员工胜任力模型的建立与应用.pdf
员工胜任力模型(ppt 43页)
胜任力模型（技能）
（D）理解：对事物或别人思想的把握程度。
级别 一级 二级
定
义
对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要 方面。
对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键， 并形成初步解决方案；能够比较清晰的把握别人的思想。
三级
对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体 的解决方案；能够比较准确的把握别人的思想。
二级
1、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包括激励约束原 理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，了解人力规划、 劳资管理以及相关的劳动法律法规。
2、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规 划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规 划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
• 在有了知识、技能后，最重要的就是职业素养，职业素养简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要 求。通常，当员工职业素养与公司职业素养不一致时，其在工作中也将难于达 到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能，必 须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同 的发展阶段对岗位胜任力的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具 备应有的知识、技能外，更为重要的还是职业素养的要求，因为职业素养具有 强烈的引导和示范效用，良好的职业素养会形成优秀的企业文化。
中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)
京移动通信有限责任公司
A公司（电信设备制造商）胜任特质模型
• 策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目 标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
• 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出 强烈的责任心。
共同研讨： 胜任力模型的构建与应用
博思智联 何文磊 2004年6月
京移动通信有限责任公司
主要内容
· 回顾胜任力概念
· 为什么胜任力概念越来越热
· 集团模型介绍 · 研究方法论 · 具体技术
京移动通信有限责任公司
胜任力特质含义界定
• 胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观 察、可衡量、可发展的个体特征。
京移动通信有限责任公司
跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主 流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的 动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动 机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们 在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察 的行为表现。
心理学视角！！
京移动通信有限责任公司
胜任特质的层次
• 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用（如对医疗器械产 品市场营销策略的了解）
• 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在 困难面前坚忍不拔。
员工胜任力模型及标准..(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】员工胜任力模型及标准目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
岗位胜任力模型构建及运用
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
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1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
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4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用目录1. 内容概要 (2)1.1 什么是胜任力模型 (2)1.2 胜任力模型在企业人力资源管理中的重要性 (3)2. 胜任力模型构建过程 (4)2.1 任务分析和职责描述 (5)2.2 胜任力识别和定义 (6)2.3 胜任力水平的设定 (7)2.4 模型的验证和完善 (9)3. 胜任力模型在不同人力资源管理环节的应用 (10)3.1 招聘和入职 (11)3.1.1 职位描述的优化 (12)3.1.2 招聘宣传的针对性 (14)3.1.3 面试问题的构建和评估 (15)3.2 培训和发展 (16)3.2.1 培训内容的确定 (17)3.2.2 培训效果评估的指标 (18)3.2.3 个人职业发展规划 (19)3.3 绩效管理 (20)3.3.1 绩效目标的设定和评估 (22)3.3.2 绩效反馈机制的建立 (23)3.3.3 薪酬和晋升机制的制定 (24)3.4 组织结构设计和管理 (25)3.4.1 人才配置和调配 (27)3.4.2 团队建设和合作机制 (28)4. 胜任力模型在实践中的案例分析 (29)4.1 案例一 (30)4.2 案例二 (31)4.3 案例三 (33)5. 结论与展望 (35)5.1 胜任力模型的优势和局限性 (36)5.2 未来发展趋势 (37)1. 内容概要本文档旨在探讨胜任力模型在企业人力资源管理中应用的原理和实践方法。
我们将定义胜任力模型，并解释其在人力资源管理中的重要性。
我们将通过实例说明如何构建胜任力模型，进而分析其在招聘、选拔、培训与发展等多个人力资源管理模块中的具体应用。
本文还探讨了胜任力模型与战略匹配的问题，以及如何确保模型持续适应组织环境和行业变化。
我们分析胜任力模型的局限性和潜在的风险，并提供改进和优化胜任力模型的建议。
通过本文档，读者将能够理解胜任力模型如何帮助企业实现人才的有效管理和战略目标的一致性。
1.1 什么是胜任力模型胜任力模型是一种描述特定工作岗位或角色所需的知识、技能、能力、态度和性格特征的框架。
《胜任力模型构建及应用》
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
岗位胜任力模型构建与应用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面的问题
可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来
● 耐心敬业 ● 正直诚实 ● 沟通能力 ● 创新能力 ● 解决问题能力 ● 团队合作
E——Envision(远见卓识) --- 对科学技术和公司的前景有所了解，
对未来有憧憬 Energy(活力) ---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，
具有凝聚力 Execution(行动力) ---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(果断) ---有判断力、是非分明、敢于并且做出正
确的决定 Ethics(道德) ---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,
团结合作
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
质
客户导向
结果
完成任务 工作业绩
胜任力/素质的提出与发展
u什么能预测工作 绩效呢？ u什么能决定行为 和绩效呢？
戴维·麦克利兰
能力模型的创始人---麦克里兰
◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出， 传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限 性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发 表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章， 开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许 多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻 到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管 理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作 及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得 了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。