公司销售人员职位职级晋升降级管理办法

公司销售人员职位职级晋升降级管理办法
公司销售人员职位职级晋升降级管理办法

销售人员职位职级升降管理方案

一目的

为充分调到销售人员的积极性,为销售岗位人员营造更好的发展平台,完善销售人员的层级管理,充分体现以业绩为导向的激励作用,并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。

二适应范围

本方案适应于公司销售S2(含)级以下销售岗位的的职级升降管理。

三术语

四职责

1 人力资源总部:负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案,并监督业务部门执行;

2 各业务部门:

2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案,并按照方案执行;

2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理,提升销售人员的业绩水平;

五操作方法

1职级划分

1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员,每一个职级内部,划分为三个内部职级,每一职级对应不同的薪资标准,具体参照薪资相关标准;

1.2新入职销售岗位,非经特殊批准,统一定级为S1.2,并对新入职员工设定两

个月保护期(新员工入职后前两个整月不考核);

2 考核标准

2.1 各销售岗位根据业务线的不同,设置不同的考核标准,具体参照相关岗位考核方案,作为员工职级升降考核的主要依据;

2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位,以KPI结果作为考核的主要依据;

2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位,可以通过设置以下指标(可根据具体情况调整):销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标,便于对销售岗位进行全面的考核;

2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度,作为职级升降考核的参考;

2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况,参照公司相关政策;

3 考核周期

3.1 定期:每半年对销售人员的情况进行一次盘点,并建议升降级;

3.2 不定期:规定时间外的晋级或破格晋级,参照公司相关规定;

4 职级晋升规定

4.1 业绩要求

4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位,6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%,职级晋升1级;

4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位,两个周期内考核结果位于团队前20%,职级晋升一级;

4.1.3 职级达到S2.3的员工,进行向上储备,当内部有岗位空缺时,优先进行岗位晋升,具体参照内部竞聘等岗位晋升制度;

4.2其他要求

4.2.1职业素养及综合素质:

4.2.1.1有较强责任心、主动性;

4.2.1.2有较强敬业精神、工作热情;

4.2.1.3 对企业有极高的忠诚度;

4.2.2出勤情况:(一年内:病假没超过1个月;事假没超过7天;迟到、早退

没超过10次;无旷工或视为旷工情况。入职不足一年的,按照比例核算)。

4.2.3在现岗位未出现重大工作失误;

4.2.4有下列情况的,不得参加晋级:因违反公司相关规定,公司处罚方案未执

行完毕;

5职级降级及淘汰规定

5.1 业绩要求

5.1.1 以月度为考核周期的销售岗位,6个考核周期内有4个月考核得分位于团队后10%,或者连续两个月得分位于团队后10%,将被淘汰;

5.1.2 以月度为考核周期的销售岗位,6个考核周期内有3个月考核得分位于团队后10%,职级降一级;

5.1.3 以季度为考核周期的销售岗位,两个考核周期考核结果位于团队后10%,将被淘汰;

5.1.4 所在团队整体完成公司设定的目标,将不设定淘汰指标,团队内部可自行选择是否进行降级/淘汰;

5.2 其他条件

5.2.1 专业技能不匹配岗位;

5.2.2 在岗期间出现重大失误;

5.2.3 因违反公司相关规定降级处罚等;

5.3 免死金牌

5.3.1 针对因业绩不符合要求而触动淘汰条款的员工,团队负责人可以使用免死金牌,使员工免于淘汰;

5.3.1.1 针对符合业绩淘汰条件的员工,但敬业精神、工作热情、责任心、对公司忠诚度等方面优秀、业绩方面有潜力的员工,团队负责人可动用免死金牌,使该员工本次免于被淘汰,但每名员工只能使用一次;

5.3.1.2 获得免死金牌的员工,可以获得一次延期考察的机会,职级降一级;如果第三个考核周期仍然位于团队后10%,则直接淘汰;

6 操作流程

6.1 每半年结束后,各区域人力资源部,对本区域内销售类员工进行排名,筛选出符合晋级/淘汰/降级条件的员工;

6.2 业务线逐级审批,对员工是否晋升/降级/淘汰进行评价;

6.3 审批通过的,区域人力资源部办理相关手续,其待遇按照降级后岗位标准执行;

连续很多天都是天亮之后才睡觉。别人问我,你晚上不睡觉都在干嘛。我马上回答,写稿啊,书稿还没交呢。但其实,我一个字也没写。而之所以熬夜,也不过是因为心里有牵挂的人和未完成的事吧。

别人问你怎么还不睡,你说不困。其实熬夜很困,打个哈欠都会有眼泪流出来,只是心中一直有所期待,有所牵挂。就好像下一秒就会收到喜欢的人的消息,下一秒就能遇见一个惊喜。又或者,熬了太久却迟迟得不到自己想要的结果,渐渐的习惯了孤独。

为什么会熬夜呢,大概是因为白天的自己太理智,太冷漠,好像什么都不在乎。所以有些情绪和思念,心酸和不舍,是要留到深夜独自慢慢消化的。白天的自己和晚上的自己完全不是同一个人啊,白天口口声声说一定早睡,晚上却从来做不到。像失忆一样拿命熬夜,白天开开心心无忧无虑,晚上却忧郁的不行。白天觉得我最牛逼,晚上却变成世界第一大傻逼。

总觉得幸福的人是不用熬夜的,每天都有规律的生活,爱的人就躺在身边,现在过的是想要的生活,手里牵的是喜欢的人。

昨天有人问我,为什么你晚上不睡觉。

我想了很久,已经两三年没有在两点之前入睡过了。但我也说不清为什么,那个人突然给我发了一段话,我突然觉得,这是我熬夜的原因,也是很多人熬夜的原因。

你总是习惯熬夜,然后我也故意很晚都不睡。装作是和你一样睡不着,这样就可以和你聊很久,可是你都不知道其实我要困死了。后来你走了,熬夜的习惯却怎么都改不掉。

说片面点是熬夜,说实在点是失眠,说实话是想你。

你有没有过,为了陪一个人聊天,其实下一秒已经要睡着,但还是死抓着手机不肯睡。

你有没有过,因为一个人的一句话,明明很困却突然变得很清醒,开心和喜悦赶走了所有困意。

你有没有过,为了等一个人的晚安,不停的刷着朋友圈发着动态,其实只想让他看到你还没睡。

你有没有过,因为太思念一个人,每天都害怕深夜来临,害怕孤独,害怕寂寞,害怕牵挂的感觉。

我知道,你都有过。

可是,你每天这样熬夜,有人心疼你吗?

前天晚上一个作家姐姐突然发消息说,妹妹,钱是挣不完的,别累着自己,身体最重要。昨晚她发现我又在熬夜,给我发消息说,一定照顾好自己,莫名心疼你。

我很感动,又觉得很可笑。一个没见过面的人看你熬夜都会心疼,会劝你照顾好自己,但你每天熬夜想着的那个人,没给你发过一条消息。第一次见面的陌生人都会劝你少喝酒少抽烟,素不相识的微信好友都会让你早点休息,可你抽烟喝酒熬夜在等的那个人,从来都没在意过你,连一句晚安都没有。

我经常给别人讲道理,永远不要为了一个不爱你的人折磨自己。但这句话其实就像放屁,因为一旦爱上一个人,就没办法控制自己。我们在爱情里,从来都不是理性的。后来有人问我,怎么忘记一个人。

我说,把酒喝够,把烟抽完,把黑夜熬成天亮,等你真的感觉疼了,你就忘记了。不撞南墙不死心,大概就是这个道理。别人苦口婆心的劝说,其实你一点儿都听不进去。你害怕失去、害怕背叛、害怕从未拥有,你害怕的太多、心事太多,所以很难入睡。那你就熬吧,等熬过了这一阵,你又会觉得其实生活还是很美好。

你要记住,所有关于感情的问题,都不要在深夜做决定。无论分手还是牵手,无论坚持还是放弃。因为女人啊,从来都不是理性动物,再加上深夜里的一杯红酒,一根香烟,感性越发强烈。

五年前第一次听梁静茹的《问》,歌里唱,如果女人,总是等到夜深,无悔付出青春,他就会对你真。

那时候真的傻到相信,用心爱一个人,就能把他留在自己身边。现在才明白,在一起一辈子这种事,不是嘴上说了就可以。外面的诱惑这么多,人的欲望这么大,而你能给的爱,其实就这么多。

后来我经常说,如果爱一个人又不可得,那就找个爱自己的吧。别太累,别付出太多,别太委屈,你说你爱他所以无所畏惧,但你的感情和耐心其实就这么多,你无法永远输出。

总有一天它们会因迟迟得不到回应而枯竭。等到那一天你会发现,哪怕再遇到喜欢的人,也没有力气去喜欢了。

公司岗位职级管理制度

上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度(试行版) 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心,为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作,使人力资源工作更加标准化、规范化,特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心,根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级(即职级),以可量化的经验值体系作为对应参照标准,同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬,为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工,盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司,具有独立的企业法人资格,依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则:岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段,强调工作过 程管理,职级晋升标准公开明示,以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则:岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平,以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1.岗位:根据公司业务模式和组织架构,按照在公司中承担的相同任务、职责和权限,划分出岗位。例如:应用软件开发、平面设计、行政等等。 2.岗位大类:是对职责、技能等相近的岗位进行归类,形成不同的岗位大类。 例如:技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3.岗位划分标准原则: 1)根据公司战略发展不同阶段,与业务模式和组织架构相匹配。 2)岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3)岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4)在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1.职级:公司职级体系作为岗位定级参照标准,纵向上划分成不同的数字等级。2.职级大类:为了便于集中管理和相互区别,根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求,纵向的若干职级合并为一个职级大类,并且每一大类都有固定的称号。 3.晋级:在职级体系中每上升一个职级,称之为“晋级”。 4.晋升:若员工每上升一个职级大类,称为“晋升”。 5.晋级标准:即每个职级大类范围内,依据职级标准确定的不同经验值达标范围,只要经验值达到既可自动晋级。 6.晋升标准:即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外,同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1.定义:经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值,仅用于记录和调整职级,是每个岗位的晋升和晋级的标准。

《员工晋升管理办法》

《员工晋升管理办法》 第一条为选拔优秀人才,奖励有杰出表现和贡献的员工,特制定本办法。 第二条员工晋升需与板块年度预算挂钩,在符合公司人力资源计划前提下进行。 第三条人力资源部对各部门员工晋升工作进行指导和监督。 第四条公司一般每年安排一次员工晋升,在员工年度绩效考核后进行,每次晋 升的生效日期由公司管理层批准。 第五条特殊情况下的晋升必须经过公司执行委员会的特殊批准。 第六条员工晋升包括提职和提薪两种形式,一般情况下,提职指员工职级和薪 酬都获得提升,提薪指员工职级不变,仅薪酬获得提升。 第七条获得晋升员工的薪酬须在调整后职级所对应薪酬范围内进行调整。 第八条获得晋升推荐的员工必须进公司至少满一年,并且获得了证券从业资格。 第九条获得晋升推荐的员工过去一年或两年的绩效评估结果须为“杰出”或“很好”。 第十条晋升至助理级(AST)职级员工须具有两年以上相关工作经验,在分析员级(ANL)服务期考核高于平均水平;晋升至AVP(助理副总裁)职级员工须具有三年以 上相关工作经验,在助理级(AST)服务期考核连续两年高于平均水平;晋升至VP(副总裁)职级员工须具有五年以上相关工作经验,在AVP级服务期考核连续两年高于平均

水平;晋升至ED(执行董事)职级员工必须具有八年以上相关工作经验,在VP级服务期考核连续三年高于平均水平。 第十一条获得晋升的员工须具有和晋升后职级相符的工作经验和资格。 1 第十二条公司对各部门实行年度晋升指标额度控制,根据经营情况及考核情况 等制定各部门员工晋升人数和调薪比例。调薪幅度由公司执行委员会根据公司年度业 绩确定,调薪幅度原则上不超过确定标准,如有业绩突出的员工,调薪幅度超过标准,推荐部门须提交书面理由,经公司执行委员会审批,可推荐员工不超过本部门人数 10%。 第十三条各部门应在对员工进行公开、全面、准确、科学的考核基础上分配晋 升指标,以满足经营管理的需要和充分调动员工的工作积极性。 第十四条员工晋升按如下程序进行: (一)部门填写《提升审批表》提出晋升申请。 (二)人力资源部就员工绩效评估结果、薪酬水平、工作资历、人员预算等情况 进行初审。 (三)员工晋升一般不可以跳级,如有突出贡献的员工,推荐部门须向公司执行 委员会提交书面的被推荐员工的工作成绩汇报和推荐理由,每个板块推荐跳级的员工

员工晋升管理制度完整版

员工晋升管理办法(试行) (2015年度) 科技有限公司

(2015年试运行版) 目录 第一章总则 (1) 第二章员工晋升渠道 (2) 第三章员工晋升管理 (2) 第四章职位轮换 (5) 第五章储备干部管理 (5) 第六章领导者优化体系 (5) 第七章员工职业发展管理 (6) 第八章附则 (7) 附件一:员工职业发展规划表 (8) 附件二:管理职务晋升推荐表 (11) 附件三:员工晋升申请表 (13) 附件四:员工晋升综合素质与能力考核表(管理岗位) (14) 附件五:员工晋升综合素质与能力考核表(普通岗位) (15) 附件六:员工能力开发需求表 (16) 附件七:续聘人员汇总表 (19)

第一章总则 一、目的 为了进一步提高公司员工的个人素质和能力,充分调动公司全体员工工作的主动性和积极性,并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制,规范公司员工的晋升、晋级工作流程,特制定本制度。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4)能升能降的原则。所有员工的晋升必须建立在考核通过的基础上,根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 四、晋升需具备的条件: (1)公司内出现职位空缺,由下层有工作关联和具备能力者升任; (2)具备优秀能力和资质,且在原岗位业绩、表现较为出众者; (3)通过岗位资历审查及相关晋升考核。 五、晋升核定权限: (1)总经理由董事长提议,经董事会核定; (2)各部门经理或店长,由公司总经理核定; (3)门店主管级(含)以下人员,由各门店店长提议,营运经理核定,并报人事行政部备案。 六、管理职责划分 (1)人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门;

岗位序列 职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 (一)岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类:管理序列(M),专业序列(P)。 1.管理序列(Management 简称M类):适用于从事管理工作,具有人员管理权 限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列(Professional 简称P类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二)职等 1.定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2.划分:M序列和P序列职等以BAND划分,共12等,由低到高分别为BAND1

1.定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分:除BAND1、BAND11、BAND12外,每个职等下设3个职级(CBA),A级 最高,B级中间,C级最低。职级对应的薪酬如下:

(四)职级升降 1. 271评选

2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升;职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格:即员工必须是当期271评选中“2”类员工,且上一周期非“1”类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期:每年10月份一次。

员工晋升晋级制度

员工晋升(降)职位职级管理制度 一、目的 1.提升员工个人素质和能力,充分调动全体员工的主动性和积极性,实现自下 而上的推动公司人才队伍整体水平不断提升; 2.指导员工规划个人职业生涯,并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制, 让员工实现个人发展计划; 3.明确公司的“选人、用人、留人”的人才策略,促进公司发展对人才的需求与个 人发展计划的对接; 4.规范公司员工的晋升、晋级工作流程。 二、适用范围 本制度适用于全体员工。 三、权责 人力资源部负责本制度的修订、监督、审查等管理工作,公司各部门负责制度的执行工作。 四、定义 晋升:指职位在不同职等上的提升; 降职:指职位在不同职等上的下降; 晋级:指职级在同一职等职位上的提升; 降级:指职级在同一职等职位上的下降; 公益事业:公益事业是员工参与其职责外公司发展工作的行为,指由某部门发起的,因人力不足但仍要完成的某项临时项目或紧急任务,且该项目或任务对非本部门员工提供的协助而言是无任何报酬的,其完成的该项目或任务才称为公益事业。(以上所称的“本部门”,范指一个小团队,而不是一个大部门。例:A店面的大型促销活动,需要B店面的人员协助。) 任职时限:指员工自入职后在公司服务的时间; 五、内容 5.1职位职级结构说明 5.1.1公司管理层级分4层,即基层、中层、高层和高管; 5.1.2公司各职位共分12等,由下至上依次为经办、主办、主管、副经理、经理、 副总监、总监、副总经理、总经理、副总裁、常务副总裁、总裁;

5.1.3公司各职系分按职能不同共分5类,即后勤类、业务类、零售类、技术类和管 理类; 5.1.4晋升顺序:依不同层级、不同职等,按从低层往高层、从低等往高等的顺序进 行纵向晋升;降职反之。 5.1.5晋级顺序:依同一职等职位,按从低级往高级的顺序进行横向晋级;降级反之。 5.1.6具体晋升晋级路径请参照《晋升晋级结构图》。 5.2晋升晋级条件说明 5.2.1晋升晋级条件由公司要求、部门要求和岗位要求这三个层面评定项组成。 5.2.2晋升晋级条件评定项: 1.任职时限:依不同职位设定在公司服务的时限,即司龄;晋级标准; 2.考核期限:依不同职位设定考核期限,从到新职位职级起计至连续时限结束; 3.制度分:依公司制度分管理规定执行; 4.绩效考核:参加公司绩效考核管理,并依不同职位设定晋升晋级标准; 5.受训:参加公司或部门组织的培训,并依不同职位设定参加培训合格次数和 课时的晋升晋级 标准; 6.公益事业:依不同职位设定公益事业任务标准,并执行公益事业管理规定; 7.带训:依不同职位设定培养接替人数的标准和开发内部课程数的标准; 8.竞聘:参加公司组织的竞聘工作或内部多人晋升同一职位时通过竞聘方式择优; 9.部门要求:由各部门根据管理需要制定; 10.岗位要求:由各部门根据岗位说明书任职资格条件来制定; 以上降职降级可参照《评定项说明表》 5.3降职降级条件说明 5.3.1降职降级由公司要求这个层面3个评定项组成。 5.3.2降职降级条件评定项: 1.制度分:依公司制度分管理规定执行; 2.考核期限:同晋升晋级考核期限一致; 3.绩效考核:参加公司绩效考核管理,并依不同职位设定降职降级标准; 以上降职降级可参照《评定项说明表》 5.4职位职级调整流程

某公司营销人员考核管理办法

营销人员考核办法1.总则 1.1.制定目的 为激励销售人员工作士气,鼓励先进,从而提高工作绩效,特制订本办法。 1.2.适用范围 本公司各业务部门人员的考核,均依照本办法管理。 1.3.权责单位 1)管理部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.考核办法 2.1.考核时机 每月5日前提出 2.2.考核方式 分为部门考核和个人考核。 2.3.考核权责 2.4.考核方法 2.4.1.考核部门 1)计算权数表: 2)总经理

收款额目标达成率=当月实收款/当月计划目标收款额*100% 营业额目标达成率=当月实际营业额/当月计划额*100% 收款率=1-{(当月营业额-当月收款额)/当月营业额} 收款率低于60%,营业额目标达成率得分不得超过最高权数。 3)部门考核奖金系数: 2.4.2.个人考核 一、主管之考核计算 1)计算权数表: 2)权数说明: 1、工作态度 A、积极性------8分 凡事主动,做事积极,尽最大努力把工作做好。 B、协调性------6分 为了部门的绩效所做之内部沟通、外部沟通。 C、忠诚度------6分 凡事能以公司利益为前提,并忠于职守。 2、职务能力 A、计划能力------8分 年度计划、月度计划、专案计划之能力。 B、执行能力------6分 各项计划之招待控制及采取改善措施之能力。

C、开发能力------6分 对新产品新服务之开发能力。 二、业务人员之考核 1)计算权数表 2)计算公式 实收款目标达成率=当月实收额/当月计划目标营业额*100% 3)权数说明: 1、工作态度20分 A、积极性------8分 凡事主动,做事积极,尽量大努力把工作做好。 B、协调性------6分 为了绩效更好所做之互相支援、互相帮助。 C、忠诚度------6分 以公司利益为前提,并忠于职守。 2、职务能力10分 A、计划能力-----4分 年度计划、月度计划,各项专案计划之能力。 B、执行能力------3分 各项计划之执行控制及采取改善措施之能力。 C、工作品质------3分 各种资料、各项作业之品质。 4)个人考核奖金系数:

员工职级晋升管理制度

员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理,引导员工职业生涯发展的途径和方向,确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系,特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础,为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据,公司建立以绩效考核为主,岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度,每个岗位都有一个浮动的职级级别范围,职务与职级相对挂钩,不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位,职级可不一样,同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据,跟所在岗位的工作难度、工作要求,以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据,确保员工职级晋升的公平、公正和公开,进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能,不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度;相关部门负责人(部门经理、店长、主任)、副总经理负责对员工晋升的审核;人力资源部负责员工晋升的考核和培训;总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理 第一节岗位职级设臵 第八条根据公司实际,将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列,共设臵三大序列十五级(对照关系见附表一);并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位,主要是区域经理、部门副经理(副主任)、部门经理(主任)、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位,也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期,见

营销人员考核管理办法2017修订版

**股份有限公司上海地区 营业部渠道营销人员薪酬管理办法(修订版) 为规范营业部渠道营销人员的行为,有效控制业务风险,促进营业部经纪业务增长,根据《**股份有限公司营销人员管理办法(暂行)》特制定本办法。上海地区营业部营销人员均与公司签订了正式的营销人员劳动合同。 一、渠道营销团队的组建 (一)渠道营销人员的招聘 渠道营销人员招聘由营业部公开招聘,采用面试、笔试相结合的方式进行。所有应聘人员一经录用,须提交以下资料:渠道营销人员登记表、个人简历、学历证明、身份证复印件(须交验原件),2张1寸免冠照片,其它需要提交的资料(如证券从业资格证书)等。渠道营销人员试用期为二个月,统称为“见习营销员”,试用期考核合格者转为正式的营销员。 (二)渠道营销人员应具备下列条件: 1、年龄在18周岁以上并具有大专以上学历; 2、具有完全民事行为能力; 3、品行良好,正直诚信; 4、具有一定营销能力及良好的口头表达能力,同时应有一定的客户资源; 5、应掌握电脑基本操作、日常维护和网上交易常识; 6、具有证券从业资格; 7、中国证监会或其授权机构规定的其他条件; (三)渠道营销人员的培训 对于新入司的渠道营销人员,由公司和营业部共同组织岗前培训;岗中定期培训以及后续职业教育培训。 (四)渠道营销团队的管理

市场营销中心负责渠道营销人员的日常管理。日常管理包括对渠道营销人员相关资料的管理,以及对渠道营销人员执行各项业务操作规程的监督管理和考核等。 (五)渠道营销人员的职能 负责在合作方网点内进行客户开发、客户服务及金融产品销售业务、负责营业部与合作方开展的现场及户外营销活动宣传、策划。 (六)渠道营销人员的业务范围 1、负责为营业部开发新客户和销售各类金融产品。 2、为客户提供公司理财产品。 3、反馈市场信息。包括:客户情况分析、市场需求信息、营销效果信息、竞争对手信息等。 4、向客户介绍、推荐网上交易和手机炒股等非现场业务,并为客户提供有关网上交易、手机炒股等非现场业务咨询。 5、为客户提供一系列便利服务。包括:手机行情、交易操作演示、客户端软件安装、调试,以及为客户开户、委托、交割等业务提供咨询等。 (七)渠道营销人员的业务管理 1、渠道营销人员必须遵守公司各项规章制度及各项业务规程。 2、营业部严禁将现有存量客户或自然开户客户划分给渠道营销人员,虚增渠道营销人员的业绩。 3、渠道营销人员发展的客户及参加促销活动用户必须是增量客户,开户时必须由客户本人前往营业部办理相关手续。 4、渠道营销人员发展的客户必须是非公司所属营业部的客户。对于客户已从公司转出,再次重新转入,从转出之日起,必须间隔6个月以上。 5、渠道营销人员发展的客户须当面书面确认渠道营销人员,营业部与客户签订《客户服务卡》,开户柜员审核签字后,提交市场营销中心经理复审并通过CRM经营业部总经理审核批准后,才能将该客户记入该渠道营销人员名下。 6、营业部要将渠道营销人员的《客户服务卡》按营销人员业务信息档案单

公司销售人员职位职级晋升降级管理办法

销售人员职位职级升降管理方案 一目的 为充分调到销售人员的积极性,为销售岗位人员营造更好的发展平台,完善销售人员的层级管理,充分体现以业绩为导向的激励作用,并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。 二适应范围 本方案适应于公司销售S2(含)级以下销售岗位的的职级升降管理。 三术语 无 四职责 1 人力资源总部:负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案,并监督业务部门执行; 2 各业务部门: 2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案,并按照方案执行; 2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理,提升销售人员的业绩水平; 五操作方法 1职级划分 1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员,每一个职级内部,划分为三个内部职级,每一职级对应不同的薪资标准,具体参照薪资相关标准; 职级薪资(一线)薪资(二线)薪资(三线) S2 高级专员S2.3 S2.2 S2.1 S1 专员S1.3 S1.2 S1.1 1.2新入职销售岗位,非经特殊批准,统一定级为S1.2,并对新入职员工设定两 个月保护期(新员工入职后前两个整月不考核); 2 考核标准

2.1 各销售岗位根据业务线的不同,设置不同的考核标准,具体参照相关岗位考 核方案,作为员工职级升降考核的主要依据; 2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位,以KPI结果作为考核的主要依据; 2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位,可以通过设置以下指标(可根据具体 情况调整):销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标,便于对销售岗 位进行全面的考核; 考核项权重得分 销量排名33% 目标完成率排名33% 100/(排名*权重) 销量增长率排名33% ………… 2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度,作 为职级升降考核的参考; 2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况,参照公司相关政策; 3 考核周期 3.1 定期:每半年对销售人员的情况进行一次盘点,并建议升降级; 3.2 不定期:规定时间外的晋级或破格晋级,参照公司相关规定; 4 职级晋升规定 4.1 业绩要求 4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位,6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%,职级晋升1级; 4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位,两个周期内考核结果位于团队前20%,职级晋升一级; 4.1.3 职级达到S2.3的员工,进行向上储备,当内部有岗位空缺时,优先进行岗 位晋升,具体参照内部竞聘等岗位晋升制度; 4.2其他要求 4.2.1职业素养及综合素质: 4.2.1.1有较强责任心、主动性;

职级和职位设置管理办法

隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系,规范职级和职位设置,确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工(包括:开发编、营销编),实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理,提高决策效率。 二、管理幅度:原则上管理人员的管理幅度应保持在3人(含)以上,12人(含)以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势,但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下:

5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成: (一)总负责人:即产发公司总经理,原则上为管理序列9级员工。 (二)总部职能负责人:即各中心第一负责人,原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下: 当职能负责人为管理序列8级时,职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时,职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时,职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人;且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 (三)总部职能模块负责人 中心下设部门,每个部门为一个职能模块,职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下: 当职能模块负责人为管理序列5级时,职位名称为中心副总

销售人员管理办法

销售人员考核办法 □总则 (一)每月评分一次。 (二)公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分: 业务员该年度考核得分=(业务员该年度元月~12月考核总分)÷12 (三)业务员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、“年终奖金”、“调职”的依 据。 □考核办法: (一)销售:占60% 当月达成率100%及以上60分 90% 50分 80% 40分 70% 30分 60% 20分 (二)纪律及管理配合度:占40% 1.出勤。 2.是否遵守本公司营业管理办法。 3.收款绩效。 4.开拓新客户数量。 5.既有客户的升级幅度。 6.对主管交付的任务,例如市场资料收集等,是否尽心尽力完成。 7.其他。 (三)“奖惩办法”的加分或扣分。 (四)1.业务员的考核,由分公司主任评分,分公司经理初审,营业部经理复审。 2.分公司主任的考核,按照所管辖业务员的平均分数计算。 3.分公司经理的考核,按照该分公司全体业务员的平均分数计算。 4.营业部经理的考核,按照本公司全体业务员的平均分数计算。 5.“考核”与“年终奖金”的关联。(举例) 销售人员绩效奖金发放办法 第一条为鼓舞销售人员工作热情,提高工作绩效,积极开辟推销路线,开拓市场,本公司特制订本办法。 第二条销售人员奖金发放办法按营业所销售人员和外部销售人员分别制订。

第三条营业所销售人员(整体)应得分数的计算根据以下几项内容:收益率(占20%)、销售额完成率(占40%)、货款回收天期(占30%)、呆账率(占5%)、事务管理 (占5%)。其各自的计算方法为: 1.收益率得分。 ①收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%×1.5分 ②盈亏率=实际盈余(或亏损)/实际销售额×100% ③如存在亏损,则盈亏率为负。 2.销售完成率得分。 ①销售完成率得分=40分×销售额完成率 ②销售额完成率=实际完成销售额/目标销售额×100% ③如有个别特殊原因使销售大幅度增长,则原销售目标应再增加,以免使非因个人努 力而获得的销售增长计入该月销售目标。 ④实际销售额一律按净销售额计算。 3.货款回收天期得分。 ①贷款回收天期项目基准分为30分。 ②货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分,每减少一天增加1分。 4.呆账率得分。 ①呆账率=呆账额/实际销售额×100% ②无呆账者得7.5分,呆账率基准为0.2%,实际呆账率在0.2%以内者得5分,每增 出基准0.1%则扣减0.5分。 5.事务管理得分。 ①事务管理项目满分为5分。

河海大学职员职级晋升暂行办法

河海大学文件 河海校人〔2013〕22号 ────────────────────关于印发《河海大学职员职级晋升 暂行办法》的通知 各单位: 为进一步推进我校人事管理制度改革,建设一支德才兼备、精干高效的管理干部队伍,充分调动管理人员的积极性和创造性,提高管理水平,经研究,特制定《河海大学职员职级晋升暂行办法》,经校务会审议通过,现予以印发,请遵照执行。 附件:河海大学职员职级晋升暂行办法 河海大学 2013年6月5日 附件 河海大学职员职级晋升暂行办法 为进一步推进我校人事管理制度改革,建设一支德才兼备、精干高效的管理 干部队伍,充分调动管理人员的积极性和创造性,提高管理水平,根据教育部有 关高等学校职员制度以及《河海大学管理岗位设置与聘用暂行办法》(河海校人[2008]2号)的精神,结合学校实际情况,特制定此暂行办法。 一、指导思想 1.根据国家及教育部有关文件精神,高校管理岗位人员按照制度入轨、平 稳过渡、逐步到位、规范管理的原则,全部纳入职员制体系。 2. 贯彻执行国家关于事业单位人事制度改革的方针政策,遵循管理人员发

展的规律与需求,逐步建立符合我校特点的管理队伍人才评价机制和激励机制。 3. 坚持公开、平等、竞争、择优的原则,注重实绩,逐级晋升,促进职员的合理发展,提升学校管理工作的水平。 二、职员聘用范围 受聘在学校党政管理岗(含辅导员岗位)工作的全民事业编制人员;受聘在学校党政管理岗(含辅导员岗位)非在编人事代理人员参照本办法执行;受聘专业技术岗位本人申请并经学校同意转至管理岗位的人员。 三、职员岗位设置 1.根据规定,高等学校职员岗位职级分为9个等级。根据实际情况,我校职员岗位职级分为三级至九级共7个等级。其中晋升五级至九级职员由学校评聘并适用本暂行办法,晋升三级至四级职员由学校推荐报上级主管部门审批。 2.各级职员数量按《河海大学管理岗位设置与聘用暂行办法》以及教育部给我校的批复意见设置。其中六级及以上的管理岗位控制在管理岗位总量的35%以内。 3.各级实职岗位人员自动对应相应职员职级并享受相关待遇。即厅级正职、厅级副职、处级正职(含正处级调研员)、处级副职(含副处级调研员)、科级正职(含主任科员)、科级副职(含副主任科员)依次分别对应三至八级职员。 四、职级晋升申报基本条件 1.具有履行岗位职责所需要的政策和理论水平,积极拥护并坚决贯彻执行党的基本路线和各项方针政策。 2.有较强的事业心、责任感和奉献精神,熟悉本职工作的范围、任务和特点,熟练掌握履行岗位工作职责所需的理论知识和技能方法,具有一定的政策理论水平、业务研究能力和组织能力,有较好的文字、口头表达能力,具有指导低一级职员工作的能力。 3.为人正派,勤政廉洁,团结同志,有全局观念,全心全意为广大教职工

公司职级管理制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司职级管理制度 篇一:公司岗位职级管理制度 上海盛大网络发展有限公司 岗位职级系统管理制度(试行版) 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则 岗位职级系统管理制度 第一章 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心,为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作,使人力资源工作更加标准化、规范化,特制定本制度。

第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心,根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级(即职级),以可量化的经验值体系作为对应参照标准,同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准 薪酬,为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工,盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司,具有独立的企业法人资格,依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则:岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段,强调工作过程管理,职级晋升标准公开明示,以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则:岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平,以保证本系统的外部竞争性。 总则 第二章岗位职级系统的结构 第一节 第五条岗位与岗位大类

1.岗位:根据公司业务模式和组织架构,按照在公司中承担的相同任务、职责和权限,划分出岗位。例如:应用软件开发、平面设计、行政等等。 2.岗位大类:是对职责、技能等相近的岗位进行归类,形成不同的岗位大类。例如:技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3.岗位划分标准原则: 1)根据公司战略发展不同阶段,与业务模式和组织架构相匹配。 2)岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3)岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4)在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1.职级:公司职级体系作为岗位定级参照标准,纵向上划分成不同的数字等级。 2.职级大类:为了便于集中管理和相互区别,根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求,纵向的若干职级合并为一个职级大类,并且每一大类都有固定的称号。 3.晋级:在职级体系中每上升一个职级,称之为“晋级”。

管理干部选拔与员工晋升管理制度

管理干部选拔与员工晋升 管理制度 受控状态:______ 控_____________ 发放编号: _______________________ 生效日期:___2007-04-02 ________________

版本/修改次第更改页次/章节编制审核批准生效日期

管理干部的选拔 管理干部选拔的基本形式有:逐级推荐。 逐级推荐可以通过公司各级管理人员推荐、人力资源部推荐、员工推荐或自 荐三种途径进行。 根据公司人力资源职位空缺及员工发展需求情况,推荐人员须依照公司聘任 审批权限经逐级审批后,由公司人力资源部办理聘任或任命手续。 员工晋升管理 公司原则上每年进行一次员工薪资提升调整,公司员工在符合条件的情况下 均有机会获得薪资的提升,具体按公司年薪管理制度执行。 符合下列条件之一者,根据审批可获得破格晋职晋级: 在工作岗位上作出突出贡献和成绩显着者; 提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者; 为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者。 员工晋职晋级的审批程序为: 部门负责人将推荐意见填入《员工晋升审批表》,经过分管领导审批后报公 司人力资源部。推荐意见应包括考核情况、突出业绩、工作能力和水平评价、 工作态度和表现评价及潜质等5个基本方面; 人力资源部根据部门推荐意见,对员工的工作情况等进行调查了解和核实, 并作出审核意见报人事分管领导审核; 人事分管领导作出审核意见后,报送公司总经理审批; 人力资源部负责根据审批结果及时落实员工薪资、福利、职级的调整。 附则 4.1 本制度由人力资源部负责解释和修订 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

小公司销售人员管理办法

销售人员管理办法 一、总则 1.目的:为规范销售行为,强化销售激励,防范市场风险,充分调动员工工作积极性,公司特制定此销售人员管理办法,以保障销售工作的开展并实现公司年度经营计划。 2.适用范围:公司所有销售人员。 注:有特殊规定者,公司另行通知。 3.本制度为兴联缘酒业公司销售管理制度,公司所有销售人员应自制度生效之日起严格遵守本制度的各项相关规定。 二、考勤制度 1.实行早报到,下班不固定工作时间的工时制度;周一至周五上班,周末双休。 2.在规定工作日,销售人员应于每天早上9:00之前,来公司报到,报到后可根据个人情况组织当天工作。 3.如遇出差等特殊情况,应于每日9:00之前,电话联系公司前台完成报到(原则上必须用座机)。 4.员工无故迟到10分钟以内,罚款5元;迟到10—30分钟,罚款20元;迟到30—60分钟,罚款50;迟到超过1小时,按旷工处理。 三、工作要求 1.注重仪态仪表,维护公司形象。 2.有计划地走访客户,推动公司产品的销售。 3.维护已有客户,做好产品的售后服务工作,强化对客户的支持。 4.完成销售指标,确保货款及时回笼,并反馈所辖区域市场的市场信息。 5.严守公司相关商业秘密。 四、工作规章 1.严禁工作时间从事第二职业,或代销其他酒类产品。 2.严禁诱劝客户透支,或以不正当渠道支付货款。 3.严禁借支、坐支、代支公司应收货款,片区内所有需公司支付的费用,须事先书面报告,经批准后方可执行。 4.实报实销,业务过程中所必需的费用,须事先提交费用预算,经批准后方可执行。 5.对特殊客户实行优惠销售时,须事先填写《优惠销售申请表》,经批准后方可执行。 五、薪酬及返利 1.薪酬 1.1 销售人员实行底薪加提成制:底薪500元/月;提成10元/瓶,无封顶上限。 1.2 计算方式:月薪=500+10×N

员工职级晋升管理办法

—— 风神轮胎股份有限公司 试点部门员工职级晋升管理办法(试行) 2014年9月

目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条适用范围 (3) 第三条基本原则 (3) 第二章组织机构与职责 (3) 第四条人才专家委员会 (3) 第五条职级晋升管理相关部门及职责 (4) 第三章职级发展通道 (4) 第六条职级发展通道 (4) 第七条职级晋升要求 (5) 第四章职级晋升评估内容 (6) 第八条职级晋升评估内容 (6) 第九条入围评估 (6) 第十条定级评估 (7) 第十一条员工职级晋升比例与分值要求 (9) 第五章职级晋升评估流程 (10) 第十二条职级晋升评估工作流程 (10) 第六章职级晋升对薪酬的影响 (12) 第1页

第十三条职级晋升与薪酬体系的对接 (12) 第十四条职位调整与职位定级 (12) 第七章附则 (13) 第十五条解释权与生效日 (13) 第十六条未尽事宜 (13) 第十七条相关附件 (13) 第2页

第一章总则 第一条目的 为规范风神轮胎股份有限公司(以下简称“风神轮胎”)员工职位职级管理,通过营造公平、公正、公开的竞争机制,激励员工提升个人素质与能力,提升组织绩效,实现员工职业发展与公司发展的统一,特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于风神轮胎人力资源部、财务部、管理信息部,物流类以及营销类所有非高层在职正式员工。 第三条基本原则 (一)公平公正、公开选拔。 (二)能级匹配、逐级晋升。 (三)科学评价、唯才是举。 (四)以人为本、双向发展。 第二章组织机构与职责 第四条人才专家委员会 (一)为加强公司人才的发展和储备工作,规范员工职位职级发展体系,提升人才选拔的科学性与合理性,成立人才专家委员会。人才专家委员会为公司员工职级晋升与发展的最高权力机构,由公司总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监组成。公司总经理担任人才专家委员会主任,副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监担任人才专家委员会委员。 (二)公司人才专家委员会的职责主要包括: 第3页

公司职务职级管理办法

公司职务职级管理办法 第一章总则 第一条为加强对XXX有限公司(以下简称公司)职务职级的科学系统管理,规范公司员工职务职级体系设置和价值评估,拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道,规范、完善和优化人力资源激励约束机制,根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策,制定本办法。 第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门,支持服务部门指业务部门以外的其他部门;分支机构包括分公司、证券营业部,公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。 第三条公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门,负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工,分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。 第二章职务职级体系组成 第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平;职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔

体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓,公司对内以MD制职级标杆作为管理依据,各序列只原则上对应MD职级,不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 公司业务部门员工实行MD制,公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制,公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称,不得使用MD 制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 (一)32个职等依高到低从S5到A1,即:S5-S1,MD3-MD1,ED4-ED1,D5-D1,SVP5-SVP1,VP5-VP1,AVP3-AVP1,A2-A1。 (二)8个职级包括公司高管、MD(董事总经理 Managing Director)、ED(执行总经理 Executive Director)、D(总监 Director)、SVP(高级副总经理 Senior Vice President)、VP(副总经理 Vice President)、AVP (助理副总经理 Assistant Vice President)、A(经理 Associate)。 (三)四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称,由公司统一规范;其中,专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称,由各部门根据业务特点提出建议,经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度,主要负责组织的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的

集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理,力求和谐公平。 2. 明确职业等级,提供成长空间。 3. 规范职务名称管理,为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分,便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工,即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级,体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平;职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓,是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点,以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效,承担的职责及责任,对公司的贡献及价值,是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级(简称“职级”),设定6个职级(如表1 所示)。 表1:《员工职级表》

6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度,主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内,从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类:规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系(如表2所示),员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上,担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况,该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2:《职级职等对应关系表》

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