全面预算管理的主要内容
浅谈医院的全面预算管理全面预算包括哪些内容
浅谈医院的全面预算管理全面预算包括哪些内容关键词全面预算管理现状策略2022年即将实行的新《医院财务制度》第二章明确指出：医院要实行全面预算管理制度，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。
单位一切收入、支出全部纳入预算管理。
然而，目前医院的预算管理却不尽如人意，许多医院并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于医院管理中去，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。
一、对医院实行全面预算管理的认识1.预算管理原则。
以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。
2.全面预算管理的内容。
包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。
业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究和分析，特别要加强门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。
成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。
资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。
财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其它业务和营业外支出预算等。
二、医院预算管理的现状1.预算管理意识薄弱。
目前大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门完成上级主管部门的任务，而不是为了内部管理的需要。
按上级主管部门下发预算要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,年末根据财务核算结果作对比分析。
预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不与奖惩挂钩。
全面预算管理制度内容
全面预算管理制度内容一、前言预算管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业战略计划的具体实施和执行工具，能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、提高效率和实现利润最大化。
全面预算管理制度是指企业在全面预算管理的基础上建立的一套完整的管理制度，它涵盖了预算编制、执行、监控和控制等全过程的管理要求和规定，旨在帮助企业实现全面预算管理的有效实施和落地。
二、全面预算管理制度的基本概念1.1 全面预算管理全面预算管理是指企业根据经营计划和战略目标，综合考虑财务、生产、销售、人力资源等各个方面的因素，通过预算编制、执行、监控和控制等环节，对企业的经营活动进行全面规划和管理，以实现企业的战略目标和利润最大化。
1.2 全面预算管理制度全面预算管理制度是指企业在实施全面预算管理过程中建立的一套完整的管理规范和程序，包括预算编制的流程、预算执行的要求、预算监控的标准、预算控制的措施等，旨在帮助企业规范和规范预算管理过程，提高企业的管理效率和决策质量。
三、全面预算管理制度的编制2.1 制定全面预算管理制度的目的制定全面预算管理制度的目的是为了规范和规范企业的预算管理行为，明确各个环节的职责和权限，确保预算管理的有效实施和落地。
2.2 制定全面预算管理制度的原则（1）依法依规。
全面预算管理制度应当遵循相关法律法规和制度规定，保证预算管理的合法性和规范性。
（2）科学合理。
全面预算管理制度应当考虑企业的实际情况和发展需求，制定科学合理的预算管理政策和措施。
（3）公平公正。
全面预算管理制度应当遵循公平公正的原则，确保各个部门和个人在预算编制和执行中的权益平等。
（4）透明公开。
全面预算管理制度应当公开透明，确保各方能够了解预算管理的流程和结果，有助于监督和评估。
2.3 制定全面预算管理制度的步骤（1）明确编制机构。
制定全面预算管理制度的第一步是明确预算编制的机构和责任人，并建立相应的协调机制和工作流程。
（2）确定预算编制标准。
全面预算管理培训内容
（预算，不是会计师为会计目的准备的会计工 具，而是为确保集团战略目标实现的组织手 段。）
全面预算管理以“制定公司长期总体战略 →制定公司中长期计划→制定公司年度预 算目标→预算编制→预算执行控制、绩效 考核→进入下一预算周期”的模式推动公 司完成既定战略目标，并进入下一周期的 管理，是公司实现战略管理的有效工具。
4.审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行 单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方 案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战 略或者财务预算目标的事项，预算委员会应当责 成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论 调整的基础上，企业财务管理部门正式编制年度 预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
3、编制直接材料预算
直接材料预算是，指为规划一定预算期内因 组织生产活动和材料采购活动预计发生的直 接材料需用量、采购数量和采购成本而编制 的一种经营预算。
本预算以生产预算材料消耗定额和预计材料 采购单价等信息为基础，并考虑期初期末材 料存货水平。
4、编制直接人工预算
直接人工预算，是指为规划一定预算期内人 工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的 一种经营预算。
5、编制制造费用预算 制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直
接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生 产费用水平而编制的一种日常业务预算。 在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用 和固定性制造费用两部分内容分别编制。其中 前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产 量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期 变动加以适当修正进行预计。 变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用 预算总额/相关分配标准预算总数
全面预算管控的管理办法
全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。
全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。
年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，旧属以下属控股公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。
根据年度预算和下一年度月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司茂汶和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算行政管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出关键性的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的重要一环竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现跨国企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的，根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系，它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制，促进企业经营首要目标的完成。
二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。
办公会是实施全面预算管理的最高机构，次要在预算组织政府机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析听取意见汇报，办公点参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
全面预算管理的内容有哪些
全面预算管理的内容有哪些全面预算管理的内容有哪些导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。
通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理的内容有哪些1 企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置1.1 全面预算管理的内涵全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。
全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。
全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。
1.2 全面预算管理的内容全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的.预算。
资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。
财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。
在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。
即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。
资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。
因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
1.3 全面预算管理的组织设置全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任体系。
预算管理委员会是最高的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。
主要负责人则一般是由公司最高领导人担任。
负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。
预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。
全面预算管理的四个维度
全面预算管理的四个维度
（最新版）
目录
1.引言
2.全面预算管理的四个维度
2.1 财务维度
2.2 业务维度
2.3 战略维度
2.4 绩效维度
3.结论
正文
【引言】
随着市场经济的发展，企业竞争日益激烈，全面预算管理作为一种有效的企业管理工具，逐渐被广大企业所重视。
全面预算管理涉及到企业的方方面面，它从四个维度对企业进行全面的分析和管理，分别是财务维度、业务维度、战略维度和绩效维度。
【全面预算管理的四个维度】
【2.1 财务维度】
财务维度是全面预算管理的基础，它主要关注企业的财务状况，包括资产、负债、收入、支出等。
通过对财务数据的分析，企业可以了解自身的财务状况，制定合理的财务预算，保证企业的财务健康。
【2.2 业务维度】
业务维度是全面预算管理的核心，它主要关注企业的业务运营，包括销售、生产、采购等。
通过对业务数据的分析，企业可以了解市场需求，
优化业务流程，提高企业的运营效率。
【2.3 战略维度】
战略维度是全面预算管理的方向，它主要关注企业的战略目标，包括市场定位、竞争策略、发展规划等。
通过对战略目标的分析，企业可以明确发展方向，制定有效的战略计划，保证企业的长远发展。
【2.4 绩效维度】
绩效维度是全面预算管理的保障，它主要关注企业的绩效评价，包括部门绩效、员工绩效等。
通过对绩效的评价，企业可以了解部门的工作效果，提高员工的工作效率，保证企业的目标达成。
【结论】
全面预算管理从财务、业务、战略和绩效四个维度对企业进行全面的分析和管理，是现代企业管理的重要工具。
全面预算管理的主要内容有哪些
全面预算管理的主要内容有哪些全面预算管理的主要内容有哪些一、全面预算管理的含义全面预算管理是通过预算来分配、考核和控制企业内部各部门的人、财、物等资源，以便能有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的既定目标。
全面预算管理主要包括经营预算、财务预算和专项预算，各项预算之间相互衔接、环环相扣，主要包括了预算编制、预算执行、预算分析、预算调控及预算考评等多个环节，形成一个完整的预算体系。
全面预算反映的是企业在未来某一特定期间内的财务状况和经营成果，以实现目标利润为目标，以企业销售量的预测为起点，进而对生产量、生产成本、管理费用、现金收支等进行预测，并编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。
在具体实施过程中，全面预算管理的重点可以根据企业情况的不同，采用不同的预算管理模式，如销售为核心的预算管理模式、成本为核心的预算管理模式、利润为核心的预算管理模式或现金流量为核心的预算管理模式等。
不管企业采用哪种模式，全面预算管理作为企业的一种战略管理手段，都是为了提高企业管理水平和经济效益，进而促进企业持续健康发展。
二、企业全面预算管理的现状现阶段，随着市场经济的不断发展和完善，全面预算管理作为综合性较强的管理手段，在我国已被许多大型企业及企业集团相继采用，并取得了良好的效果。
在我国，由于全面预算管理开展的时间比较短，相关的经验也较少，在实施过程中不可避免的会出现一些问题，主要表现在以下几方面：第一，对全面预算管理的认识不足目前，我国的许多企业预算的编制没有和企业管理结合起来，往往使预算的编制独立于企业管理之外，没有充分发挥全面预算管理的职能，这使得许多企业的全面预算管理流于形式；一些企业将全面预算管理等同于财务预算管理，认为做好财务部门的预算，也就做好了企业的全面预算；一些企业将预算管理机构设在财务部门，存在将全面预算的编制让财务部门完成的情况，全面预算的编制是一个各部门参与和沟通的过程，而财务部门有其自己的责任和工作，无法全面了解各部门的具体情况，只能从往年的数据资料中获得一些信息，即使得到相关部门的积极配合与沟通，单靠财务部门的力量，其编制的预算指标体系也缺乏科学性。
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经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有 实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预 算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预 算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这 些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业
以进行及时的应对。
3、预留可以用于市场突现的机会的资金，把 握市场的机会。
4、使用其他弹性的预测方法进行预算的制定， 包括预算滚动等。
5、持续计划与预测，组织要有随市场条件变 化而变化的灵活性。
预算执行和监控要点参考
季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间 进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。季度
－预算的编制过程向企业和子双方提供了设 定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是 业绩考核的重要依据。－将预算与执行情况进行对 比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
高效使用企业资源
－预算计划过程和预算指标数据直接体现了 （）各子和各部门使用资源的效率以及对各种资源 的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。－通 过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源 进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
的。
收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用， 可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长 和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关
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明确组织机构
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预算管理的组织机构是全面预算管理的基础 和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、 各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的 职责。
源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理 体系。
2、全面观念
各部门在编制预算时以的经营目标为最终目 标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须 与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。
3、计划观念
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树立全面预算的基本观念
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1、整体观念
预算编制以的发展战略目标和企业在各具体 方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架 构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流 程为基础。
实施全面预算ห้องสมุดไป่ตู้理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制 企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位 和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了 企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的 审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的 适应市场的能力。
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并在实际中较好地运用规律为企业创造效益。(5) 以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并 积极参与预算编制，企业制定的预算才易于被员工 接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息 不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算 管理目标提供保障。(6)以财务管理为核心。预算
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2、预测，结合部门对产品的限价、定价策略、 本年的实际以及销售部对未来市场的预测等等因 素，制定预测。
3、产品成本计算，根据销售量计划，结合产 品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析
成本构成。 4、间接费用计划，营销部、财务部和总经理
办公室等销售和管理部门制定间接费用预算。 年度经营目标制定要点参考
挖掘预算信息资料来源 由各相关部门提供的信息资料： 1、销售计划，根据历史的产品销售数量，结 合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测。
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的结果。
专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本 支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的 预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新 等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预
算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的 筹措方式等。
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。 市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理
信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面
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预算管理对现代企业的意义可以概括为：
提升战略管理能力
战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算 的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预 算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目
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内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用 科目，可以允许科目间调整，但对于准备加强控制 的费用可以规定不允许月度和科目间调整。对于有 专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成 本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取 总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调
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有效管理经营风险
－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经 营情况，使可能的问题提前暴露。－参照预算结果， 高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取 相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目
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济效相关书籍
益。(3)以价值形式为主的定量描述。(4)以市 场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与 考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意 识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，
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预算初期在确定的目标时，使用关键的衡量指 标定义应该达到的绩效水平;包括价值目标，重要 的投资比率，如长期投资比例，投资回报率，研发 投资比例，市场开拓比例等。使预算符合面临的市 场环境的变化，包括：
标。－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑 战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构， 可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略 管理的应变能力。
有效的监控与考核
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收入与费用的构成情况。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财 务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预 算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。这些预算 以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算
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人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证 企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算 执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标 的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变 化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提 升企业的应变能力。
全面预算的特点：
(1)对未来的精确规划。 (2)以提高企业整体经 济效益为根本出发点。全面预算管理将企业管理的 职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、 联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经
配，财务只审核总量是否在预算内。对于一切导致 支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算 进行审核。预算执行过程中明确预算差异的考核范 围和考核力度。每个或每类预算差异的可以接受的 波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂 钩。预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来
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1、根据市场的情况进行调整，但应该使用同 样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算 影响的管理报告。
2、在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场 状况及其影响到的因素，在碰到此类市场情况时可
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5、弹性观念
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流 程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在 授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势 的变化做出高效的应对。
以各部门的各种计划为基础，包括各部门的计 划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算 是计划的量化体现，同时也促进计划目标明确并且 相互衔接。
4、责任观念
各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可 正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控 制。财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报 表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析 报告。稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织 进行绩效考评。
的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众 多信息的搜集、传递都离不开财务管理，财务管理 部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的 重要作用。
明确组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础 和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、 各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的 职责。
完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更 加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大 的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要 求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本