娃哈哈给中国企业的9个启示
从“娃哈哈”的成功看中国品牌如何做强
障碍 ，反而具有相当大的经营管理 自由度 ，这种 自由 不 同 的经 营理 念 ，它 是娃 哈哈公 司发展 的原 动力 。现 在 ，娃 哈 哈 公 司 的形 象 口号在 全 国食 品行 业 广 为 传 度足 以使其 在与 传统 国有企 业 的竞争 中 占据优势 。 娃哈哈公司从一开始就实行厂长负责制，投资决 颂 。齐心 协力 、共闯难关 是娃 哈哈公 司企业 文化和企 “ 在创 业 之初 ， 步履艰难 。 策权 、 品开 发权 、 产 劳动 用 工权 、 事任免权 等 ， 是 业精 神 的集 中表现 。娃 哈 哈” 人 也 从一开始就实行的 ， 比一般的国有企业整整早了 ５ 那 时资金 紧张 ，条件 简陋 ，娃 哈 哈公 司的员工 抓住 一 这 年 。 １８ ９ ８年 ，娃 哈哈 公 司产值 达 ５０万 元 ，利 润 达 切机会求发展 。夏天给小学供应冷饮是他们的一项业 ０ 每 马上 分头行 动 ， １８３ 万元 ，１８ 年 ， ８．１ ９９ 其产值达 ２０ 万元 ， ７０ 利润达 务 ， 当他们知 道有 学校 需要冷饮 时 ， 一次虽只赚几元 、 十几元 ， 但他们仍 ７３ １ ０ ．７万元 。９ １ ， 有 ８ 员工 的娃 哈哈公 司把 把冰棍送到学校 ， １９ 年 仅 ０名 然 无怨无 悔 。 １８ ９８年 ， 司总经 理宗 庆后通 过周 密调 公 有 １０ 余名退休职工的杭州罐头食品厂兼并 了， ７０ 三个
娃哈哈发展史
公司现状――荣誉
娃哈哈分公司———高碑店公司的荣誉墙
企业文化――“家”文化
发 展 历 程
起源阶段 ---励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息 发展阶段---先以诚信施于人，才能取信于人
完善阶段---“家”文化
企业文化――“家”文化
主 要 内 容
1、宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家 2、精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息 3、经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家 4、座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人 5、工作要求：认真严格主动高效 6、行为准则：忠诚创新负责亲情 7、工作作风：拉得出打得响过得硬 8、人才观：唯德唯才有用即才人皆为才 9、团队意识：道相同心相通力相聚情相融 10、核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精
发展历程――战略合作篇
达 能 并 购 事 件
08年初达能为并购 “娃哈哈”，掀 起了一场抨击娃哈哈品牌及总裁的口 水战。 08年6月，娃哈哈找到了陈墨网络顾 问机构，为其深入分析事件危机度， 提出了“转守为攻”的公关策略。 陈墨公关在08年7月到12月间成功扭 转“娃哈哈”被动局势。 08年12月，达能宣布不再收购娃哈 哈，将出售在娃哈哈的股份，娃哈哈 反收购战宣告胜利。
公司现状――产品
主营产品或服务
水、饮料、罐头食品、大厨艺营养湿面、医药保健品、童装、 瓜子等。 饮料
碳酸饮料
含乳饮料
茶饮料
果汁系列
植物饮料
功能饮料
……
非常可乐、 AD钙奶、 茉莉绿茶、 营养果粒 非常柠檬、 爽歪歪、 龙井绿茶、 、山里红 非常苹果 乳娃娃 冰红茶 等 等 等 等
冬瓜蜜、 菊花蜜 等
公司概要
公司名称：杭州娃哈哈集团有限公司 公司前身：杭州市上城区校办企业经销部 公司注册地：中国 浙江 杭州市 公司总部：杭州 成立时间：1987年 经营范围：饮料生产企业 年营业额：550亿元 员 工 数：30000人 董 事：宗庆后
娃哈哈达能事件的N个启示
娃哈哈达能事件的N个启示2011-06-152009年9月30日，娃哈哈达能正式"离婚"，其结局没有出乎我们的预料，几乎是娃哈哈方的完胜！笔者2007年4月首发新浪财经的"娃哈哈达能决裂后的N种可能"一文，其中预测最大的可能：达能退出大部分甚至全部股权，果然成真。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是民族企业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利！历经近三年的娃哈哈达能离婚大战终告结束，此次震惊全球亘古未见的商业事件带来的N多启示，值得我们继续思考。
对中国政府的启示外资引进的政策是否应该反思?外资到中国不是"白求恩"，目的就是赚钱，我们有没有必要给他们各种优惠，各种超国民待遇?中国的外国资金已经过多，而不是几十年前的稀缺。
如今中国拥有上万亿美元储备，国内流动性泛滥，人民币低估，各路外资争先恐后涌往中国。
世界范围的"货币战争"已经在我们家门口打响，善良的中国政府啊，可要多多警惕，千万不要被"海龟"中隐藏着的冠着分析师、首席顾问头衔的"经济杀手"所误导。
如果没有外资的超级优惠政策，当年的宗庆后或许就不会选择与达能合资，就不会有这几年的劫难。
纵观全世界，有且只有中国，对外资的到来欢欣鼓舞，而忽略了他们资本掠夺本性，这是不是中国的悲哀?中国政府如何确保中国的经济安全?《中国产业地图》一书指出，中国每个已开放产业的前5名都由外资公司控制，28个主要的行业里面有21行业现在已经被外资控制，新的外资并购"宰首"行动仍在继续。
外资并购的本质与当年"八国联军""日本侵华"的本质没什么两样。
当年的武力霸占，终极目的是为了获取中国的物质资源、财富，当今的企业并购也是为了获取中国的巨大资源、利润。
民企娃哈哈的成功之道及未来发展隐
民企娃哈哈的成功之道及未来发展隐忧作为一家民营企业，娃哈哈持续、健康的成长历程已经走过了18年。
从娃哈哈18年的成长轨迹中，我们可以发现，娃哈哈在其成长历程中有效规避和跨越了中国民营企业成长和发展的所面临的三个“陷阱”。
第一个是中国民营企业“规模不经济”的陷阱。
很多民营企业盲目追求做大，企业的成长一直沿袭着以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以粗放式资源投入为成长模式。
许多企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来，企业赢利能力差，步入无利润陷阱，企业长期失血、现金流短缺、财务状况虚弱。
结果企业做大后，规模并没有带来相应的规模效益。
但娃哈哈做到今天这个规模（100多亿），却始终能够保持很好的盈利和发展势头，娃哈哈的规模带来了总成本的竞争优势，使娃哈哈在整个行业平均利润率下降的同时能保持持续的赢利能力。
企业的规模发展是硬道理，但赚钱也是硬道理。
第二个中国民营企业“规模不强壮”的陷阱，许多民营企业在高速成长过程中管理链条被拉断，系统管理能力短缺，人均效率低；企业的并购重组通常不是基于战略的而是简单的叠加，企业资源没有得到有效整合，因而资源难以共享，难以形成组织的整体竞争能力。
许多民营企业虽然实现了集团化管理，但由于缺少有效的集团治理结构与管理系统，企业集团变成了个体户的集中营。
老板就像扛着一麻袋的土豆，每个土豆又僵又硬，一不留神手一松，满地捡土豆。
企业没有一种有效的管理机制与管控系统，将土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出来。
但娃哈哈在高速成长过程中，始终能够保持对企业成长节奏的把握和对企业内在管理的掌控，依靠其集权管理、分级授权、目标分解、信息集成、量化考核等管理体系有效地解决了集权与分权、活力与秩序的矛盾使娃哈哈始终保持了非常强的整体竞争优势。
第三个是中国民营企业的“规模不持续”的陷阱。
许多民营企业的成长形态是革命式、运动式、跳跃式的，忽高忽低，企业的成长过于偏执，而不能均衡；同时，市场领先地位脆弱，市场份额质量差，客户忠诚度低，企业难以保持持续稳定成长。
娃哈哈创业史的读后感
娃哈哈创业史的读后感当我读完《娃哈哈创业史》由以下感受：娃哈哈是靠借款14万元办棒冰生产厂起家的，发展到现在已经成为全国最大的饮料企业。
我今天主要想谈三个方面：首先是回顾一下我这18年来发展的几个关键进程；其次，再谈几点我在整个发展过程中的体会；最后想谈一下企业实际操作中应该关注的问题。
希望能够得到北大学子们提出的更多好建议，使娃哈哈能走得更远、发展得更好。
18年来的关键历史进程回顾我想我们这18年来走的第一步路，应该是靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”掘到的第一桶金完成了初步的积累。
我们国家实行独生子女政策以后，对子女的偏爱造成小孩子偏食，偏食又造成了营养不良，当时我抓住了这个机会，请专家们开发了一个让小孩子开胃、增加营养的产品，就是娃哈哈儿童营养液。
这个产品确实有效果，消费者花5块钱就解决了小孩子不愿意吃饭的问题，所以很快就一炮走红了，让我们掘得了第一桶金。
第二步，我们靠“小鱼吃大鱼”奠定了娃哈哈的发展基础。
娃哈哈儿童营养液开发出来后，当时产品供不应求，但是我们的企业只有一百来人，产量很小，所以我认为如果不尽快地扩大规模、市场的话，那么前期所做的努力就会被后来的跟进者挤掉。
但是当时因为我们的企业比较小，又是计划经济时期，要征地造厂房不一定能得到批准，即使能被批准也得花两三年时间，那么等这两三年过去，我们的市场也丢掉了。
于是当时我们花8 000多万元兼并了一家国营罐头厂，当时这个罐头厂已经是负债累累，发不出工资了，我们花8 000万得到了它6万多平方米的厂房，但也收了工厂1 500多名工人和600多名退休工人，按照当时的情况感觉不是很划算，而且在当时也造成很大的风波。
因为那时兼并还没有成为一个惯例，报纸上的宣传是“集体弄堂小厂兼并了国有大厂”，刚好那时又在搞反和平演变，社会上一部分舆论就说我们在瓦解国有经济。
但是兼并后，我们花了3个月的时间就把它扭亏为盈了，逐步扭转了社会影响，同时又发展了新产品，使娃哈哈第二年的销售额翻了两番，应该说这奠定了我们从小企业走到大企业的一个基础。
娃哈哈企业文化
娃哈哈企业文化娃哈哈是中国知名的食品饮料企业，成立于1987年，总部位于浙江杭州。
多年来，娃哈哈一直致力于打造独特的企业文化，以提升员工凝聚力、推动企业发展。
以下是娃哈哈企业文化的详细描述。
一、企业使命和价值观娃哈哈的使命是通过为全球消费者提供健康、美味和高品质的食品饮料，让人们享受快乐生活。
为了实现这一使命，娃哈哈坚持以下价值观：1. 创新：娃哈哈鼓励员工不断创新和改进，以满足消费者不断变化的需求。
2. 责任：娃哈哈致力于社会责任，通过环保措施和慈善活动，回馈社会。
3. 合作：娃哈哈强调团队合作和共同成长，相信只有团结一致才能取得更大的成功。
4. 诚信：娃哈哈坚持诚信经营，与供应商、合作伙伴和消费者建立长期稳定的合作关系。
二、企业愿景娃哈哈的愿景是成为全球领先的食品饮料企业，为消费者提供最优质的产品和服务。
为了实现这一愿景，娃哈哈制定了以下战略目标：1. 品牌建设：娃哈哈致力于打造国际知名品牌，提升产品的市场竞争力。
2. 科技创新：娃哈哈不断投入研发和创新，引领行业技术发展，提升产品质量和品种。
3. 国际化发展：娃哈哈积极拓展海外市场，加强与国际企业的合作，提高全球市场份额。
4. 人才培养：娃哈哈注重人才培养和团队建设，为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
三、企业文化特点娃哈哈企业文化具有以下特点，为企业发展和员工成长提供了良好的支持：1. 激励机制：娃哈哈建立了激励机制，通过奖励和晋升，激励员工积极工作和创新。
2. 开放沟通：娃哈哈倡导开放的沟通氛围，鼓励员工提出建议和意见，促进信息流通和知识共享。
3. 培训发展：娃哈哈注重员工培训和发展，提供各类培训课程和学习机会，帮助员工不断提升能力和素质。
4. 团队合作：娃哈哈鼓励团队合作和协作精神，通过团队活动和项目合作，增强员工之间的互信和合作能力。
5. 社会责任：娃哈哈积极履行社会责任，通过捐赠和慈善活动，回馈社会，关注弱势群体的福祉。
四、企业文化的影响娃哈哈企业文化的积极影响体现在以下几个方面：1. 员工凝聚力：娃哈哈企业文化激励员工的工作热情和归属感，增强员工的凝聚力和团队合作精神。
娃哈哈纯净水广告赏析
纯净水广告赏析
传播1034班第七小组
组织简介：
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年， 是中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资 产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上 已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中 国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企 业。2010年，全国民企500强排名第8位。主要生 产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶 饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类 100多个品种的产品。
为什么选择景岗山？ 为什么选择景岗山？
产品的形象代言人是以对消费者调查的 为依据选择的。 景岗山形象健康、青春，略带成熟色彩， 充满活力，是产品形象代言人的候选人之一。 他虽不是大红大紫的一线歌手，但也同时具有 相应的优势。因不是万众瞩目的焦点，出镜率 相对较少，他的形象也没有特别的定型，可以 经由广告的再创作，以适应产品形象需要，同 时避免了对一线歌手固有的“反感人群”。
(二)策略制定
制订了 “明星歌曲路线”。
所谓 “明星歌曲路线”，即使用流行歌曲作为载体， 启用明星作为产品形象代言推广产品。为了达到推广产品的目的，歌 曲推广、形象代言人推广、广告三管齐下，互为依托、相互促进。
“娃哈哈”用别出新裁的“歌星＋歌曲”的广告 运作模式，从景岗山的《我的眼里只有你》到毛宁、陈明 的《心中只有你》，再到现在王力宏的《爱的就是你》
随着时间的推移，创意稿也被一遍又 一遍地修改，直到2001年4月，创意被最终确 定为“表达篇”与“引力篇”两篇。创意的 主题都围绕城市男孩（王力宏）自信地对 “水”的控制而展开情节，在广告片中， “水”和代言人都给予了充分的展现和巧妙 的联系。
娃哈哈纯净水“坚持健康、青春”路线 纲领。广告创意中坚持未变的就是娃哈哈纯净 水广告中的“明星元素”、“歌曲元素”、 “产品”作为情节纽带的联系元素。因此，受 众可以从众多的广告中一眼认出那就是娃哈哈 纯净水的广告，同时，由于歌曲不同了，人物 的角色性格不同，情节不同，新鲜感和了解的 欲望仍然存在，品牌和广告的累积效应由此而 达成。
娃哈哈
娃哈哈企业文化1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精三、娃哈哈“家”文化的主要特色个性是文化的生命。
一个文化系统如果没有自己的特色那它肯定不会有生命力。
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部来源于企业经营管理实践，是对企业经营成功经验的高度概括和总结。
得到了全体员工的认同，同时又在指导和推动着企业的生产经营工作。
它产生于实践，指导着实践，有着厚实的实践基础，决不是单单写在纸上，挂在墙上，更重要的是已经深入扎根在员工的心上。
娃哈哈的文化特色，主要表现在以下几个方面：1、娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者相结合的产物。
任何一种文化总是对其他文化的吸收和融合，世界上恐怕没有一种文化是与其他任何文化相割裂的。
娃哈哈文化也不例外，作为企业文化，它必然受社会主流文化的影响；作为经营管理文化，它还会很自然地吸收现代管理科学的文化因子。
从文化因子的组成上说，娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化诸多文化因子相结合的产物。
众所周知，中国革命始于艰危，成于困苦。
革命的条件非常差，而所要面对的敌人却异常强大，革命的目标又十分高远。
因此，在革命文化中就十分强调振奋精神，昂扬斗志；强调团结一心，共赴时难；强调奋勇拼搏，战天斗地，不怕牺牲，前赴后继；娃哈哈文化中“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神以及“拉得出、打得响、过得硬”的工作作风就是对革命文化中这些优秀因子的直接继承。
娃哈哈公司经常举行企业职工运动会、各种文体比赛、劳动竞赛，倡导以艰苦奋斗，不怕困难为荣，凡此种种就是对革命文化的宏扬。
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娃哈哈给中国企业的9个启示最新数字显示，2005年度，娃哈哈集团实现营业收入140.6亿元，利税21.7亿元，其中利润15.2亿元，饮料产量462万吨，销售收入102.3亿元，远远领先于对手，公司总资产88.7亿元，是国内饮料行业不争的龙头企业。
面对业界的质疑之声，娃哈哈又一次用数字证明了自己的优秀和领先地位！由于公司的掌门人宗庆后是人大代表，所以，在3月份的两会期间，对比厅长，书记，大学校长，副省长等两会代表，宗庆后更容易引起记者的注意和兴趣。
对于很多的外国记者而言，宗庆后因为在农村市场通过非常可乐英勇的阻击了可口可乐和百事可乐，因而更加成为报社和媒体追逐的对象。
因为娃哈哈在中国是一家非常优秀的企业，因为处在浪尖上，所以一些做法更加容易招致行业和舆论的评判和注意。
伴随着娃哈哈成长的每一步，外界对于娃哈哈的质疑和批判就一直没有停止过。
同行对于娃哈哈的关注和学习借鉴就一直没有停止过。
但是，是非功过，宠耻荣辱，回顾娃哈哈的20年创业，从娃哈哈对于中国企业界的贡献而言，无疑对于同行的启发是丰富的！作为成功的领导了娃哈哈达到今天的颠峰状态的企业领袖宗庆后，自然不可避免有他自身的历史局限性，但是客观的讲，娃哈哈有更多值得大家思考和学习。
厚积薄发，创业不是年轻人的特权娃哈哈的董事长兼总经理宗庆后，于1945年10月出生在杭州。
1963－1964年，在浙江舟山马目农场（现东海农场）支农；1964－1978年，任浙江绍兴茶厂生产技术调度；1978－1979年，任杭州工农校办纸箱厂业务员；1979－1980年，任杭州光明电器仪表厂生产销售管理员；1981－1982年，任杭州胜利电器仪表厂生产销售管理员；1982－1986年，任杭州工农校办厂业务员；1986－1987年，任杭州上城区校办企业经销部经理。
宗庆后在42岁的时候才开始创办杭州娃哈哈公司，并且用自己的苦心经营，历经20年把娃哈哈发展成为年营业收入140亿，总资产88.7亿的中国饮料龙头企业，并且成为世界第6大，中国的第一大食品公司。
宗庆后本人，也凭借20年屹立不倒的传奇，成为中国企业界的标志性人物之一。
荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者等称号，并光荣当选十届全国人大代表。
时下创业做老板是很多年轻人心神向往的梦想，但是开始自主创业的年龄越来越低，但是一旦创业受挫，就很容易变得萎靡不振，陷入自我否定而导致彻底的一败涂地。
对于如何创业并且作大的，宗庆后回答：一个是必须要勤奋，第二是确实是要有机会。
第三是坚韧不拔的勇气。
年轻人创业当中肯定会产生很多问题，但是创业主要是这三方面的东西。
另外心态也要比较稳，必须脚踏实地的，一步一步的来，不能想一步登天，如果一步登天可能到时候就会出毛病。
总宗庆后用自己的行动和结果证明--创业成功与否跟年龄没有直接关系！老夫聊发少年狂，对于创业，心态最重要。
有一颗归零的心，不断前行，创业成功绝不是年轻人的专利！集中精力做企业，让别人说去吧！早在1992年，娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的方式吞并杭州罐头厂的时候，宗庆后的名字便开始在全国传开，成为当时的财经风云人物。
此后的十几年里，宗庆后合资达能，称霸瓶装水市场，挑战“两乐”，进军童装、化妆品行业，每一步都引人关注。
在同时代企业家中的风云人物们多数被市场巨浪卷走、抛出公众视线之际，宗庆后却始终屹立在风口浪尖。
回首近20年的创业历程，宗庆后曾经在北大的EMBA班课堂上，做过一番经验总结，其中的第一条便是：不为名，要为利。
“我这个人是不要名，有利就行，实际上就是要能赚钱，因为你是在搞企业，如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任，不能纳税，不能安排就业，不能创新，不能推动社会进步，所以，我觉得企业的责任就是赚钱。
”宗庆后进一步解释说，这就是要做到“不为外界的舆论所左右，按自己的实际情况去决定自己的发展战略，娃哈哈这19年，每一步发展都受到很多的非议。
对的，我听着；不对的，笑笑就是了。
按我们自己的实际情况来确定自己的发展战略是最重要的”。
评判国内和国际的知名企业，一直是许多专业人士成名的捷径，正因为批评最容易，指出存在问题的根源其次难，但是能够针对性的给出企业切实可行的改进方案就是难上加难了！如果宗庆后像少数企业家喜欢跟舆论和不同意见较上劲的话，那么自己的方寸就会被打乱，最后名声和利益受损的仍然是自己。
做企业家定力最重要，为什么？因为企业是整个公司里面所有员工的企业，是众多家庭的企业，也是整个社会的企业！做企业是为了实现很多人的理想和梦想的途径，不是因为一句话跟某人斗气！宗庆后深知这个道理，才有了横眉冷对千夫指，俯首干为孺子牛的执着和冷静。
正好应了那句话，热情的事业，更需要冷静的思考！即使在成名之后，宗庆后始终还是一颗平常心对待自己的一切：就餐简单，坐飞机从来都是选择公务仓，从来不因为自己是有亿万家产的老板而追求可以的私人享受！娃哈哈的成功证再次明了，企业需要理性。
热心并且积极投入社会公益事业！针对外界对于娃哈哈的怀疑和指责，宗庆后很多时候会发表一些直率的言论，知道他性格和脾气的人肯定不会怎么计较。
但是在人言可畏的社会环境下，负面效应也是不能忽略的，宗庆后的直率往往令他的助手产生了某种顾虑---“人家会不会说老板是个为富不仁的人呢？”因此，宗庆后的助手特地向采访的记者提供了一些资料数据，它们显示，19年来，娃哈哈资助教育和社会公益事业达1.8亿元。
其实，类似的“企业责任”论断也曾出自宗庆后的同乡、老友---阿里巴巴公司董事长马云：“中国现阶段的企业家，最大的善举就是先把自己的公司经营好，为自己的顾客创造效益，为自己的股东创造回报，为自己的员工提供薪水。
”顾客得到了相应的价值，员工在薪水中得到回报而稳定，股东因为可观的回报而保持企业的正常运营！是企业家让多方共赢！当然马云不能逃避的还有为社会依法纳税！1994年，为了支援三峡库区，娃哈哈集团与涪陵地方政府共同出资成立娃哈哈涪陵公司，由娃哈哈采用移民经费与移民任务总承包的方式，对三峡库区淹没线以下的涪陵糖果厂、涪陵罐头食品厂等3家特困国有企业，进行迁建改造和开发性移民。
当初娃哈哈承诺，在四年中使对口支援企业资产增值7600万元。
公司成立10年来，累计实现利税5.06亿元。
原来这3家企业发不出工资，但是到2003年了，人均年收入达到1.6万元。
在一般人的理解中，支援意味着自我牺牲。
娃哈哈为什么能做到双赢？在合作期间，娃哈哈利用涪陵当地的资源，实现了“边生产、边建设、滚动发展”。
按照宗庆后的说法就是不贪图虚名，不盲目求大，按市场经济规律办企业。
为降低风险，开始时娃哈哈没有在涪陵大规模投资，而是利用库区淹没的时间差，利用原有厂房，调整产品结构迅速投入生产。
企业盈利与社会公益并不是矛盾的不可相容，没有企业的积极参与，社会公益事业就很难得到提升，但是在社会公益当中，也隐藏着更多的企业发展的机会。
关键是要用一颗真心去对待社会公益。
宗庆后用自己的行为，证明了为富要仁，而且仁义之中会为企业孕育机会，按照佛家的说法，这也是因果轮回了！“创造财富是一种责任，使用财富也是一种责任。
”曾连续三度登上《福布斯》中国富豪榜的正泰集团董事长南存辉说：“我不在乎富豪榜，但想进入慈善榜和纳税榜。
”中国的企业和企业家，财富的取之有道和用之有道你想好了没有？企业扩张，慎言多元化！经过20年的发展，娃哈哈的产品涵盖了含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
直到今天为止，娃哈哈的产品除了一个童装产业属于与主业的食品无关，其他产品统统可以纳入营养品大类，因此娃哈哈的成功并不偶然，其中最重要的因素就是娃哈哈尽管发展很快，但是娃哈哈却没有冒险进行无关多元化，在渠道价值最大化的前提下，娃哈哈不但拒绝了无数高收益项目的诱惑，而且成功的规避了相关多元化产生的风险！2003年，娃哈哈公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。
宗庆后曾经表示，之所以娃哈哈能够在残酷的市场竞争当中生存下来，而且生活的还不错，原因有二：一方面是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。
第二则是坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。
再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。
对比娃哈哈与国内其他企业的多元化战略，可以得出宗庆后的成熟、理性与其他盲目多元化企业家的幼稚、任性！中国的企业无论在规模还是管理体制上，与世界级的跨国企业相比都只是小巫见大巫。
很多百年企业虽然已经足够强大，但是仍然对于多元化持非常慎重的态度，中国国内很多知名的家电企业只是相当于这些国际品牌的一个车间，所以，像国内企业奥克斯进入汽车制造，海尔进入制药，熊猫进军手机等等，最终都以不成功而告终，究其根源，就是企业在成长过程中，自身实力和可以利用的资源都非常有限的情况下，根本不足以支撑起多元化所需要的人力，渠道，文化等资源。
中国获得阶段性成功的企业很往往热衷于进行多元化扩张，这些企业需要更多的理性而非热情！从各大媒体采访中看出，宗庆后的顽固是显然的，整个集团没有一个副总经理，副总裁，但是娃哈哈成功之后对于定位于食品行业的执着却需要中国更多的企业和企业家学习，思考！中国的企业只有先做到单个品类的强才能够资格谈论整个规模的大！否则就会像不少的卫星企业一样，得意忘形，昙花一现了！所以，对比娃哈哈，中国企业在成绩的面前，在多元化的诱惑面前，不断要问自己的是：我行吗？我凭什么？如果我不行，那最坏的我如何面对？如果对于最槽糕结果不能接受，企业当慎言多元化。
中国市场：二三四级区域的空间和奶酪更大！尽管娃哈哈在全国市场取得了辉煌的业绩，但还是招致了接连不断的批评，当然其中更多的是出于对娃哈哈健康成长和发展的关心。
娃哈哈瓶装水与乐百氏瓶装水在产品包装和电视广告中，后者明显的比娃哈哈要清晰成功。
但是笑到了最后的却是宗庆后，而不是何伯权！反思其中的道理，宗庆后和何伯权双方关注的重点不同，最终的结果自然就不同！随着中国加入WTO,不仅是食品行业，很多开放的行业都开始涌入中国的一级城市，像北京，上海，广州，深圳等，在今后很长的一段时间内，一级市场的消费者崇洋仍然是主潮流。
尤其是舶来食品，在每个一类城市中都开始有很多的高档超市在集中陈列、销售！因此对于国内的众多企业，在不具备世界性的产业优势何品牌优势的前提下，明智的做法就是能够退避三舍，积极在外资品牌相对薄弱的二三四级市场构筑起自己的渠道优势和推广优势，用区域放弃换取品牌成长的足够时间。