供应链管理 第2章课件

惠普台式打印机供应链的构建
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 惠普公司有5个分支机构负责该种打印机的生产、 装配和运输，生产周期为6个月。在以往的生产管理 方式下，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成 品配送中心需要保证7周的安全库存。分销商希望降 低库存，快速满足客户需求，结果导致惠普公司供货 及时性的压力增大，从而不得不采用备货生产 （Make-To-Stock）的模式，分销中心成为有大量安 全库存的库存点，占用了大量的流动资金。为了扭转 这种局面，温哥华惠普公司决定构建新的供应链，以 减少库存和提高服务质量。
技能目标 （1）能够认知推式供应链和拉式供应链；
（2）能够理解供应链的各种分类； （3）能够分析链状和网状供应链的结构； （4）能够明晰供应链的设计流程； （5）能够设计不同类型的供应链。
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供应链的认知
任务：构建供应链
学习步骤
Step 1：案例导入
STEP1：案例引导
案例1：
些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。
STEP3：知识学习
子网模型 ：
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系 的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的 节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称 之为子网。
第二章 供应链的构建
导
入
学习目的与要求 进入学习课堂
“如果你在供应链运作上不 具备竞争优势，那么，你干脆就 不要竞争”。
——杰克· 韦尔奇（Jack Welch）
供应链的构建
知识目标 （1）掌握推式供应链和拉式供应链；
（2）熟悉供应链的各种分类法； （3）掌握供应链的链状结构和网状结构； （4）了解供应链设计的原则； （5）掌握供应链设计的方法； （6）熟悉供应链设计的步骤。
STEP3：知识学习
2.3 供应链的设计
供应链设计是指从更广泛的思维 空间、企业整体角度去构画企业蓝图。 有效的供应链设计可以改善客户服务水 平、降低系统成本、提高竞争力，而无 效的供应链设计则会导致浪费和低效。
供应链设计步骤
STEP3：知识学习
2.3.2 供应链设计的原则
（1）从宏观角度分析，供应链的设计应遵循的原则 ①顺序设计原则 ②简洁性原则 ③集优原则 ④协调性原则 ⑤动态性原则 ⑥创新性原则 ⑦战略性原则
STEP3：知识学习
推－拉结合式混合供应链优势主要表现在以下方面：
☆降低库存与物流成本 ☆增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求 ☆可以实现规模生产和规模运输 ☆缩短了交货提前期，提高了快速反应能力 ☆降低了不确定性，减小了企业风险 ☆实施难度相对不大，具有可行性
STEP3：知识学习
推－拉结合式混合供应链的典型 ：戴尔公司
STEP1：案例引导
案例2：
友达光电：构建“极速”供应链
友达光电是全球第三大TFT-LCD制造商，目前在中国台湾地区和苏州拥有十几座工厂。未进行 供应链管理之前，友达光电利用一套传统的 ERP系统对日常财务、订单、库存和出货进行管理， 但由于严重缺乏计划能力和执行能力，供应链各环节无法进行有效整合。这期间，友达光电的客 户“响应周期”大约在4天左右，也就是说，当客户需求发生变化时，友达需要花 4天时间来更新 生产与采购计划，这其中，与供应商进行沟通与确认就需要相当长的时间。通常，未等到友达的 响应周期完成，市场就又发生了变化。由于计划可控性差，为了避免缺料，友达不得不大量备料， 如此恶性循环，造成大量库存积压，资金损耗巨大。 为改变这种状况，友达开始“寻根究源”。由于库存的大量积压源于缺乏准确的市场需求预 测，为了有效降低库存，友达开始将管理重点放在“准确性”上，从预测的准确到计划的准确再 到采购的准确。但是，友达很快发现，电子行业市场需求变化实在太快，要进行准确的市场预测 几乎是不可能的。而且，纵然有了准确的预测数据，如果后端的计划和采购无法快速跟上，最后 也于事无补。于是，提升供应链“快速响应”能力成了解决问题的关键.
STEP3：知识学习
理论上，网状供应链模型可以涵盖世界 上所有厂家，把所有厂家都看成是其上面的 一个节点，并认为这些节点之间存在一种需 求与供应关系。这种供应链主要具有以下特 征： ☆复杂性 ☆动态性☆面向用户需求☆交叉性
STEP3：知识学习
入点与出点：
在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。 这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这
STEP3：知识学习
2.1.2 拉式供应链 拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据 客户需求组织生产。在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高， 有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下 供应链的一种表现。
拉式供应链
STEP3：知识学习
试把推式供应链与拉式供应链的优缺点做一下比较
STEP1：案例引导
案例3：
科迪食品集团
科迪食品集团是一家民营股份制企业，创建于1985年，现已发展成为一家以农副产品深加工 为主，集工、科、农、牧、商于一体的现代综合性食品企业集团，公司现有员工 10000余人。是 全国农业产业化重点龙头企业、河南省百户重点工业企业、河南省 10家粮食转化重点龙头企业和 河南省重点畜牧养殖及乳品加工基地。自创建以来一直致力于做“三农”文章，提高农业资源的 附加值和市场化程度，使企业得到了快速发展，产生了显著的社会效益和企业效益，走出了一条 种、养、加结合和工农一体化道路。 2003年12月16日胡锦涛总书记视察科迪，对科迪农业产业 化经营的路子给予了充分肯定。现公司拥有河南科迪乳业有限公司、河南科迪生物工程股份有限 公司、河南科迪速冻食品有限公司、河南省科迪面业有限责任公司、河南科迪罐头食品有限公司、 科迪便民连锁超市公司等10多家子公司。主导产品有乳制品、速冻食品、面制品、罐头食品、优 质胚胎奶牛及奶牛胚胎等五大系列200多个品种。其中，科迪汤圆、科迪水饺双双获得“中国名 牌”；科迪速冻产品排全国前三位，科迪乳品排河南省第一位，科迪面业排河南省前三位，奶牛 胚胎生物工程产业化、规模化、现代化程度居国内领先地位。科迪集团坚持走种、养、加结合和 工农一体化的道路，使企业得到快速发展的同时，产生了显著的社会效益。
拉式 供应链
STEP3：知识学习
2.1.3 推—拉混合式供应链 推式供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且二者的 优缺点之间存在着相当的互补关系。如拉式供应链难以实现制造和运 输的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和拉式结合起来形成 一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市 场，降低库存，又可以实现规模经济，降低实施难度的供应链模式可 以称作推—拉混合式供应链。
STEP1：案例引导
案例2：
从物流的角度来看，友达光电采用了JIT管理模式。从信息 流的角度来看，友达光电充分利用了互联网平台，将采购信息在 第一时间内“推”向了零部件供应商。 为了强化和供应商之间的协调性与即时性，友达光电与供 应商之间还通过“协同采购”平台，利用EDI数据交换，实现了 JIT和VMI采购模式。友达以内部流程的整合为基础，在第一时间 内将最新的生产计划、物料需求和交货排程等信息向全球的供应 商发布，以便供应商能够及时、准确的安排生产、备料送货，从 而将采购计划的执行从以往的以天计算大幅度压缩到现在的以小 时计算。借助极速供应链，友达光电已将“响应周期”由原来的 4天缩短到现在的1天以内，同时所有关键零部件的库存都维持在 1天甚至更低的水平。
STEP3：知识学习
虚拟企业的网状模型 ：
借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完 成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成 是一个厂家，这就是虚拟企业。虚拟企业的节点用虚线框起来。虚拟 企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时 间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是 为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在， 虚拟企业即不复存在。
推—拉结合式供应链
STEP3：知识学习
2.2 供应链的结构
2.2.1链状结构 链状结构的供应链是一种最简单的供应链结构，即每一个节点
成员只与一个上游成员和一个下游成员相连接。
链状供应链结构
STEP3：知识学习
2.2.2网状结构 增加或减少供应商/顾客的数目将会影响供应链的结构。当一个 公司从单一源头供应商、顾客向多源头供应商、顾客转变时，供应链 可能变得越来越宽，企业供应链单一的链状结构便发生变化，形成复 杂的多相关联的网状：任务驱动
STEP2：任务驱动
分析与思考并完成以下任务：
1.分析案例1中企业的供应链类型。 2.绘画出案例2中企业的供应链结构。 3.为案例3科迪集团设计新的供应链。
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供应链的认知
Step 3：知识学习
STEP3：知识学习
2.1供应链的类型
2.1.1 推式供应链 推式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情 况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商 的生产。
STEP1：案例引导
案例2：
从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的核 心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执行， 通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最后才 是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循了这 个顺序。 为了更加有针对性地建设自己的供应链体系，友达仔细分析了自身所在行业的供 应链特点。TFT-LCD的工艺流程非常复杂，融合了半导体、化工和电子组装三个不同 行业。因此，友达在构建极速供应链时也区分了三种不同的生产阶段，每个阶段的管 理重点都大不相同。第一阶段类似半导体制造过程，产能优化是这个阶段的管理重点； 第二阶段则偏向于化工流程，需要同时兼顾产能优化和关键零部件的库存管理；第三 阶段以电子组装为主，因此关注的焦点放在关键零部件的采购与库存管理上。 基于这些管理重点，友达光电在已有ERP系统的基础上，导入了APS、SRM和MES系 统。通过ERP系统收集销售数据和相关预测，借助APS系统制定生产计划，并及时将生 产计划进行分解，自动形成各零部件厂商的“交货排程”。最后，通过SRM系统将这 些信息及时传递给供应商，以保证在正确的时间、正确的地点获得正确数量的零部件。