供应链案例hm
2010-2017年电信业务总量与业务收入增长情况
• 1.2.3电信业竞争现状促使公司必须以客户需求为前提展开竞争
• 根据波特理论，电信业市场属于竞争激烈，产业链上下游均具有极强议价能 力的市场环境。
• 电信业市场面对的客户主要是国内主要4大运营商。国内4大主要运营商最 终用户占据国内 90%以上；每年网络设备与解决方案采购量占国内95%以上•，每 年网络覆盖面积占国内 98%以上；每年电信运营收入占总收入90%以上。通过以 上数据，说明国内电信运营行业处 于呈现强寡头垄断市场特征。在强寡头垄断市 场环境下，运营商具有极强的议价能力和选 择机会。
这样的组织结构设置下的公司,还处于供应链管理上的第一阶段,关 注部门职能阶段。而在进行了组织结构调整以后,则处在了第二阶 段,内部整合阶段。
• 2.2HM公司信息管理的分析
• HM公司成立至今一直没有采用现代化的信息管理手段,除了在财 务管理上采用的单一记账功能的新中大财务管理软件外,企业的物 流管理、人力资源管理、资产管理等方面一直处于手工记录统计 或者根本不记录统计的状况。在很多资源上没有系统地、实时地、 有效地进行分类和统计,导致历史数据基本无据可查。完全凭借老 员工的个人的记录能力。一旦发生人员流动,该人员所管辖的业务 就会出现管理断档的情况。
• 积极联合国际国内知名企业，在技术与产品领域形成战略合作关系，目前HM 公司已经成为 IBM、Cisco、 Microsoft、EMC、HP、ArrayNetworks、SUN、Oracle、 Sybase等国际知名企业的合作伙伴。在共同的合作和努力 下，为客户提供了全面 而快捷的响应服务，确保系统正常而有效的运行。同时，公司拥有强大的研发实 力，目 前共有各类产品研发人员120多人，为各类工程项目的供货、开发、应用和按时实施提供有效的保障。
• 1.2.1市场环境要求企业以产品管理为核心展开企业管理
• 二十一世纪是新经济时代，电信解决方案及设备制造产业是新经济的主流产 业。电信设备 制造产业主要特点为发展的高速性。它的本质是知识资本化。知识 更新速度极快，其更新 的速度绝非其他经济元素所能比拟的。根据摩尔定律，电 信设备制造产品基础器件-集成 电路的集成度每18个月提高一倍。随着集成电路集 成度的提高，相应电信设备制造产品技 术随之提高。所以，作为个体存在的经济 体在整个经济体系中的地位时时刻刻随其知识含 量的变化而变化。在以市场需求 为推动，以技术发展为拉动的相互作用下，电信产业以惊 人的速度发展。
• HM公司独立研制开发了拥有自主知识产权的光缆/光功率监控系统、动力环 境监控系统、CDMA网络相关产品、电 信增值业务管理平台、数据业务管理平台、 监控网管系统、收入保障系列产品等十几个产品系列，并顺利通过了 IS09001认证、 北京市“高新技术企业”和“软件企业”的认证。
• 目前公司员工总人数已逾300人，其中：计算机信息系统集成高级项目经理 8人；计算机信息系统集成项目经理17 人•，通信建设工程概预算员20人；注册信 息安全专业人员（CISP) 2人；公司管理与技术人员均在通讯行业有着 丰富的从业 经验。
1. HM公司简介
• 1.1 HM公司的概况和现状分析
• HM公司创建于2000年，控股公集 通信软件开发、系统集成和高端咨询服 务于一体、高速成长的高新技术企业。公司在新加坡交易所IPO申请获得 批准， 并于2004年11月18日正式挂牌交易。
• 综上所述，在上述竞争环境中，国内在竞争战略选择上，应该重点放在差异 化及客户忠诚 度上。因此，面向客户需求，以需求为前提，以产品为核心，为客户提供优质的产品与服 务，成为客户战略伙伴，成为电信供应商必然选择。
2. HM的供应链模式
• HM公司的多态供应链模式
• 2.1HM公司组织结构分析 系统集成商是一个典型的供应链上的中游企业，不直接面对最终消费者，而 主
• 电信行业提供的产品与服务主要为运营商的产品及相关服务，产品与服务无 法分开，同时 无论是提供产品还是服务，都需要供货商在一定时间内履行相关责 任。因此，运营商在选 择供货商时需要全面考察供货商的技术及服务能力，从合 作伙伴的角度审慎选择供货商。
• 电信行业发展前期由于需求呈爆炸式增长，市场基本以技术导向，产品技术 引领市场需求 方向。在信息产业高速发展20年后，市场需求按照个性化路线分化， 市场开始细分，每个 细分市场空间压缩。现实市场结构要求运营商发展个性化信 息服务，形成市场战略组合。 因此，需要作为战略伙伴的供应商同时做出相应变 化，完善价值链，推动信息产业发展。 因此，本行业企业为适应发展的需求，应 在完善技术积累的同时建立以产品管理为核心的 管理体系，注重用适当的技术， 研发适当的产品，满足运营商市场发展战略，建立与运营 商的战略伙伴关系。
• 电信设备制造业器件或部件及设备供应商，大部分为具有技术垄断的世界垄 断寡头，如 IBM，Intel，Oracle等。与运营商一样也具有极强的议价能力，但是在 客户选择上与电信运 营商相同，与电信供应商结为战略伙伴面向国内4大运营商。
• 电信业具有一定的技术及资本进入障碍。在IT产业发展初期，由于需求的迅 速膨胀，新进 入者通过掌握新技术与风险资本相结合，迅速占领市场，摒弃影响 产品技术方向。但在相 对成熟的现在，由于技术及资本门槛的增加，新进入者威 胁逐渐减小。第四，行业内部竞 争激烈。虽然中国通信设备制造业在近几年取得 了令人瞩目的成就，但在规模、技术、品 牌等方面与跨国企业的差距依然很大。 目前国内企业在中、低端技术和产品上具有较强国 际竞争力，但在高端产品、产 业核心技术和关键设备等方面仍处于劣势。
力界限和责任常常是模糊的。这和企业内部资源整合的目标是相违背的，必 须建立新的组织结构来要让各个职能部 门超越组织结构的限制，使跨职能 部门的协调顺利实现。
• HM公司企业的核心是运营系统，运营经理是系统的总负责人，整个公司的 运 转是围绕着生产来展开
• 产品中心构成
• 无线业务产品线：下设无线产品部和无线研发部。无线产品部主 要从事公司自主研发的及其他无线网络覆盖直放站系列产品,与基 站组合使用可以有选择性地扩大基站覆盖范围并且可实现灵活便 捷、低成本、高质量的盲区和楼宇室内信号覆盖可以提高基站容 量的利用率。产品主要包括干放、宽带直放站、选带直放站、选 频直放站、光纤直放站、数字直放站等。目前的生产方式主要通 过收购的工厂进行。而无线研发部,主要从事这些产品及新产品的 研发。
• 1.2.2电信发展趋势要求企业把握市场与技术关系
• 在信息技术革命和经济全球化的推动下，世界电信业发生了巨大的变化。当 前世界电信
业正面临信息技术革命以来最深刻的变革。由于种种矛盾相互作用的 结果，电信业在持续 多年的高速发展之后滑向低谷。这种变化正是电信业由初期 迅猛发展，转向成熟稳定发展 的转折。在这种转折过程中，应正确恰当地处理好 市场与技术的辩证关系，顺应电信业发 展趋势。市场和技术实际上是电信运营业 发展的两个不可或缺的驱动轮。市场是龙头，技 术是保障。市场需求是推动技术 创新的原动力；在满足市场需要的同时，进而创造新的业 务和新的市场。新技术 的发展必须要有一个适合人们消费的市场，要有一个实实在在的业 务应用来支撑， 必须处理好先进性与适用性的关系。同时，还要把握好新技术釆用与业务 更替的 关系。任何事物的发展都有一定的连续性，新技术、新业务的发展与传统业务之 • 间是一种继承和发展的关系。新的业务只能从传统业务的基础上逐步发展，新的 应用必须 在原有网络的基础上开发创新，更好地发挥科技对电信发展的推动作用。
• 因此，电信设备及解决方案供应商，作为运营商在产品技术与服务方面的合 作伙伴，应准 确把握市场与技术的关系，积极与运营商共同确定市场个性化需求, 釆用适用性技术，形 成可提供满足个性化需求的解决方案，提高网络增值能力， 增加实现网络价值。因此，电 信设备及解决方案提供商应在管理上支撑客户价值 创造的闭环管理。
供应链战略管理案例分析——
HM公司供应链战略管理
目录
1. HM公司简介 1.1公司概况&现状分析 1.2电信市场行业现状分析
2. HM公司的供应链模式 3. HM公司的供应链战略管理
3.1 HM公司供应链战略管理目标 3.2 HM公司供应链管理战略 3.3 HM公司库存&物流管理
3.3.1HM公司第三方物流方案 3.3.2HM公司合作伙伴的选择 3.4 HM公司信息系统管理 4. HM公司供应链运作的效果分析
这个供应商网络的流通与运营。
•
HM公司供应链示意图
• 传统上，执行同一项工作的人员会被集中成为一个职能部门，这样形成的组 织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时部门划分。主要表 现为按 专业分割，各个职能部门通常只考虑本部门的职能优势，虽然有上 级主管部门进 行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门 主管开始就很难达成 一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整 个工作缺乏跨职能协调，从 而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权
• 增值业务产品线：增值业务主要从事增值业务平台的研发及生产。
• 解决方案产品线：主要为客户提供网络解决方案,系统集成集货。 其中的运营支撑部是为电信行业用户的运营提供支撑保证相关的 产品及服务,如收入保障系统等。
• 技术管理部：负责产品测试,及产品策划。
另外,由两条直接由执行总裁管理的重要产品线
要是企业客户。如图所示，HM公司的目标客户是中国移动、中国网通、中国联 通、中国电信四大运营商。在这个供应链网络中，四大运营商的用户是每一个 有 通信需求的最终用户。HM的供应商有设备及软件供应商、服务供应商、运 输供应 商、仓储供应商等，而HM的各供应商又拥有各自的各类供应商。在这 个供应链网络中，信息流从需求源传递到供应商，又从供应商反馈到需求源。 资金流从需 求源流入供应商，物流和服务流从供应商流入需求源，从而实现了
• HM公司立足于中国快速发展的电信市场，积极联合国际国内知名企业，在技 术与产品领域形成战略合作关系，审 时度势、趋利避害、与时倶进，把公司打造 成具有行业重要影响力的软件开发、系统集成、工程安装及技术服务 一体化的高 科技产业集团。
ZARA与HM供应链的比较
ZARA与H&M供应链的比较分析对于中国传统的服装企业来说，ZARA和H&M是羡慕渴求但又无法复制的。
西班牙的ZA RA和瑞典的H&M，目前是国际上两大成功的服装零售品牌，拥有杰出的供应链协调能力。
其中ZARA的供应链属于典型的需求型供应链，即根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。
H&M取两者所长，包含这两种供应链，既有生产推动，又有需求推动，即双供应链模式。
虽然两家企业的供应链模式不同，但指导思想是相同的，即服装行业成功的本质:快速的响应时间和严格的成本控制。
本为旨在总结归纳两家企业在供应链上的异同点，为中国服装零售企业提供一些可借鉴的经验。
一、公司简介ZARA是西班牙Ind itex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZA RA品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Ind itex集团，为西班牙排名第一，并于近年超越了美国的G AP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，在世界各地78个国家内，设立超过五千多家的服装连锁店。
ZARA主要做服装加工起家，2005年才第一次登上Inter brand发布的全球最佳品牌排行榜，2006年排名已经次于Adida s，品牌价值达42.35亿美元。
2005年全球100个最具价值品牌中，ZARA排77位，被称为“服装业的De ll”。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师的优异设计，紧随世界潮流服装趋势，但价格却更为低廉。
ZARA的战略定位为人们“买得起的快速时尚，采取“快速、少量、多款”的产品管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，吸引更多的消费者。
[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析
![[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/bfcba864dcccda38376baf1ffc4ffe473368fdbc.webp)
[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析一田公司企业简介：丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2022始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
一、强大供应链的产生以及产生背景：强大供应链的产生以及产生背景：作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。
同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。
丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。
２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。
二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。
作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。
环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。
当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。
供应链案例范本
供应链案例范本今天来跟你们唠唠一家超酷的咖啡连锁店的供应链故事。
一、背景。
这家咖啡连锁店呢，在城市里到处都是它的门店，就像星星洒满夜空一样。
他们主打高品质的咖啡，从世界各地搜罗最好的咖啡豆，目标就是让每一个走进店里的顾客都能喝到那一口香浓得像魔法药水一样的咖啡。
二、供应源。
1. 咖啡豆的产地。
他们的咖啡豆那可是来自好几个不同的国家。
比如说，有来自巴西的咖啡豆，巴西就像咖啡豆的大仓库，那里的咖啡豆产量超大，而且味道浓郁，带着一种坚果和巧克力的香气。
还有埃塞俄比亚的咖啡豆，这个地方的咖啡豆就像咖啡界的精灵，有着独特的水果风味，像柑橘、蓝莓之类的味道都能在那一杯咖啡里若有若无地体现出来。
为了确保咖啡豆的品质，他们专门派人到产地去挑选咖啡豆。
这些人就像咖啡侦探一样，在咖啡豆种植园里东嗅嗅西看看，检查咖啡豆的成熟度、大小、颜色等。
而且他们还和当地的种植户建立了长期的合作关系。
这就好比是一场长期的友谊赛，双方都知道对方的需求，种植户知道连锁店想要什么样的咖啡豆，连锁店也知道种植户的种植能力和产量情况。
2. 牛奶的供应。
牛奶对于咖啡来说也是个关键角色，就像咖啡的最佳拍档。
他们选用的是本地的优质奶源。
本地奶源有个好处，就是新鲜度超级高。
牛奶供应商每天清晨就像送牛奶的小精灵一样，把新鲜的牛奶送到各个门店。
而且他们对牛奶的品质要求可严格了，什么脂肪含量、蛋白质含量都有精确的标准，就像挑选咖啡师一样严格。
三、运输环节。
1. 咖啡豆的运输。
咖啡豆从遥远的产地运过来，就像一场长途旅行。
在产地，咖啡豆被精心地包装起来，就像给宝贝穿上了保护盔甲。
然后通过海运或者空运来到国内。
如果是海运呢，时间会长一点，但是成本低，就像坐慢车一样；空运则速度快，能让咖啡豆更快地到达目的地，不过成本也高，就像坐头等舱。
不管是哪种方式，在运输过程中，温度和湿度的控制都非常重要。
就像照顾一个娇嫩的小婴儿，要是温度湿度不对，咖啡豆的品质就会大打折扣。
HM案例分析
无锡职业技术学院题目H&M案例分析院系管理学院班级营销41482学生姓名王晗晗学号指导老师汪蕾职称二零一六年五月目录一、引言 (1)二、提出问题 (1)三、研究方法 (1)四、内部分析 (2)1.公司介绍 (2)2.价值链 (2)3.供应链 (3)五、外部分析 (3)1.西班牙市场的P E S T分析 (3)2.波特五力分析 (4)3.女装行业分析 (4)4.消费者分析 (4)5.行业趋势分析 (4)六、S W O T分析 (5)七、建议 (6)1.战略 (6)2.管理 (6)3.激励员工 (6)八、参考文献 (8)一、引言HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。
当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。
当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。
1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。
打开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到 H&M专卖店里疯狂抢购的人群。
不用怀疑你的眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在2006年，H&M的销售总额达 800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。
H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。
2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，来自Chanel的Karl Lagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。
因为原本天价的大师设计，每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有Karl Lagerfeld For H&M Logo 的衣服而欣喜若狂。
HM和ZARA的异同
HM和ZARA的异同一、供应链差异HM运作的是“双供应链”，即管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链，并以“三合一（即时间、品质和价格）”为它的成本理念，竭力在效率和成本之间寻找平衡点。
在它所推崇的“三合一”理念中，成本的优先级最高。
为了最大可能的降低采购成本，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，而量小但流行性强的服装通常给欧洲的供应商。
此外，HM的生产地总是向拥有优良生产力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
上世纪60年代中期~70年代，HM在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。
而ZARA运用它的“极速供应链”，做到从商品生产、试做、生产到销售，最多只需3周时间，最短只需7天，做到了信息反馈高效、市场反应灵敏，使它的服装紧跟时代潮流。
资料显示，zara的平均前导时间(l ead time)为15天，hm最快为20天，虽然只相差5天，但却让hm赢得了成本优势，相比zara，hm的服装售价便宜30%-50%，“做时尚的跟随者而不是创造者”真正让hm获得了价格上的优势，从这一角度讲，hm做到了廉价与时尚的完美融合，因此深得广大消费的青睐。
二、信息管理渠道方式H&M内部采用名为OFS（OfferFollow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。
对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。
在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
除了采用OF S系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于IC T（Inform ation and Commun icati on Techno logie s）平台完成。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理案例分析L公司是国内一家有名的民营汽车制造公司，为了改善公司各职能部门、车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会，参与人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员。
下面是2009年年终沟通交流会上，涂装车间（涂装）的班长组们正在向总经理抱怨他们的服务部门—零星采购部（零采）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事了，有时候采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套、还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就会起毛。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实有时候我们觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以给零采的工作人员说呀，让他们采购你们用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道给他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
涂装A：对于喷枪，其实我们自己也不知道一些牌子，质量也不错，并且比零采采购的价格还要低些。
第二天，在零星采购部分会场上，总经理把这些问题反馈给零采相关工作人员。
可回答又是另一番情景：零采A：其实我们也很想缩短零采周期，但有些过程不是我们所能控制的，我们只能做好力所能及的。
现在都没有供应商愿意与我们合作了，原因是我们的付款周期越来越长，而且在我们公司一批货款要经过13道关才能批下来，很繁琐。
零采B:虽然财务申报整个程序是走电子流程，但每道关的处理越来越不及时，现在每次都要我们去催，还要听他们的难听话。
ZARAHM供应链对比
ZARAHM供应链对比Zara和H&M的营销策略对比［摘要］西班牙的ZARA和瑞典的H&M, | |询为国际上两人成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。
木文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。
为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。
［关健词］ZARA、H&M、营销策略（一）引言西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零仔商Inditex 公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占?到了公司总销售额的75%左右。
瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz,是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。
目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5, 5亿件，已成为欧洲最人的服装零售连锁企业之一。
这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。
木文旨在比较这阳家公司营销策略的异同。
为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。
（二）ZARA与H&M的莒销策略比较1）产品策略ZARA和H&M采用的都是''少址、多款"的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择，ZARA的''少量、多款"产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。
*龙大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包扌舌三类人员：设计师、市场号家和生产经理。
链管理课程案例案例1供应链的环界划分与分析中国宝洁公司
链管理课程案例案例1供应链的环界划分与分析中国宝洁公司供应链的环节划分与剖析中国宝洁公司2000年3月的一个星期一半夜，广州天河城吉之岛的日用品超市。
在中信广场下班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。
用了几年的飘柔，不时都很喜欢，最近男冤家说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。
可是她在货架前走了两趟，只看到很熟习的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎样都找不到飘柔首乌。
Elaine问旁边的导购小姐，〝不是新出了飘柔首乌吗?怎样找不到呢?〞〝上星期刚上市两天就卖完了。
小姐要不要试一下夏士莲呢?刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。
〞〝我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗?〞〝不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方明天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。
〞Elaine犹疑了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。
走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一同，价钱比飘柔还要廉价。
〝试一下新口味也好〞，于是就买了一瓶。
与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。
销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期逐一上市，全国一个星期卖了40,000箱〔1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支〕。
曾经超越了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里如今没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都曾经断货了。
他们方案把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，添加了10倍，他们知道也许工厂不能够立刻消费出这么多产品出来。
但是无论如何，就算晚一点消费出来，也比如今商场里都在缺货要好。
于是他们通知工厂立刻按新的销售预测消费。
下午一点钟，宝洁公司在广州开发区的工厂接到总部的。
消费方案部经理Rosy看到新的预测需求量，顿时呆若木鸡。
她知道这意味着消费方案量同时也要添加10倍。
但是她很清楚仓库里现有原资料的库存只能支持最多是1.5倍的销售预测。
供应链案例hmPPT课件
-
9
2010-2017年电信业务总量与业务收入增长情况
-
10
• 1.2.3电信业竞争现状促使公司必须以客户需求为前提展开竞争
• 根据波特理论，电信业市场属于竞争激烈，产业链上下游均具有极强议价能 力的市场环境。
• 电信业市场面对的客户主要是国内主要4大运营商。国内4大主要运营商最 终用户占据国内 90%以上；每年网络设备与解决方案采购量占国内95%以上•，每 年网络覆盖面积占国内 98%以上；每年电信运营收入占总收入90%以上。通过以 上数据，说明国内电信运营行业处 于呈现强寡头垄断市场特征。在强寡头垄断市 场环境下，运营商具有极强的议价能力和选 择机会。
• 1.2.1市场环境要求企业以产品管理为核心展开企业管理
• 二十一世纪是新经济时代，电信解决方案及设备制造产业是新经济的主流产 业。电信设备 制造产业主要特点为发展的高速性。它的本质是知识资本化。知识 更新速度极快，其更新 的速度绝非其他经济元素所能比拟的。根据摩尔定律，电 信设备制造产品基础器件-集成 电路的集成度每18个月提高一倍。随着集成电路集 成度的提高，相应电信设备制造产品技 术随之提高。所以，作为个体存在的经济 体在整个经济体系中的地位时时刻刻随其知识含 量的变化而变化。在以市场需求 为推动，以技术发展为拉动的相互作用下，电信产业以惊 人的速度发展。
-
7
• 1.2.2电信发展趋势要求企业把握市场与技术关系
• 在信息技术革命和经济全球化的推动下，世界电信业发生了巨大的变化。当 前世界电信
业正面临信息技术革命以来最深刻的变革。由于种种矛盾相互作用的 结果，电信业在持续 多年的高速发展之后滑向低谷。这种变化正是电信业由初期 迅猛发展，转向成熟稳定发展 的转折。在这种转折过程中，应正确恰当地处理好 市场与技术的辩证关系，顺应电信业发 展趋势。市场和技术实际上是电信运营业 发展的两个不可或缺的驱动轮。市场是龙头，技 术是保障。市场需求是推动技术 创新的原动力；在满足市场需要的同时，进而创造新的业 务和新的市场。新技术 的发展必须要有一个适合人们消费的市场，要有一个实实在在的业 务应用来支撑， 必须处理好先进性与适用性的关系。同时，还要把握好新技术釆用与业务 更替的 关系。任何事物的发展都有一定的连续性，新技术、新业务的发展与传统业务之 • 间是一种继承和发展的关系。新的业务只能从传统业务的基础上逐步发展，新的 应用必须 在原有网络的基础上开发创新，更好地发挥科技对电信发展的推动作用。
中小企业内部控制研究——以HM公司为例(会计学)
目录第1章绪论 (3)1.1研究背景 (3)1.2研究现状 (4)1.2.1国外有关内部控制的理论研究 (4)1.2.2国内有关内部控制的理论研究 (4)1.3研究思路及方法 (5)1.4创新与不足 (6)第2章中小企业内部控制理论概述 (6)2.1内部控制的内容 (6)2.1.1控制环境 (6)2.1.2风险评估 (7)2.1.3控制活动 (7)2.1.4信息与沟通 (7)2.1.5内部监督 (8)2.2内部控制整体框架在中小企业的应用 (8)第3章HM公司内部控制问题及原因分析 (8)3.1 HM公司概况介绍 (9)3.1.1 HM公司的优势 (9)3.1.2 HM公司的发展规划 (9)3.2 HM公司内部控制存在的问题 (9)3.2.1内部控制制度环境不健全 (9)3.2.2风险评估及防御能力较低 (10)3.2.3控制活动及管理不规范 (10)3.2.4信息与沟通渠道欠缺 (11)3.2.5内部监督体系不完善 (11)3.3 HM公司内部控制问题的原因分析 (12)3.3.1产权结构单元化 (12)3.3.2对内部控制认识不足 (12)3.3.3企业资源的限制 (12)第4章改进HM公司内部控制的建议 (13)4.1正确认识内部控制，优化控制环境 (13)4.2加强风险评估，增强风险防御能力 (13)4.3强化控制活动，促进管理科学规范 (14)4.4畅通信息沟通渠道，建设公司内部网络 (14)4.5增强内部监督,保障内控有效性 (14)第5章结论 (15)参考文献 (15)摘要时代在不断地进步，我国中小企业也进入到一个新阶段，目前我国国民经济主体主要依靠中小企业来维持，但是企业中内部控制体系并不够完善。
本文第三章就是针对企业提出内控所存在的问题，这其中最为突出的现象包括企业家的管理能力不强、模式理解不够清晰，内部管理制度欠缺等，如果针对这些问题不及时采取对应措施的话，将对企业未来发展带来不必要的隐患，严重的话不利于国家经济秩序稳定和长久。