质量管理6个西格玛
质量管理学第6章 六西格玛管理
• 绿带(GB, Green Belt)
继续自己的本职工作，成为六西格玛项目组的成员，协助黑带的活动或 负责执行与自己业务相关的小规模项目。
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才及其培训制度 • 资深黑带(MBB, Master Black Belt)
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才及其培训制度 • 财务效果分析师FEA(Financial Effect Analyst)
六西格玛的实施团队、指导他们的资深黑带或者支持他们的倡导者向 CEO汇报项目成果时，都存在着夸大实际情况的可能，所以需要与项目实 施没有直接或间接关系的第三者来相对客观地验证其成果。担任此项任务 的人员称为财务效果分析师。
• 离散程度的管理水平：西格玛水平
西格玛水平k用以“表示从目标值M（又称为规格中心）到规格界线(规 格上限或规格下限)的距离是标准差(西格玛)的倍数”，
即 k (USL M ) / (M LSL) /
第6章 六西格玛
❖ 6.3西格玛水平和不合格品率
❖ 不合格品率的测量单位 • 百万分率（ Parts Per Million ,PPM）
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才资格认证
黑带资格认证
绿带资格认证
资深黑带资格认证
第6章 六西格玛
❖ 6.5六西格玛项目的路径图
❖ DMAIC
第6章 六西格玛
❖ 6.5六西格玛项目的路径图
❖ 定义(Define)
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛理念
六西格玛理念
六西格玛指的是一种质量管理工具，其理念是通过优化流程和减少变
异性来实现质量的卓越。
具体来说，它是一种质量管理方法，旨在通过精
细的数据分析和过程改进来消除缺陷和错误，从而提高产品和服务的质量。
六西格玛理念主要包括以下几点：
1.客户导向：将客户需求放在首位，确保产品和服务能够满足客户的
要求和期望。
2.数据驱动：通过精细的数据分析，找出问题的根源，优化流程和性能，实现卓越的质量表现。
3.过程优化：通过精细的过程评估和改进，消除错误和变异性，提高
效率和效益。
4.团队参与：六西格玛认为质量管理需要全员参与，需要团队的协作
和努力。
5.持续改进：质量管理是一项持续地工作，需要不断发现问题，优化
流程，保持领先优势。
6.领导支持：质量管理需要上层领导的明确支持和承诺，确保项目的
成功和推广。
六西格玛理念的目标是通过优化过程和减少变异性来实现零缺陷和持
续的改进，使企业能够更好地服务客户，提高竞争力和市场份额。
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质量管理与六西格玛管理有什么区别
全面质显管理与六西格玛管理在多个方面存在不同:
1.产生背景:全面质显管理比六西格玛管理出现稍早。
其核心概念是通过客户满意度获得长期成功。
六西格玛管理则是在全面质星管理之后出现的，它是在对全面质星管理进行完善和发展的基础上形成的。
2.关注焦点:全面质量管理关注的是客户满意度和长期成功，而六西格玛管理则更注重客户满意度和流程改进。
3.实施方法:全面质量管理采用多种质量管理的方法和工具，强调全过程的监控和管理。
六西格玛管理则注重采用数据和统计的方法，对流程进行分析和改进，以达到六西格玛的水平。
4.目标:全面质量管理的目标是提高产品质量和客户满意度。
同时提升企业的品牌形象和市场竞争力。
而六西格玛管理的目标是提高企业的流程能力，降低缺陷率，实现卓越运营。
5.实施难度:全面质量管理对企业的要求较高，需要全员参与和全过程的监控，实施难度较大。
而六西格玛管理则更加注重数据和统计的方法。
实施相对简单，但需要较高的技术支持和资源投入。
总之，全面质量管理和六西格玛管理在多个方面存在不同，需要根据企业的实际情况选择适合的管理方法。
制定：审核：批准：。
质量管理体系中的六西格玛方法
质量管理体系中的六西格玛方法质量管理体系是企业为了提高产品和服务质量而建立的一套系统化管理方法。
六西格玛（Six Sigma）作为其中的一种重要质量管理方法，被广泛应用于各个行业中。
本文将探讨质量管理体系中的六西格玛方法及其应用。
一、六西格玛方法简介六西格玛方法起源于1980年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出。
六西格玛是一种基于数据驱动的管理方法，旨在通过减少过程变异性来提高质量和效率。
该方法通过识别和消除造成质量问题的因素，进而实现组织目标的持续改善。
二、六西格玛方法的核心原理1. 定义阶段：明确项目目标、范围和关键流程，确保共同理解和目标一致。
2. 测量阶段：收集和分析数据，构建测量体系，用于评估过程的稳定性和性能。
3. 分析阶段：利用统计方法和数据分析工具，找出问题的根本原因，确定改进方向。
4. 改进阶段：制定改进方案，实施变革，验证改进效果，并建立持续改进的机制。
5. 控制阶段：确保改进效果的持续性，监控过程的稳定性和性能，制定控制措施。
三、六西格玛方法的应用六西格玛方法可应用于各个领域和环节，提高质量、效率和客户满意度。
以下是几个常见的应用场景。
1. 生产制造六西格玛方法在生产制造领域中广泛应用，通过减少产品缺陷和变异性，提高生产效率和质量水平。
例如，在汽车制造过程中，采用六西格玛方法可以减少零部件的不合格率，提高整车的装配质量。
2. 服务行业六西格玛方法在服务行业中同样具有重要意义。
以酒店业为例，通过六西格玛方法识别并消除客房清洁过程中的问题，可以提高客房清洁质量，增强客户体验。
3. 供应链管理在供应链管理中，六西格玛方法可以解决供应商质量问题，减少物流中的延误和损耗，提高供应链的稳定性和可靠性。
通过对供应链中各个环节的数据进行分析，可以找出影响供应链效率的因素并进行改进。
4. 流程改进六西格玛方法可以应用于各类业务流程的改进，如采购流程、客户服务流程等。
通过测量和分析流程中的关键指标，找出问题点并采取改进措施，能够提高流程的效率和质量。
六西格玛管理的六个原则
六西格玛管理的六个原则1.客户导向：这个原则强调了客户需求的重要性。
六西格玛管理的目标是满足客户的需求，并超越他们的期望。
为了实现这个目标，组织需要了解客户的需求，收集客户的反馈，并根据反馈来改进产品和服务。
2.数据驱动决策：六西格玛管理强调了基于数据和事实做出决策的重要性。
通过收集和分析数据，组织可以找出问题的根本原因，并制定相应的解决方案。
数据驱动的决策可以确保组织做出准确和有效的决策，从而达到业绩和质量的改善。
3.过程导向：这个原则强调了对组织的关注点应该是整个过程，而不仅仅是最终产品或服务。
六西格玛管理认为，只有通过优化整个过程，才能实现高质量和高效率。
为了实现这一目标，组织需要识别和改进所有的关键过程，并采取措施来减少变异和提高一致性。
4.组织参与：六西格玛管理认为，与组织内部的各个层次和功能部门的合作是实现业绩改善的关键。
组织的每个成员都应该参与其中，提供自己的建议和贡献。
通过促进组织内部的协作和沟通，组织可以更好地解决问题，并实现持续的改进。
5.持续改进：这个原则强调了持续改进的重要性。
六西格玛管理认为，组织应该不断寻求改进，不满足于现状。
通过定期评估和改进现有的业务流程和方法，组织可以持续提高其绩效和质量水平。
6.指导者的角色：六西格玛管理认为，领导者在推动改进和实现组织目标方面起着关键作用。
指导者应该展示出对六西格玛管理原则的理解和支持，并在实践中起到榜样的作用。
他们应该提供方向，激励和鼓励员工参与改进活动，并确保改进的目标和成果与组织的长期战略目标一致。
总之，六西格玛管理的六个原则是客户导向、数据驱动决策、过程导向、组织参与、持续改进和指导者的角色。
这些原则共同构成了六西格玛管理的核心理念，并为组织实现业绩和质量的改善提供了有效的指导和方法。
质量管理 六西格玛管理
法测量公司的业绩。
We don’t know until we measure
We don’t measure what we don’t value
We don’t value what wedon’t measure
3. 在“测量什么”上，六西格玛管理提供了广泛的业绩测
量“视角”。 问题：针对产品特性或实现过程的测量往往比较明确， 但对其他业绩的测量则比较含糊 解决：六西格玛管理是基于对组织业绩测量的管理，它
量的六西格玛项目基本职能就是应 Nhomakorabea六西格玛方法解决问题
具备解决复杂问题的能力 通常成为一名黑带需要 4～5 个月内接受累计 20
多天的专业培训
4．绿带 绿带（green belt）是企业内部推行六西格玛管理众多底线收益项
目的负责人，为兼职人员，通常为企业各基层部门的骨干或负责
人。 其主要的职责是：
免任何缺陷。
让顾客满意的基础是要掌握什么是顾客的期望和需求。
用六西格玛语言来阐述，顾客的需求和期望称为关键 质量特性（critical to quality，CTQ），可以用西 格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业 绩
2．劣质成本
3．FTY（首次产出率）和 RTY（滚动产出率）
FTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出 一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说 的一次提交合格率。 RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构
成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。
表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。
隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的
COPQ 可高达销售额的 15%～20%。 根据美国 20世纪 90 年代初所作的调查，一般企业的 平均利润水平仅占销售额的 1%～4%。 结果？
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是一种从组织的角度来改善服务和产品质量的管理方法，它是一种由柯克莱尔·西格玛于1987年首次提出的管理方法，在全
世界被广泛使用。
它在改善企业内部管理方法的同时，也有助于降低成本、改善产品和服务的质量、提高客户满意度，促进企业可持续发展。
据国外资料介绍，六西格玛管理法以西格玛的思想和潜意识为基础，
以质量、效率、客户服务、过程改进为主要改进目标，以组织的客观性、
可衡量性、可控制性为要求，以内部沟通、内部管理、内部控制、外部沟通、外部管理、外部控制（CMIL）6个要素构成。
1.内部沟通：内部沟通思路是企业成功的基础，它可以减少内部冲突、促进组织内部协作、提高内部效率。
2.内部管理：内部管理是企业发展的关键，它涉及企业的所有管理活动，可以有效地提高管理的有效性和效率。
3.内部控制：内部控制是确保企业发展的重要组成部分，它可以改善
企业的经营状况，提高企业管理的质量。
4.外部沟通：外部沟通注重外部环境的变化和发展，它可以有效地改
善企业对客户的服务，增强企业的竞争力。
5.外部管理：外部管理是对外部环境和业务的有效控制。
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2 i1
,
N
N
(Xi X )2
i 1
N
标准差和方差是应用最广泛的统计离散程度的测度方法。
2.极差（Range）：数据最大值和最小值之差，又称全距。
R X max X min
13
1.2 量测变异的统计指标
3.离散系数Coefficient of Variation
离散系数通常根据标准差来计算，也称标准差系数，它
SL T
ST
得到
27
1.3 过程偏移分析
ZUSL
50 7.9057
0.63
即该公司准时送餐的短期西格玛水平为0.63。
2、长期能力
长期能力是一个过程的真实能力体现，不仅考虑
到技术条件，还有对过程的控制手段。长期西格
玛值也是可以计算出来的。长期西格玛值是一个
“过程性能(实绩performance)的指数”，并且用 来评价过程在长时间内受控的程度。
26
1.3 过程偏移分析
这里，送餐的过程由同一名员工完成，显
然属于短期西格玛水平的计算问题。将送 达时间按相对于目标值12:00的差值进行 变换，记录为-10，-5，0，5，10，相应 的LSL=-5，USL=5，则:
用样本标准差s估计总体标准差，得到
s 7.9057，将上述参数代入
Z ST
18
1.3 过程偏移分析
一、过程变异模式 过程变异有短期 （short time）和长 期（long term）之 分。
19
1.3 过程偏移分析
图7.4是一个时期的过程波动情况，每一个时间段 （时间1、时间2、时间3、时间4）内的过程波动 都是一个过程的短期变异情况，而总体的过程波 动情况反映了过程的长期变异情况。
20
1.3 过程偏移分析
过程变异模式的公式说明了长期变异在包含短期 内变异信息的同时，考虑了短期间的变异信息。
在六西格实施效果的量测实践中，短期数据和长 期数据的判断非常重要。
所谓长期数据与短期数据指的是你所评估的变异 的范围的不同数据来源。
长期变异既包括普通原因产生的短期波动也包括 短期间特殊原因产生的波动。
1.3 过程偏移分析
用样本标准差s估计总体标准差， 得到 s 9.3717，，将上述参数代入
Z LT
SL X
LT
，得到
Z LSL
5 1.6 9.3717
0.70
ZUSL
5 1.6 9.3717
0.36
所以，该公司准时送餐的长期西格玛水平为0.36。
32
1.3 过程偏移分析
三、过程偏移
典型的过程的产出可以用正态分布曲线进行描述。
7
1.1 过 程 的 变 异 性
四、变异 变异也称为波动，是过程偏离中心值(设计值)的程度。任何 过程的运行或产品的生产都存在波动，包括生产过程、服务 过程、商务过程等。 质量因素可分为人、机、法、料、环、测。但从对产品质量 的影响大小来分，质量因素可分为偶然因素（偶波）与异常 因素（异波）。 六西格玛管理旨在缩小和消除过程的变异，使质量水平稳定 在客户要求的目标值附近。 例如： 汽车排量的大小 汽车下线时间 同一品牌的烟卷中的尼古丁或自由基含量
在企业和组织的生产和服务中，任何过程都存在 变异。
2020/4/10
2
1.1 过 程 的 变 异 性
六西格玛管理的核心——通过将统计思维和工 具应用于过程控制和改进，减少过程波动和偏 差，以获得更高的产品质量。
六西格玛实施效果的量测内容之一就是量测过 程的变异是否正常。
什么样的过程变异才是合格的呢？简单的说， 符合规格要求的变异过程才是合格的过程。
6
1.1 过 程 的 变 异 性
六西格玛管理要求企业完全从客户角度，而不是 从自己的角度，来看待企业内部的各种流程，用 客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的 有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的 标准与规格。
例如，客户去4S店购买轿车，时间是很宝贵的。 客户能够提取到车辆需要多长时间就是客户的 “规格”。客户要求在7天内提取到车辆，7天就 是这个客户的上规格限。
但是，随着时间推移，过程的平均值及分布形状都
发生着变化，我们称这种变化叫过程偏移Z
。
shift
图7.5描述了过程随着时间推移而发生的偏移。
33
1.3 过程偏移分析
因为ZST反映的是未考虑过程中心偏移时的过程能力， 且数据是在较短内收集的；而ZLT反映的是过程经过长 时间运作后的实际能力，所以由于过程偏移的作用， ZST与ZLT 之间存在差异，这种差异用Zshift来表示。
5
1.1 过 程 的 变 异 性
三、规格 规格有单边规格与双边规格之分。 单边规格是指不对称的规格，只有上限与中 心值或只有下限与中心值，此时规格限即为 上限（Upper Specification Limits,USL）或下 限（Lower Specification Limits,LSL）。 双边规格是指对称规格，即有上下限与中心 值，而上下限与中心值对称，此时数据越靠 近中心值越好。
8
1.1 过 程 的 变 异 性
六西格玛的目的，就是减少这些波动，尽量让 所有的轿车都达到质量标准。如果所生产的100 万辆轿车中只有3.4辆不能满足您的需求，这就 达到了六西格玛的质量水准。
不良的变异必将导致资金的耗费，随着整个过 程中流程的增多，这种耗费在整个过程中会越 积越多。因此最经济的解决方法是降低源头流 程的变异。
9
1.1 过 程 的 变 异 性
流程、规格与变异的关系如下图所示：
10
1.2 量测变异的统计指标
在六西格玛实施效果量测中，量测过程的 变异性，就是量测过程产生数据的离散程 度。
数据的离散程度是数据偏离中心值的程度， 所以对于一个生产或服务过程，在描述过 程产生数据的离散程度时，往往需要同时 描述数据的集中趋势。
28
1.3 过程偏移分析
Z LT
min
SL X
LT
式中：SL：规格上限或下限
X：量测数据平均值
LT：长期 值
29
1.3 过程偏移分析
[案例1.2]某送餐公司为某幼儿园送午餐，学校希望 在中午12:00送到，但考虑到实际情况，送餐公司 几乎无法保证正好12：00点送到，同时考虑到不能 送餐太早影响饭菜质量，也不能送餐太晚影响小朋 友们的午休时间，因而提出送餐的时间限定在 11:55至12:05之间，即：LSL为11:55，USL为 12:05。过去三个星期来，该送餐公司分别由三名 员工送餐，每名员工送餐一星期，这三名员工的午 餐送达的时间为依次为11:50，11:55，12:00， 12:05，12:10；12：04，11：51，12：15，12： 01，11：55；12：18，11：46，11：58，12：05 ，12：11。求该公司准时送餐的西格玛水平。
21
1.3 过程偏移分析
注意：所谓的长期/短期，往往是相对 而言的，没有一个明确的界限。
过程有短期变异与长期变异之分，相 应的，过程存在短期能力与长期能力 之分。
22
1.3 过程偏移分析
二、过程短期能力与长期能力 过程能力是指过程加工质量方面的能力高低，是 反映过程变异性的数值，也可以说是衡量过程加 工内在一致性的数值。这里的过程能力也称为西 格玛水平。 1、短期能力 短期能力(ZST )表示普通原因引起的误差。ZST反 映的是工序的技术能力，表示该工序通过控制
16
1.2 量测变异的统计指标
先看三名工人加工零件的极差： R甲 70 64 6 R乙 82 52 30 R丙 97 43 54
甲的极差最小，乙处于中间，丙最大，因 此，甲加工的零件变异范围最小，乙较大， 丙最大。
17
1.2 量测变异的统计指标
再看三名工人加工零件的标准差，甲、 乙、丙的标准差分别是2、10.9805、 22.5769，从这三个数据，更能清楚的 看出三人技术水平的高低了。
3
1.1 过 程 的 变 异 性
二、流程
流程是“一系列的步骤或活动，使用一种或多 种输入(Input)，改变它们成为对顾客有价值的 产出(Output)”
举例 假如你去4S店购买轿车。 工厂。 企业内部的流程。 医院业务。请学员简单描述卷烟的生产流程.
4
1.1 过 程 的 变 异 性
六西格玛管理的目的：经由设计并监控流程日常 操作，将流程的失误降低到最低。 企业将达到：质量与效率的提高、成本降低、流 程简化、财务指标好转、客户满意度提高，让您 的企业成为客户最信赖的企业。 六西格玛管理方法的重点：将所有的工作作为一 种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的 因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高 的客户满意度。 六西格玛实施效果的量测包括对流程的量测。
30
1.3 过程偏移分析
这里，送餐的过程分别由三名员工完 成，属于长期西格玛水平的计算问题 。将送达时间按相对于目标值12:00的 差值进行变换，三名员工的送餐时间 记录为-10，-5，0，5，10；4，-9， 15，1，-5；18，-14，-2，5，11。相 应的LSL=-5，USL=5，则:
31
24
1.3 过程偏移分析
短期能力Z ST 一般用集中在较短时间内收集的数据来计算， 因为时间越短，工序的变化量越小，工序受异常原因影响 的可能性越小。
Z ST
SL T
ST
USL LSL
2 ST
式中：SL：规格上限或下限?
T ：规格中心
：短期
ST
值
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1.3 过程偏移分析
[案例1.1] 某送餐公司为某幼儿园送午餐，学校希 望在中午12:00送到，但考虑到实际情况，送餐公 司几乎无法保证正好12：00点送到，同时考虑到 不能送餐太早影响饭菜质量，也不能送餐太晚影响 小朋友们的午休时间，因而提出送餐的时间限定在 11:55至12:05之间，即：LSL为11:55，USL为 12:05。过去一个星期来，该送餐公司同一名员工 将午餐送达的时间为11:50，11:55，12:00，12:05 ，12:10，求该公司准时送餐的西格玛水平。