全面预算管理介绍
全面预算管理的原理及应用
全面预算管理的原理及应用一、什么是全面预算管理全面预算管理是一种企业财务管理方式，通过对企业的各项经济业务进行全面计划、全面控制和全面协调，实现企业资源的合理配置和利益最大化。
全面预算管理将预算制度应用到企业的方方面面，包括制定全面预算、执行全面预算、控制全面预算等环节，以实现企业整体经济目标的统筹和实现。
二、全面预算管理的原理全面预算管理的原理主要包括以下几个方面：1.统一目标全面预算管理要求企业在制定预算时，统一确定明确的预算目标，并将其分解为各个部门和个人的任务和责任，以确保整体目标的实现。
2.计划与控制全面预算管理通过制定详细的计划与预算，将各项经济业务的目标、计划和控制措施明确化，以便对各项业务进行有效的控制和监督。
3.信息沟通和反馈全面预算管理要求企业内部各个层级之间进行定期的沟通和反馈，确保信息的畅通和及时性，以便及时调整预算计划和控制措施。
4.绩效评估全面预算管理通过对各项经济业务的实际执行情况进行评估，发现问题和不足，及时调整预算计划和控制措施，以提高企业的经济效益。
三、全面预算管理的应用全面预算管理可以应用于企业的各个方面，包括财务预算、销售预算、生产预算等，以实现企业的全面管理和有效控制。
以下列举了几个常见的应用方向：1.财务预算财务预算是全面预算管理中最基础也最重要的一部分。
通过制定财务预算，企业可以合理规划和利用资金，确保企业的经济活动得到正常开展，并实现利润最大化。
2.销售预算销售预算是企业在制定销售计划和销售目标时所进行的预测和规划。
通过销售预算，企业可以了解市场需求和竞争情况，制定合理的销售策略，并利用预算来控制销售成本和实现销售利润的最大化。
3.生产预算生产预算是在制定生产计划时进行的预测和规划。
通过生产预算，企业可以根据市场需求和生产能力，合理安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，并实现产品的质量和交货期要求。
4.人力资源预算人力资源预算是在制定人力资源计划时进行的预测和规划。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。
中文名全面预算管理外文名Total Budget Management作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。
目的常言道，凡事预则立，不预则废。
全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
全面预算管理要点
06 全面预算管理案例研究
案例一：某制造企业的全面预算管理实践
背景介绍
某制造企业为提高经营效率，实施全面预算管理。
实施过程
制定预算目标、分解预算任务、监控预算执行、调整预算偏差。
成效分析
通过全面预算管理，该企业实现了资源优化配置，提高了生产效率 和成本控制能力。
案例二：某零售企业的全面预算管理优化
正偏差。
调整预算计划
根据实际情况和内外部环境的变 化，对预算计划进行适时调整，
确保预算目标的实现。
预算分析与调整
01
02
03
预算分析
定期对预算执行情况进行 深入分析，找出差异原因， 提出改进措施和建议。
调整预算方案
根据分析结果，对预算方 案进行必要的调整，优化 资源配置，提高预算管理 效果。
反馈与改进
成效分析
全面预算管理转型使该企业提高了风险控制能力，优化了 资源配置，促进了业务持续健康发展。
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将预算调整结果反馈给各部门，确保各部门了解并遵循新的预算方 案。
预算考核与激励
1 2
制定考核标准
根据企业战略目标和各部门职责，制定合理的预 算考核标准。
进行考核评估
定期对各部门进行考核评估，对预算执行情况进 行客观评价。
3
激励与惩罚措施
根据考核结果，实施相应的激励和惩罚措施，激 发员工积极性，提高预算管理效果。
有助于优化资源配置
全面预算管理能够合理分配企业资源， 提高资源利用效率，为企业创造更大 的价值。
有助于提高管理效率
全面预算管理能够明确各部门的职责 和权限，规范管理流程，提高企业管 理效率。
什么是全面预算管理
什么是全面预算管理全面预算管理是一种组织在财务管理和企业战略中广泛应用的方法，旨在实现全方位的财务控制和有效决策的制定。
全面预算管理通过有效的预算编制、实施和监控，有助于企业实现长远目标、有效配备资源以及提高决策制定的准确性和可靠性。
全面预算管理主要包含以下几个方面：1. 预算编制：全面预算管理要求企业对所有方面进行预算编制，包括收入、支出、资本投资、债务和资产等。
通过编制各项预算，企业可以更好地了解自己的财务状况，并为未来制定战略和目标提供参考。
2. 预算实施：预算的实施是将预算中确定的目标转化为实际行动的过程。
全面预算管理要求企业在实施过程中对预算进行监控和调整，确保预算目标能够得到有效地执行。
3. 预算监控：预算监控是对实际执行情况与预算进行对比，并及时发现和纠正偏差的过程。
全面预算管理通过对预算执行情况的监控，可以帮助企业提前发现问题，及时采取措施加以解决，确保企业财务目标的实现。
4. 预算评估：预算评估是对预算执行情况进行定期评估和总结的过程。
通过对预算执行情况的评估，企业可以了解自己的财务状况和经营绩效，并对未来的预算编制和实施提供参考。
全面预算管理的优势在于能够帮助企业做出明智的财务决策，并提高财务控制和资源配置的效率。
通过全面预算管理，企业能够更好地管理和控制财务风险，提高经营绩效，实现长期发展目标。
然而，全面预算管理也存在一些挑战和限制。
首先，预算编制和实施需要大量的时间和精力，需要企业有一支专业的预算团队。
其次，预算编制和实施过程中的变化和不确定性可能会影响预算的准确性和可靠性。
最后，全面预算管理需要企业建立一套完善的预算管理体系，包括制定与组织相适应的预算政策和流程，培训员工的预算管理技能等。
总的来说，全面预算管理是一种重要的财务管理方法，可以帮助企业实现有效的财务控制和决策制定。
企业应根据自身情况，合理制定和实施全面预算管理，以提高财务管理水平和经营绩效，实现可持续发展。
全面预算管理制度
全面预算管理制度前言全面预算管理制度是一种行政预算管理模式，旨在提高政府预算管理的效能和透亮度，同时也能够促进国家经济的稳定进展。
近年来，全面预算管理制度在国内国外渐渐普及和深入推广，对于提高政府预算管理的效率、规范行政行为具有极其紧要的意义。
本文将从以下几个方面来认真介绍全面预算管理制度的相关内容。
全面预算管理制度的概念和原则概念全面预算管理制度是指以政府预算为统筹，以预算编制、执行、审核、监督和评价为核心内容，实现国家资源的有机配置、增长社会福利、促进经济持续进展的一种行政预算管理模式。
原则全面预算管理制度的实施需要遵从以下原则：1.国家财政稳定有序原则，即保证国家预算总量的稳定和有序。
2.政策导向原则，即顺应国家政策导向，将政策目标融入到预算编制过程中。
3.经济效益原则，即从长期利益启程，在保证社会公共服务、促进社会福利进展的同时，重视提高预算使用效益。
4.开放透亮原则，即确保预算的公开透亮，便于监督和评估。
5.规范管理原则，即对预算编制、执行、监督和评估过程进行规范管理。
全面预算管理制度实施的流程全面预算管理制度实施的流程如下：第一步确定计划目标及指标。
第二步编制预算方案。
第三步审核预算方案。
第四步将预算方案报送审批。
第五步实施预算。
第六步监督和评价预算实施情况。
全面预算管理制度的优点全面预算管理制度的实施，具有以下优点：1.提高政府预算管理的效能和透亮度，防止预算的滥用和挥霍。
2.促进国家经济的稳定进展，构建健全的财政体系。
3.改善社会公共服务水平，更好地充足民生需求。
4.提高社会福利水平，加强人民群众对政府的信任和充足度。
全面预算管理制度的应用范围全面预算管理制度适用于国家全部行政管理部门、事业单位、公立医院和学校等具有预算编制和执行职责的机构。
全面预算管理制度的进展趋势将来全面预算管理制度的进展趋势有以下几个方面：1.数据科技化进展，实现数字化、网络化管理。
2.预算公开透亮，重视信息公开和社会监督。
全面预算管理内容
全面预算管理内容一、引言全面预算管理是指企业或组织在制定预算过程中，将所有相关方面的预算内容纳入考虑，并进行综合管理的一种方法。
全面预算管理不仅包括财务预算，还包括营销预算、生产预算、人力资源预算等各个方面的预算内容。
全面预算管理可以帮助企业或组织更好地规划和控制资源，提高经营效益，实现可持续发展。
二、财务预算管理财务预算管理是全面预算管理的核心内容之一。
财务预算管理主要涉及企业的资金、资产、负债和所有者权益等方面的预算内容。
在财务预算管理中，企业需要预测和规划未来一段时间内的收入、成本、利润等财务指标，以便更好地安排资金使用和资本投资，实现财务目标。
三、营销预算管理营销预算管理是全面预算管理中的重要组成部分。
营销预算管理主要涉及企业的市场营销活动和销售目标。
在营销预算管理中，企业需要制定适当的市场营销策略，并根据市场需求和竞争状况预测销售额和销售成本等指标，以便更好地规划和控制营销资源，提高市场份额和销售业绩。
四、生产预算管理生产预算管理是全面预算管理的重要内容之一。
生产预算管理主要涉及企业的生产活动和生产能力。
在生产预算管理中，企业需要根据市场需求和产品销售计划，预测和规划生产量、原材料采购、生产成本等指标，以便更好地安排生产资源，提高生产效率和产品质量，实现生产目标。
五、人力资源预算管理人力资源预算管理是全面预算管理的重要组成部分。
人力资源预算管理主要涉及企业的人力资源需求和人力资源开发利用。
在人力资源预算管理中，企业需要根据组织发展战略和岗位需求，预测和规划人力资源的数量、结构和成本等指标，以便更好地招聘、培训和激励员工，提高组织绩效和员工满意度。
六、绩效评估与控制全面预算管理不仅包括预算的制定和执行，还包括绩效评估和控制。
绩效评估是指根据预算设定的目标和指标，对实际执行情况进行评估和比较，以便发现问题和改进措施。
控制是指通过预算执行和绩效评估，及时发现和纠正偏差，确保预算的有效执行和目标的实现。
全面预算管理
资 及 福 利 预
算 预算算算
算
算
生
产
产量
成
预算
本
预
算
销量 预算
价格 预测
销售费 用预算
销售收 入预算
销售成 本预算
预算准备 采购预算 其他预算
生产预算
研发预算
销售预算
管财 理务 费费 用用 预预 算算
固在对 定建外 资工投 产程资 预预预 算算算
费用预算
税金预算
经营预算
筹资预算
资本预算
资金预算 财务预算
预算职责
9向董事会建议年度预算目标 9分解落实年度预算目标 9审议年度预算（草案）并提
例 交董事会批准
9预算追加调整和仲裁 9制定预算管理制度等
9拟订和修订预算管理制度 9组织预算目标测算 9组织预算编制并汇总平衡 9预算过程控制 9预算汇总分析 9预算考核及兑现 9预算矛盾协调 9预算执行结果审计等
2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》第 四章十七条指出“企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实 行财务预算管理制度。”
2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意 见》中对企业应实行财务预算提出了指导性的意见。
2006年12月4日，财政部颁发了新的《企业财务通则》（财政部令第 41号） 。第二章的第十一条：企业应当建立财务预算管理制度，以 现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金 筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施 全面预算管理。
9 经营预算
9 （经营预算） 9 资金预算
9 控制付款
9 周资金计划
预算特点
宏观控制 关注结果（目 标） 年度考核
全面预算管理制度(精选10篇)
全面预算管理制度一、目的1.1 为确保公司预算的科学、合理、透明、公正、规范管理，提高公司财务管理的科学性和准确性，防范和控制企业风险，制定全面预算管理制度。
二、范围2.1 本制度适用于公司全体员工及相关部门。
2.2 全面预算管理制度包括预算编制、预算执行和预算评估。
三、制度制定程序3.1 制定备忘录，明确制度制定的目的、内容、执行主体等。
3.2 收集有关法律法规及公司内部政策规定，制定前期准备工作的时间表。
3.3 按照时间表，组织起草全面预算管理制度。
3.4 内部审查，形成正式拟定版。
3.5 召开会议进行讨论，对制度进行修改完善。
3.6 制订正式版，经领导审批后施行。
四、制度内容4.1 预算编制4.1.1 编制范围：公司的各项预算。
4.1.2 编制目的：科学、合理、透明和公正地筹划公司每年的预算，保证公司按照预算安排进行运营。
4.1.3 编制程序：详细说明预算编制的流程、时间表，明确到达各个阶段的条件及审批程序，并设置相应的风险提示。
4.1.4 告知义务：预算编制的相关信息应向合适的机构和员工提供，以便全面了解公司的经济状况和预算实现情况。
4.2 预算执行4.2.1 预算执行的目的：确保公司实施预算计划的顺利进行，避免超预算和损失。
4.2.2 责任主体：包括财务部门、业务部门等。
财务部门与业务部门应紧密配合，严格执行预算，避免预算行动不一致或不当行动的风险。
4.2.3预算执行的责任：执行单位应按时、按量、按质执行预算计划，保证资金安相关资金运转的安全性。
4.2.4 预算执行的审批程序：对预算执行情况的可行性进行完整审查，保证财务管理工作的完整性和准确性。
4.3 预算评估4.3.1 预算评估的目的：对公司的预算进行检查、分析和评价，为下一年度的预算制定打好基础。
4.3.2责任主体：财务部门及相关业务部门负责制定预算评估体系，实施未来预算计划。
4.3.3 预算评估的程序：评估方式及期限等。
对超预算支出、成本升高等预算状况进行分析；数据收集、分析程序、评估程序等细节的说明。
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机构 全面预算管理委员会
成员
职能
董事长、总经理、部 分高层管理人员
确定经营目标； 审定、签发制度；
审批年度预算； 提出改进要求；
仲裁预算冲突
财务部、总经办 预算管理执行单位
对预算负有专业 管理职责的部门
编制预算原则；分析经营环 境、市场状况、生产经营条 件；组织预算编制、执行； 负责协调、跟踪、考核及调 整工作
责任 胜于 能力
预全算面预调算整流程
董事会 预算管委会 财务部 发展部 计划部 事业单位或部门
提出 调查分析
偏差分析中的重大差异 偏差分析中的重大差异 预算调整申请 （偏差率在10%以上）
偏差原因确系外部条件发生变化
修改
修改预算方案
审核预算修改方案、 审批偏差在10-20% 的修改方案
审核批准
审批偏差 在20%以 上的预算 修改方案
年度经营计划 和预算
营销计划 采购计划 投资计划 人力资源规划 生产规划
经营预算
现金预算（表）
销售数量预算（表）
预计损益（表）
销售金额预算（表）
预计资产负债（表） 预计现金流量（表） 关键营运指标预算（表）
资本支出预算
固定资产投资预算（表） （购置、扩建、改建、更新， 反映投资的时间、规模、 收益以及资金的筹措方式等）
全面销预售算预算（Sales Budget）
销售预算是为销售活动编制的，是总预算的基 础和其他预算的出发点，它的正确编制将保证 整个总预算的质量。一般说来，企业的销售决 定生产，即“以销定产”。销售预算和生产预 算一经确定，就成为各项生产成本预算的依据。
责任23胜于 能力
全销面预售算预算（Sales Budget）
SWOT分析 图
面对挑战的对策
7、主要策略
1. 针对××市场……
(根据S1,W1,O2,T3) 2. ……
(根据…… ) 注3. ： （. 1）从竞争优势和机 会推出加强核心能力的 策略；从面对劣势与威 胁的对策中得出补短板 的策略。所有策略都应 是基于公司年度规划指 导思想、部门目标及前 面的分析（针对目标客 户群的定位和SWOT分 析）归纳形成的。 （2）为战略举措综述 ，用精炼的语言概括主 要策略； （3）所有的策略举措 需加以阐释。
明确目标 协调工作 控制经济活动 考核工作业绩！
责任 胜于 能力
全全面面预预算算与战略、计划关系
发展战略规划
年度经营计划
➢明确对客户、员工、 ➢在发展战略的指导下，
合作伙伴、政府及相 将经营策略与经营计划
关利益者的关系，并
有机结合。包括：年度 经营方针和目标；
作出承诺；
➢主要经营管理业绩指
➢明确竞争战略与经 标及计划；
➢ 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价 ➢ 预计应收款项=预计销售收入+预计增值税销项税额 ➢ 预计现金收入=收回以前季度应收款项+收回本季度
应收款项
责任25胜于 能力
全销面预售算预算（Sales Budget） 特别注意
为了便于编制财务预算，应在编制销售预算的同 时编制现金收入计算表（应列出全年及各季的现 金收入额，其中各季度的现金收入额由本季销售 所得现金和本季收到上季销售所得现金两个部分 组成），用来反映销售所得现金数额。
效益测算
市场 分析 外部 环境 内部 条件
预算布置
编制过程
各事业部 生产规模
资源分配
效益分析
预算管理 委员会
基准方案
预算编制大纲
责任 胜于 能力
全全面预面算预算的编制时间
预算的编制时间可因预算的内容和实际情况而定 一般情况下，正常的业务预算和财务预算以一年为期，年内按月、季、半年 细分 预算期间与会计期间保持一致
业务预算
销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 单位成本预算 销售费用预算 管理费用预算 资本支出预算 筹资预算等
财务预算
资产负债表 损效益表 现金流量表
预算具有系统性特征，各项预算之间有密切的联系。通常预算以限制性因 素的业务预算为起点，并结合市场经济的特点，如销售预算。
责任 胜于 能力
12、述职、 考评和奖惩
责任 胜于 能力
全公面司预算全面预算管理模式
战略目标
营销费用预算
工厂销售预算
投资预算
生产 预算
成品 库存
原料 库存
材料采 购预算
人工费用 预算
制造费用 预算
管理费用 预算
销售费用 预算
财务费用 预算
预计损益表
预计资产负债表
预计现金流量表
责任 胜于 能力
全预面算预算的分类
预算
责任 胜于 能力
全全面面预算预算管理流程 全面预算管理流程
确定预算单位 预算目标提示 预算预案编制 预算草案编制 下达预算目标 跟踪分析 决算与考核
确定预算 单位名单
督促与核 准二级单 位确定的 三级预算 单位名单
自上而下 自下而上 相结合
目标： 利润总额 净资产收 益
二级预算
单位分解
指标与组
织编制 各预算单
全如面何预算编制全面预算？
经营（业务）预算 财务（现金）预算 资本支出预算
责任21胜于 能力
全面预算
全面预算的编制实例 （销售起点）
销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
期末产成品存货预算 销售与管理费用预算 现金预算 预计损益表 预计资产负债表
责任 胜于 能力
全各面预项算预算的相互关系
销售预算
销售预测
生产预算
销售费用预算 管理费用预算
直接人工预算 直接材料预算 制造费用预算
单位成本及存货预算
预计损益表
责任 胜于 能力
现金流量预算
资本支出预算
预计资产负债表
全预面算预算编制流程 ---预算纲要
内容 总纲 实绩回顾
宏观经济及行业形势分析
内部条件分析
生产规模/组织计划
位根据上
各职能部 级单位意
门审核汇 见进行修
总
改，编制
草案
根据董事会
要求进行
修改
董事会 通过年 度预算
下达预算 目标
定期预算 分析制度 年、月、 季报表
董事会 通过年 度决算
组织进行
总公司审计 监督、及时 反馈
经营者业 绩评估与 考核
责任 胜于 能力
预全算面预控算制汇报流程
董事会 预算管理委员会
公司总的预算执行情况分析 事业单位预算执行情况分析 管理部门预算执行情况分析 年度预算执行情况分析概算 （每年10月前）
预算编制的基本方法
固定预算 弹性预算 定期预算 滚动预算 零基预算
责任 胜于 能力
全面固预定算预算
固定预算 指预算期某一固定 业务量水平为基础 所编制的预算。
责任 胜于 能力
优点：简便易行
缺点: 业务量偏离时，预算的控制 和评价标准失效。
全弹面性预算预算
弹性预算指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的，能够适应不同业务 量情况的预算。 这种预算是针对固定预算的不足而设计的，其预算编制的依据不是一个固定的量， 而是一个业务范围。 理论上讲，所有预算都可采用弹性预算的方法。实际工作中，从经济角度出发， 弹性预算常用于成本、费用、利润预算的编制。
营方针；
➢明确资源配置的原 则；
➢明确关注的期量目 标与努力的方向；
➢为达到目标的实施举 措；
➢影响经营计划完成的 主要风险及对策；
➢详细的经营管理工作 计划与期量表；
年度全面预算
以货币和数据的形 式对一定时期内的 资金运动进行事前 预测、事中控制、 事后监督考核的管 理活动。以价值量 指标反映企业各项 业务预算和资本预 算的结果。
责任 胜于 能力
全零面基预算预算
零基预算——ZERO-BASE BUDGETING，即以零为基础的预算。一切从零开始， 对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。 零基预算的基本操作步骤： •确定决策单位。即零基预算的基本组成成份。将整个企业按照部门、业务或作 业中心划分为若干决策单元，它是零基预算的基础。 •制定一揽子决策。即对决策单元的活动进行分析和描述。包括：
弹性预算的基本运作方式有列表法和公式法。 列表法：在可预见的业务量范围内，根据各项成本费用的不同习性，近照 一定的 业务量间隔，分别进行其费用额预算，并将结果汇总列入一个预算表格中。业务量 间隔通常为5%-10% 公式法：在成本习性分析的基础上，按成本费用的线性公式：Y=A+BX 来代表一 定业务量范围内的预算方法。 公式法的关键在于：对各项成本、费用的习性分析，找出各项成本费用的A、B 值。
销售预算主要是根据年度的利润目标和销售预测对预算期内产品的销售量 和销售额等做出计划，同时还要根据收款条件进一步确定应收账款数额和 实收现金数额。
销售预算编制的依据：科学的销售预测；产品的销售单价；产品销售的收 款条件。
责任24胜于 能力
全销面预售算预算（Sales Budget）
因此，销售预算必须以销售预测为基础，根据未来期间预计的销售量 和销售单价，即可求出预计的销售收入：
各事业单位执行情况 分析及建议
管理部门执行情况 分析及建议
预算管理部门
责任 胜于 能力
财务分析、经营分析、控制报告
各事业单位
管理部门
全面预预算算 管理的考评
预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价。
预算孝评的基本内容
以预算主体为考评对象 以预算目标为核心 通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，并分析差异的原因， 据此评价各责任主体的业绩。
本单位所从事业务的目的； 不从事此业务产生的后果金满足时所取得的不同效果 进行成本效益分析，排列优先顺序，分配资金落实预算。