案例点评：企业怎样留住人才93264

案例点评：企业怎样留住人才案例：P B公司，某日化产品生产企业。

几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。

就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。

不可避免，B公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。

这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。

在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。

然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？分析：人才流失不单是B公司，也是许多企业普遍头痛的问题。

而B公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。

去年11月，B公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视，成立了专门小组去调查追究。

但B公司对销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。

B公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。

这一点，也可以从B公司组织结构中看出，B公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。

资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。

国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训a主任就说过：我们的（培训a）收益大约是所投资的30倍。

而B公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，B公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训a。

重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。

高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。

在B公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。

去年，B公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。

收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。

可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。

全局观：在B公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。

而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。

人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。

要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。

而B公司在这方面的工作几乎是空白。

由此可见，采取传统的人事管理的B公司，造成今天这种局面是必然的。

解决方案：1．导入有关人力资源管理培训a，以提升全体管理人员的观念和技能；2．其次，成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；3．建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；4．着重做好以下几方面的工作：1）加强企业内部沟通机制通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。

同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。

这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

2）改善激励机制留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。

谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。

的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。

中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。

行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。

3）注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。

要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。

这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

4）加强对员工的培训a1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训a。

培训a作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。

一方面，通过培训a，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训a是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。

同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训a跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

这些新的人力资源管理措施在B公司实施一段时间以后，不单员工，连公司的客户都感到B公司发生了很大变化。

员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。

在一次面对媒体的采访中，B公司蒋明浩总经理说道，“人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。

”点评：企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。

需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多下工夫：1．将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；2．在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；3．营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。

P出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。