华为干部与人才管理
华为人力资源管理全体系(深度好文)
内部选拔与晋升机制
内部选拔
华为鼓励员工通过内部竞聘的方式晋升，员工可以在公司内部 平台上查看岗位信息并申请。内部选拔流程包括简历筛选、面 试评估、背景调查等环节。
吸纳新鲜血液
吸引和留住年轻人才，为企业注入新 的活力和创意。
跨文化融合
在全球化背景下，推动不同文化之间 的交流与融合，形成具有华为特色的 全球化企业文化。
不断创新发展
根据时代变化和企业发展需求，不断 创新企业文化理念和实践方式。
Байду номын сангаас
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华为人力资源管理的核心理念
以人为本
华为始终坚持以人为本的管理理 念，关注员工成长和发展，致力 于为员工提供良好的工作环境和
福利待遇。
绩效导向
华为实行严格的绩效考核制度，以 绩效为导向，激励员工不断追求卓 越，实现个人和公司的共同发展。
长期激励
华为通过员工持股计划、奖金、分 红等长期激励措施，激发员工的积 极性和创造力，促进公司的可持续 发展。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员 工的工作业绩进行量化和 客观评估。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多方面的反馈，全 面评估员工的工作表现。
绩效结果应用与奖惩制度
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薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现多劳多
得、优劳优得的原则。
职位晋升
对绩效考核优秀的员工，给予 晋升机会和更多的职业发展空
员工职业发展规划
华为的人力资源管理
华为的职位与任职资格
• 一、职位分析 （1）职位分析的原则： • --分析而非罗列；--分析的是职位而不是任职者；--基于事实而不是判断；--描述的是职位
现状而非假设
（2）职位分析流程： 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分
析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将 这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体 系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队 伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
级；管理族任职资格分为3级：3级~5级。 为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
华为的职位与任职资格
• 四、任职资格管理 1、任职资格管理的目的：
（ 1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评 价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化 的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 2、任职资格管理的原则
• 运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务 的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案， 并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营 组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。
华为人才链管理体系(人才供应链)
Any question？
一、人才规划 二、人才获取 三、人才发展
提纲
人才获取业务框架
• 招聘质量回溯 • 招聘成本分析
招聘成本
招聘质量
• 面试方法研究 • 考官队伍建设
高端招聘
社会招聘
校园招聘
• 招聘流程建设 • 招聘渠道建设
招聘效率
一、人才规划
二、人才获取
招聘效率管理 招聘质量管理 招聘成本管理 校园招聘管理
PBC沟通
划
制定人力预算
目标值
与签署
到
执
管理执行与监控
行
管理滚动业务计划
流
管理财务预测
程
管理人力预测 管理重点工作
例行决策
BP与预算季 度审视
BP与预算半 年审视
跟踪与闭环
管理KPI
管理运营绩效
管理战略专题
人才规划业务框架
实现组织目标，支撑业务可持续发展
薪酬包
SP/BP
人力资源规划
业务模式/ 流程
华为关于人力预算管控目标改进的要求：
各预算单元应持续提升效率和人均效益，原则上，管控指标基于上一年目标值改 进应不小于 10%。具体规则如下： ➢ 上一年实际值低于目标值的预算单元，基于上一年度目标值进行改进 ➢上一年实际值高于目标值的预算单元，基于上一年度实际值进行改进
工资性薪酬包的结构及影响要素
战略规划到执行流程 （DSTE流程）
战略规划与解码
市场 洞察
确定战略指 引
战略规划（BLM 模型）
集团层面战 略协同
战略规划 批准
识别战略问题/战略专题研究
导出关键成功 要素及战略衡
量指标
制定KPI指标 方案
华为如何搭建人才培养体系
华为如何搭建人才培养体系华为大学建设阶段面临的问题：1.业务快速增长华为年复合增长率达到40%，导致人才储备不足。
业务范围不断扩张，从最早的运营商业务，电信设备等服务，扩充到了消费者领域，像手机、笔记本等。
原来是B2B业务，对于人的能力要求，是截然不同的。
2.队伍相对年轻华为平均年龄在30岁左右。
随着业务的发展，不断的有新的管理岗位、专家岗位空缺，就有一些员工被火线提拔到相应的岗位上去，怎样对他们快速赋能让他们尽快适应岗位要求，是一个很重要的命题。
3.员工学历较高华为员工大部分是本科以上学历。
生产线，基本是大专以上学历。
随着华为对基础研发的投入和新业务的拓展，员工的学历越来越高。
大量的博士、博士后、海归纷纷被华为招至麾下。
4.全球化华为业务遍布170多个国家。
在海外区域，员工的本地化率接近80%，十个员工当中有八个是本地员工。
怎么样让不同文化、不同种族的人能够同等地被赋能，是一个巨大的挑战。
二、华为不同阶段的人才培养1、初创期 1987年华为初创~90年代末华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。
这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。
更多的是解决业务的需要。
这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。
这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系统化展开。
2、系统化管理 90年代末~新千年初华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具。
96年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华为驻点调研，98年正式发布。
华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。
这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华为培训中心，这就是华为大学的前身。
华为干部管理理念
干部一定要成为永恒的制度要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制.公司不迁就任何人.华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。
华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰.”1、华为干部不是终身制华为公司坚决要把“夹心阶层"消灭掉,这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。
“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。
“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。
对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。
至少,我看不清华为长远未来的前景。
所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人,一定要整饬吏治.对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时,副职也不能让他干.对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退.若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望.没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部,我们都不会姑息养奸,大树底下并不好乘凉。
整改干部队伍的目的，是要公司活下去.要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。
这也是我们整改的宗旨。
我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。
在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。
华为干部管理七步曲
开 放
妥 协
灰
度
板报侠
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2.干部四力是持续取得高绩效的关键行为
经验
建立干部能力和经验词典
能力
板报侠
• 特定业务经验 • 基层经验 • 跨区域经验 • 培育客户关系
• 特定区域经验 • 基层经验
业务 管理 经验 经验
区域 特殊 经验 经验
• 人员管理 • 项目经营 • 担当盈亏
• 开创性经验 • 扭转劣势 • 业务变革
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6.干部梯队建设和后备干部培养
板报侠
公司的责任是选拔
• 创造内部竞争环境 • 向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会 • 不断选拔和淘汰
将军是打出来的：
优秀干部要流动
在实战中发展干部
• 干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部
和干部的板结
• 没有周边工作经验的人不能当主管
• 没有海外一线工作经验的人不能任命到18级正职以上
…… “舒适区”
• 通过他人完成工作 • 分配工作、评估绩效 • 激励、辅导、反馈
板报侠
干部管理 高级研讨班
GMDP
基层干部 转身
专业任职 能力提升
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4. “7-2-1模型” 是干部发展中的主要模式
板报侠
70%的能力 通过工作实践中得来
• 项目制工作 • 跨部门工作 • 轮岗
20%
70%
100%能力提升
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1.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
华为从规模增长到追求长期有效增长，是公司实现获利能力和未来潜在获利机会的综合表现。
板报侠
增长
• 吸引和保留人才 • 获得外部资源的整合力 • 消化社会成本的增长和内部熵增
华为人力资源管理体系
华为人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向 EMT 提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。
秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责1. 根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。
通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2. 根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。
3. 根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。
4. 根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。
5. 建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。
6. 根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。
7. 根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。
8. 基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
对人才要做到知人善用
对人才要做到知人善用在华为的人才结构中，干部是其非常重要的组成部分。
因为华为内部等级森严，且公司人员众多，作为管理中坚的干部是确保其各种管理改革、业务开展顺利执行的关键力量。
所以华为对于公司干部的选拔非常重视，这种选拔上的严格体现在选拔标准、后备队和末位淘汰等制度上。
它们保证了华为建立一支不屈不挠、奋不顾身的职业化管理队伍，以此来为华为的每一次起飞保驾护航。
华为在选拔干部时，一直秉承这样的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。
这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。
因此，华为在选拔管理者的过程中，主要坚持了以下几个标准。
1．具备“狼”的特性华为可以说是一家以狼性起家的公司，甚至后来形成了狼性文化。
在当时大多数中国企业提倡中庸、提倡宽容文化的大环境中，华为这样做显得独树一帜，甚至被一些企业所不屑。
这固然与任正非本人的忧患意识有关，同时，这恰恰是华为作为民营企业应对所面临的众多挑战和生存压力所不得不做出的选择。
任正非曾多次在讲话中提到：企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
这三大特性也可以理解为华为选拔人才的三个标准。
这三大特性后来发展成为华为衡量优秀管理者“狼性”的三个标准：一、具有敬业精神，对工作认真。
改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。
企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个重要因素。
一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。
没有献身精神的人就不要去做管理。
三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
具体说来，华为要求管理者们要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
关于干部选拔标准，任正非在一次讲话中谈道：我们要坚持以前制定的几条干部评定标准。
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一般社会招聘
招聘会招聘
根据《薪资管理制度》《岗位说明书》确定岗位薪资，工作内容，岗位任职资格 及要求，拟定招聘宣传资料，经行政人事经理审批后，予以发布。
收集汇总应聘简历及材料，根据岗位任职资格及岗位描述，针对应聘材料对应试 者进行初步筛选。
否 是否通过筛选
是 拟制初选人员名单，经批准后，通知被
选者参加面试。
内部招聘
社会招聘 招聘会招聘 网络招聘
初选人员名单 通知初选合格人员参加面试
综合素质测试或面试 填写《面试人员评价表》
招聘面试流程
通知 不合 格者 应征 面试 结果
用人部门
能根据各用人部门岗位具体要求，组织管业 技能测试或笔试。笔试
综合分析面试和笔试情况
否 是否合格 是
收集面试记录表和笔试试卷
根据部门岗位要求，组织直接领导进行专业 技能面试。
拟定员工工作及物品移交 清单
工作及物品移交清单
解除（终止）劳动合同通 知书
工作及物品移交清单
员工办理工作及物品移交
存档
行政人事部
签竞业协议
根据签定的竞业协议条款， 计算经济补偿金
人事主管审核后交行政人 事经理审批
递交总经理/董事会签批
通知财务支付经济补偿金
出具考勤记录、离职结算 清单
在员工离职结算清单 ，工作及物品移交清单上
会签，核算员工工资。
填写员工辞职申请表
员工辞职流程 行政人事部
各部门
进行离职面谈，了解离 职原因
是否有解 决方案
否
是 通知相关部门
人事主管批准后，交行 政人事经理批准
根据职务级别
否
确定是否需要
总经理审批
是
部门主管级以上员工需 总经理批准
辞职申请表 通知员工办理离职手续
存档
否
是否需要竞业协定
是
与员工签订竞业协定
部门主管/经理及时与 员工面谈，寻求解决方
否 是否合格 是
根据部门岗位要求，组织部门主管进行综合 面试（根据人员录用审批权限，逐级面试）。
填写《面试人员评价表》 否
是否合格
是 面试合格人员名单
各部门
招聘推荐及奖励申请流程（老带新） 行政人事部
员工推荐奖励政策
员工根据招聘计划，推荐合适人选，提供相 应应聘材料
应聘人员资料
面向全公司宣传员工推荐奖励政策 公布招聘计划鼓励员工推荐 收集汇总员工推荐资料 应聘人员登记表
30天以上假期、总经理 批准
部门主管批准
行政人事部经理批准受理
人事文员办理休假受理手续
员工休假 假期满，回公司行政人事部办理销假手续，
提供相关证明文件。 续假，按请假流程重新请假，可电话续假。
产假
婚/丧假 提供相关证明
部门主管审核
部门经理/总监/分管副 总审核
总经理审核 董事长批准
员工
提出提前解除劳动合同 申请
案
辞职申请表
解决方案 是否被接
受
是 否
将员工辞职申请表交行 政人事部
辞职申请表
根据协商解决方案，重 新安排员工工作或生活，
撤销员工辞职申请
各部门拟定工作及物品移 交清单
工作及物品移交清单
根据各类协定，计算收支
人事主管审核后，交行政 人事经理批准
通知财务，向员工收取违 约金支付补偿金和结清其
它未清项目
招聘流程
信息反馈推荐人员 结束
否 是否录用
是
90天满，根据员工推荐奖励政策，申请兑现 奖励。
财务部审核
奖励申请，奖励方案报审
否 是否符合政策
是 行政人事部经理审核
财工奖励情况资料存档
行政人事部
新员工入职及试用期管理流程
用人部门
招聘执行流程
新员工报到
员工填写《员工档案表》，提交1寸相片6张， 身份证复印件1（正反面）一份，有效健康证 明，工商银行卡复印件一份，学历、学位、
解除员工劳动合同申请表
存档
填写劳动合同终止通知书
递交总经理/董事会签字确 认
解除（终止）劳动合同通 知书
否 是否需要 竞业协议 是 签竞业协议
员工解聘流程（1） 各部门
部门主管提出解除员工劳 动合同申请
员工
解除员工劳动合同申请表
部门经理/分管副总审批 是
是否同意
否 结束
财务部
解除（终止）劳动合同通 知书
职称证书复印件一份。建立员工档案
入职培训（基本规章制度、公司基本介绍等 基本信息讲解）
入职培训效果测试
员工签订《任职保证书》\新进员工入职指南、 劳动合同
办理员工工作证、考勤登记
接收新员工 带领新员工参观部门 ，讲解部门基本情况。
介绍基本职能及岗位职责 基本安全操作常识培训
指定试用期导师 30天后，满月调查 50天后、试用期转正评估 给出评估意见，及转正意见
结果反馈应征者
招聘面试流程
制定面试合格人员名单，根据应征者提 供的应聘材料，对应征者进行背景调查。
将背景调查信息综合处理，附应征者应 聘材料，报用人部门及公司领导决策。
否 是否录用
是 将录用信息通知应征者，确定到岗日期。 （与拟录用人员洽谈薪资等各项待遇）
结果反馈应征者
员工入职流程
网络招聘
行政人事部
华为干部与人才管理
总经理
新增岗位需经总经理批准
否 退回/结束
是否同意 是
招聘申请流程 行政人事部
用人部门
用人部门提出用人需求， 填写《招聘申请表》
出具离职证明
更新员工信息库OA/ERP
存档
离职结算单 各部门会签离职结算单
财务部
收取违约金支付补偿金， 结清其它未清项目，并在
离职结算单上签字。
行政人事部
行政人事部审核
否
是否符合
劳动合同
法及公司
反
相关规定
是
馈
人事主管审核后，提交行
相 关 部
政人事经理审批并注明审 批意见。
门 否
是否同意
是
递交总经理/董事会签批
带领新员工参观公司
将新员工送至用人部门
50天后、进行试用期转正评估 办理转正手续
购买社保
将员工转正评估资料、劳动合同、社保资料 并入员工档案
请（销）假流程
员工填写《请假申请表》
事假
病假 镇级以上医院休假证明
工伤假 镇级以上医院休假证明
7天以内假期，部门主 管批准
15天以内假期，部门经 理批准
30天以内假期、总监/ 分管副总批准
人事主管审核，是否超编，是 否新增岗位。
部门主管批准
否 是否同意 是 送行政人事部经理审核
部门经理/总监/分管副总审核
是 是否同意
是
否
是否同意
否 退回/结束
是
下达招聘指令
确定招聘周期，最迟报道时间 等信息。
人事主管备案，统筹执行
人事日常工作流程图
招聘执行流程
内部招聘
招聘执行流程
根据用人部门《招聘申请表》拟 定人员招聘计划，确定招聘渠道