道本身的关系错综复杂
渠道扁平化的挑战
渠道转型的问题
联想有非常完整的价格保护措施对于恶性价格竞争和串货问题联想有非常严厉的惩罚措施同时在价格上联想也给予每个服务商和代理商不同的价格浮动权限
联想分销渠道分析
晏传奇 08130021 0811市场营销
渠道的建设
渠道的管理
渠道存在的问题
一、渠道的建设
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联想营销渠道分析目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。
营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。
本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。
1.4 主要营销渠道模式任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。
随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1.4.1 代理制渠道模式代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。
【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。
但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。
这些都会使委托方企业的负担和风险加重。
1.4.2 经销制渠道模式经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。
【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。
这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。
但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。
1.4.3 直营式渠道模式直营式渠道模式是指企业所生产产品不通过中间经销商环节，直接对零售商或品牌专卖店等终端零售网点供货的模式。
这种渠道模式有利于厂家全面控制市场和掌握终端用户，对市场的长期建设和培养。
但是采用直营式渠道模式，原来由商家承担的网络开发、销售、促销、融资、运输等职能，现在全部由厂家独自承担，无疑对厂家资金、人员管理等提出了更高的要求。
1.4.4 直销式渠道模式直销式渠道模式是指企业直接与最终消费者进行交易，而不需要代理商、经销商或零售商等中间环节的一种模式，它包括的销售形式有：直接将介绍信件、产品目录寄到客户或潜在客户的手中，或大量发放宣传单，等待客户的回应及联系；以电话推销的方式进行直销；直接上门拜访潜在的客户并产生交易；在网上进行信息发布或产品介绍，客户可直接在网上进行订购等等。
2 联想电脑营销渠道的影响因素分析2.1 联想公司概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
2004年，联想进行“瘦身行动”，从多元化经营回归专业化道路，致力于成为领先的专业IT硬件提供商。
2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
合并后的新联想拥有原联想的台式电脑、笔记本、服务器、外设、数码产品和手机业务，以及原IBM的台式电脑和笔记本业务。
联想公布截止2007年9月30日的第二季度业绩显示，笔记本产品的营业额已超过台式机产品，为25亿美元，而台式机为18亿美元，笔记本电脑业务己占到集团营业额的56%，高于台式机的40%，笔记本成为联想业务群中占有比重最大的核心业务。
为了确保合并初期的稳定经营，联想产品和IBM产品分别保持各自独立的运营。
经过一年稳健发展、有序推进的整合历程，新联想已经在市场、用户等方面取得了阶段性重大成果。
截止到2007年10月18日，新联想在全球PC市场的销售排名第三，并连续三个季度实现盈利。
联想在中国市场的总体电脑销售更是以高于市场的速度继续增长。
3 联想电脑营销渠道策略及评析3.1 联想营销渠道的发展回顾3.1.1 传统分销模式在1994年以前，联想的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。
从84年11月开始创业的联想集团，从推出自己的汉卡，为IBM做服务商开始，逐渐代理了很多国外品牌电脑。
到90年代中期，联想在全国19个城市建立了自己的分公司，直销自己的产品。
其中就包括了90年问世的联想电脑，当时在面临国外厂商的重压下，以联想为代表的国产品牌一般都是面向行业用户采用前店后厂，自产自销的方式,当然这与今天的戴尔的直销――直线订购模式，有着很大的差别。
因为当时计算机价格太高，用户有限。
而国内品牌实力太弱，有实力的经销都不愿代理。
同时由于用户相对集中，厂商直销可以掌握第一手资料。
投入小、见效快、利润高，所以厂商直销在当时也是不得已的方法。
90年，创业之初的联想电脑销量仅为2000台。
1994年－1998年，联想放弃直销，专注于分销。
联想并没有照办国际厂商的总代理政策。
从直销到分销是一个渐进的过程，这其中包含了很多阶段，每一阶段都有其必然的选择过程。
94年成立微机事业部后，联想电脑年销量大约是5万台，这时对于零散用户采用分销——经销结构，而对于行业用户依然通过自己直销来完成。
这是因为行业客户在联想电脑初期的销售额中占据了很大比重与零散用户相比他们的忠诚度较高，更易管理，这对于刚刚转向分销的联想电脑而言，这是一个稳定的利润来源，而这时依靠不断加盟的代理商进一步发展。
3.1.2 紧密分销模式紧密分销是指企业在营销渠道的每一层次选择尽可能多的中间商销售其产品。
这种分销方式可以使企业的产品达到最大的展露度，使顾客能够最方便地买到本企业的产品。
但这种分销方式可能会使用一些效率不高的中间商，使产品的分销成本上升。
这种分销方式在消费品中的日用品、冲动购买品，生产资料中的供应品中使用得较普遍。
1998年至2004年，联想开始进入紧密分销阶段，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴。
在这个大联想概念下，对整个渠道体系作了定向管理，售货渠道按地域来分割，之后又对二级渠道进行系统的梳理，渠道架构随之更趋于扁平化、透明化，减少了不必要的内幕竞争。
这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。
联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
3.1.3 集成分销模式2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。
为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：第一类是个人、家庭和SB客户，第二类是MB和中小型政教客户，第三类是大型企业和大客户，第四类是全球大客户。
第一类客户的特点是单体购买量小，两次购买间隔时间长，而且比较分散。
联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成强大的零售渠道分销体系。
这是联想目前建立得比较完善的体系。
第二类客户它们无论从规模还是成长来看，都具有一定的价值和特点。
联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式主动找上门去销售。
对于第三类客户，联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户。
针对第四类客户，2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。
这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。
联想将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。
集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。
在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。
集成分销的特点将是一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。
联想将此战略的实施分为三个阶段：第一阶段，主要以战略设计和基础竞争力建设为主要目标。
具体来说，在一体化设计方面，联想通过“四个一工程”、“渠道总动员”等种种活动，全线贯通了从联想到经销商再到客户的营销服务价值链，以双赢的模式全面覆盖市场；在专业化分工方面，联想通过年初的规划、管理协调等，对渠道伙伴的功能，进行了清晰的定位，按照模式确定分工，提高了渠道的专业能力。
而在协同作业方面，联想通过PRC、短信日报等环节的打通，实现了“运营到天”的统一部署——在任何时间，全国大部分经销商的销售信息，联想都能实时掌握，这样就能够实现实时跟踪和配合；第二阶段，联想持续深化和优化、落实集成分销战略，两种模式协同发展，使它真正成为业务增长的核心竞争力；第三阶段，达到“无缝集成、高效运营”的阶段。
3.1.4 lenovo社区联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。
根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。
经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。
联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。
比如，联想对那些面向大企业用户的销售商提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入会给予回报和奖励。