第三章+外部环境：机会、威胁、行业

有
大 宽 否 高 无 低
未来
现在
23
波特5个力量模型应用例
行业吸引力因素
企 业 间 竞 争 购 买 者 •销售特征 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合伏经营 •买方后向一体可能性
权 值
周期 低 有 低 难 大 低 大 小 少
吸 引 力 评 分
1
2
3
4
5
长期 高 无 高 易 小 高 小 大 多
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第三章
外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析
环境因素的类型与关系
行业及竞争分析 环境研究的结论
1
目的——为企业战略定位与战略选择提供信息
外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 行业吸引力及其变化的信息 机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现
•退出成本 •业务上的战略关系 •政府与社会的限制
•紧密联系的市场
供应商
行业内的企业竞争
购买者
供应商议价能力
•供应商数量 •供应商分散
购买者议价能力
替代品
•专利新产品才能替代旧产品 •集成电路发展 •转换成本
•竞争者后向一体化的威胁
•买方后向一体化可能性 •产品专利，替代可能性 •购买者分散程度 •批量采购，价格优惠 22
总人口数
年龄结构 地理分布 民族构成 收入分布
5
宏观环境因素——经济方面
通胀率
利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率
商业储蓄率
国内生产总值
6
宏观环境因素——法律政策方面
反垄断法规
税法 取消管制的趋势 劳工训练法规 教育政策及相关思路
关键的全球市场 新兴工业化国家 不同的文化和政治体制
10
宏观环境分析方法
4个步骤
1. 搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号
2. 监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义
3. 预测——预测因素变化及其趋势导致的结果
4. 评估——判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响 的时点和显著程度
•产品专利，替代可能性
•购买力分散程度 •批量采购，价格优惠
供 应 商
•供应商数量 •供应商分散 •竞争者后向一体化的 威胁
集中
存在
分散
不存在
替 代 品
•专利新产品替代旧产品
•集成电路发展 •转换成本
不多
多
快
低 24
慢
高
波特5个力量模型应用
步骤3：行业吸引力的综合评价
当
前
未
高 低 中
来
高
低 进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商 替代品 综 合 评 价
高 (多数品牌药品无差异,顾 客选择范围大) 适中
(对成本敏感，供应权在
供应商手上)
十分高 ( 新进入者很易进入该群 体)
新进入 者威胁 替 代 品 威 胁
中等 (新药品要有专利登记， 不允许仿制） 高 (低成本竞争)
40
企业间 竞争强 度
高 (竞争来自于各厂的产品 质量差异)
大陆境内家电行业三类战略群体的五种竞争力量差异（1998）
持续、不断地开展上述4项工作
11
行业及竞争分析
行业经济特性分析
• 描述行业经济特性的一些因素
• 行业结构-企业行为-绩效关系
• 行业性质与机遇
行业吸引力分析
• 当前行业吸引力分析
• 未来行业吸引力分析
竞争者的竞争地位分析
• 战略群体分析
• 竞争者分析
识别成功的关键因素 盈利前景与机会/威胁
12
描述行业经济特性的一些因素
17
行业经济特性隐含一些战略信息
18
行业吸引力分析
新进入者 新进入者 新进入者 新进入者 新进入者
原材料
零部件
整机
销售
客户
替代品
替代品
替代品
替代品
替代品
从价值形成的角度分析不同环节的价值占有（利润分配）
19
行业竞争强度分析
5个竞争力量模型
（Five Forces Model Of Competition)
潜在进入者
供应商
行业内的企业竞争
购买者
替代品
20
5力模型分析的主要因素____M.E.PorTer 1985
供应商讨价还价能力 新进入者 进入障碍
•规模经济 •品牌 •资本要求 •合适的产品 差异化 •转换成本 •进入的分销 渠道 •合适的学习 曲线 •必须的供应 •低成本产品 设计 •政府政策 •预期的报复 措施 •转换成本 •输入的差异 •替代供应现状 •数量对供应商的重要性 •前向/后向一 体化威胁 •对总成本影响
35
战略群体分析
战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同
或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的 标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度， …… 行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的 机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机 会/威胁结构的变化 转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群 体，存在转移壁垒 战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手
外部环境分析的演进
2
环境因素类型
宏观环境因素
人口统计 行业环境 经济
微观环境因素
行业环境因素
竞争环境因素
全球
企业
政治、法律
竞争环境 技术 社会文化
3
企业与环境因素间关系（一种模式）
法律和政治
客户
新进入者
经济
竞争 环境 技术 企业 代替品
宏观环境
供应商
竞争 对手
人口统计 社会价值观
4
宏观环境因素——人口方面
正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值等于资源
所有者的价值。
低于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值低于 资源所有者期望的价值。 高于正常经济绩效——企业利用资源创造的经济价值高于 资源所有者期望的价值。
15
行业结构性质与环境机遇
行业性质
分散性行业
一般机遇
考虑： ——发现新的规模经济 ——改变产权结构 先动优势： ——技术领先 ——抢先占有战略资产 ——创造顾客转变成本
康 佳 新 飞
窄
产品线宽度
宽
38
例：美国药物行业战略群体图
科 研 创 新 水 平
高
专利处方 生产厂 全国各地 药厂 普通 生产厂
低 低 药品处方要求 高
39
例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异
专利处方生产厂战略群体 购买者 讨价能 力 供应商 讨价能 力 全国各地药厂战略群体 普通生产厂战略群体
不存在适当的替代品
供应商和购买者的讨价还价能力弱
总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力
28
进入与退出障碍对行业盈利性的影响
退出障碍
低 高
进 入 障 碍
低 低 稳定的回报
高
低 风险回报 高 风险回报
29
高 稳定的回报
驱动行业竞争状况变化的力量
5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动 各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化 宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况
行业结构—企业行为—绩效的关系
行业 类型 完全 竞争 垄断 竞争
行业特性
竞争企业众多 产品同质化 进入或退出成本低
例
原油市场
企业行为 选择
价格接受
预期的企 社会财富 业绩效 含义
正常 社会财富
最大化
竞争企业多
产品异质化 进入或退出成本不高 竞争企业不多
牙膏
30
宏观环境因素变化推动5个力量的变化
政 府 技术
战略与行动使竞争状况变化
经 济
社 31 会
驱动力的分析
• 识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力， 通常这种力量不会超出3-4个 • 评价这些力量会造成什么结果（十分有利 还是十分不利）
32
驱动力的一般类型
使行业增长率长期变化 使购买者变化
7
宏观环境因素——社会文化方面
妇女就业
多种就业方式 对工作生活质量的态度 对环境的敏感度 工作和职业取向的变化
喜好的产品和服务的变化
8
宏观环境因素——技术方面
产品创新
技术应用 民间和政府研发费用的流向 新的通信技术
9
宏观环境因素——全球大环境方面
重要政治事件
低 (按医生处方购药) 多数情况下无能力 (生产厂对关键原材料 一体化经营) 十分低 (专利保护和药物供应 方式限制了新进入者 进入) 低 (高档药品常按最大成 本效益来处理) 中偏低 (专利保护下防止了企业 间恶性竞争)
中等 (零售商选择厂家品牌批量 购进) 低 (供应商获得的优惠折扣 很低) 中等 (市场需求量大，新的品牌 会进入) 十分高 (有多种替代品)
产品改进 提高服务质量 工艺流程革新 领导战略
新兴行业
成熟行业
衰退行业
小生态战略 收获战略 剥离战略
16
行业结构性质与环境机遇（续）
行业性质
多国机遇
一般机遇
全球机遇 全球布局
国际行业
网络行业
先动优势及“胜者通吃”战略

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