当企业的发展速度,赶不上员工的发展速度时
供电公司员工思想状况调查报告,调查报告【精品范文】
供电公司员工思想状况调查报告,调查报告供电公司员工思想状况调查报告公司基本概况xx供电有限公司是xx电网公司全资子公司，现有在职员工x人。
公司担负着xx县三镇四乡的供电任务。
供电营业区内有xKv变电站2座，主变x台，总容量xMVA；xkV变电站x座，主变x台,总容量xMVA；xkV输电线路x条x公里，xkV配电线路x条x公里。
通过实施农网改造和无电人口工程后，全县实现了村村通电。
2012年实现供电量x亿千瓦时，售电量x亿千瓦时，上缴税金x万元。
公司先后获得xx县第四届文明单位、玉溪市第五届文明单位、xx省第十一批文明单位、xx电网公司文明单位标兵、县级供电企业基础管理南方电网公司达标企业等荣誉称号。
员工队伍的组成及思想现状公司现有在职员工x人，其中男职工x人，女职工x人，平均年龄x岁；初中以下学历x人，高中学历x人，中专学历x 人，专科学历x人，本科学历x人；工程师x人，经济师x人，政工师x人，初级专业技术职称x人（助理经济师x人，助理会计师x人，助理政工师x人，助理馆员x人，助理工程师x人，技术员x人）。
为深入学习实践科学发展观，深刻领会科学发展观“以人为本”的核心理念，我们采取发放问卷调查表、召开座谈会、个别交谈的形式对xx供电有限公司的在职员工进行了一次思想状况调查。
在现有职员工x人中，参加问卷调查的有x人，发出调查问卷x份，收回有效问卷x份，召集不同层面员工代表参加的座谈会一次，安排不同层面员工代表个别交谈x人次。
现将调查情况综合如下：1、问到“你目前最关心的问题”时，回答企业发展的x人，占x%；回答个人发展的x人，占x%；回答个人收入的x人，占x%。
2、问到“你目前最迫切需要的学习内容”时，回答专业技能的x人，x%；回答更高层次的学历教育的x人，占x%；其它的x人，占x%。
3、问到“你目前最希望公司为你提供”时，回答高层次培训的x人，占x%；回答提高薪酬待遇的x人，占x%；回答自我发展平台x的x人，占x%；回答职位晋升的x人，占x%。
正激励与负激励在企业管理中的运用.doc
正激励与负激励在企业管理中的运用正、负激励在企业管理中的运用张晓莉 05工管一班摘要：在日益提倡以人为本的大环境下，人们对正激励和负激励的看法发生了重大变化。
正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。
通过阐述正、负激励相互之间的关系指出正、负激励是互为保障的，且在不同情况下激励的作用程度和效果不同，并提出了注意哪些问题可以使正、负激励在企业管理中得到更好的运用。
从而指出只有正激励和负激励相辅相成，形成一种良好的风范，才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。
关键词：正激励负激励企业管理所谓正激励是指根据不同激励对象的不同需求，通过奖励、表扬、晋升等手段来促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向移动，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。
传统上，管理中运用更多的方法是惩罚，通过惩罚来刺激员工更努力、合理的完成任务。
而时至今天，在日益提倡以人为本、和谐社会的精神引领下管理者们更加注重对员工奖励等正面激励。
就是在这种大家都呼吁、倡导以人为本，重点运用正激励来提高员工积极性的趋势中，也带来了不少问题。
一方面，过分追求正激励、忽视负激励的作用。
在追求人性化的人本管理浪潮中，有不少现代企业片面理解正激励，以为只要奖励员工，就能充分调动员工的积极性，使员工爱岗敬业，在工作中发挥最大的潜能。
然而，单方面的正激励不一定能收到预期的效果，片面追求正激励的过程中存在许多的问题。
另一方面，负激励“名亡实存”。
在实践中，负激励并没有消失，而是有人打着以人为本的幌子让负激励变成“地下活动”。
不少企业写着以人为本的员工管理手册，喊着以人为本的宣传口号，私下里却对犯错的员工进行严厉的惩罚。
之所以会出现这样的情况一是因为以前的管理重惩罚轻奖励，二是因为惩罚在字面上与人性化的人本管理有冲突。
刘一秒经典语录
刘一秒经典语录1、凡是想把人生问题都解决完的人，都是不成熟的人！2、你可以拒绝学习，你的竞争对手不会！3、最大的创新是机制的创新！4、凡是在乎老板小恩小惠的员工，都是一般员工。
5、毛泽东革命最大的成功在哪？是让人民群众当家做主，是在为自己干！6、改革开放就是解决为谁干的问题。
7、你的员工都干什么来了，大家到一起就是为了分配！8、你见到过属于一个人的公司能做大吗？9、当有了一定财产剩余，亲人会从血缘关系变成社会关系。
10、你有本事让多少人操心，你就能成就多大事业！11、你想开创未来，没有人家的未来，人家会跟你吗？12、董事长不能上进，又不能独挡一面，也要劝退！13、老板只想给别人革命，不给自己革命，公司也会消失！14、你先建制度，违规了，按制度说话！15、老板真正的死穴在于：农业社会思想与市场经济思想、家园思想与全球思想、封建思想与民主思想的矛盾落差。
16、什么叫大专，长大的砖头叫大专；什么叫大学，大概学学叫大学！17、有些企业家想把企业留给孩子，错了，企业是市场的，谁在市场上有本事，企业就给谁！皇上想把江山给孩子，刘备给了阿斗，结果让人家取代了！18、我们能留给孩子的，只有精神和智慧！让他们去开创他们自己的辉煌人生！19、什么是胸怀？胸怀就是拿出钱和别人分！20、要想发展，就要淘汰落后！21、合理，一般都是没用的！22、小公司永远没缺点，大公司在一系列问题中一日千里24、改革是永远没尽头的，机制创新无止境！24、每个部门都要围着顾客转，如，办公室文员的顾客是大家，大家说你行你就行25、谁能创造新的机制，谁就能领导潮流！26、怎样才能留住人才？任何一个组织只要不开心，就不能常呆，只有快乐，才能留住人才！那么，我们有没有建立快乐机制？27、真老板每到一个地方，都吸收精髓！28、过去学会种树，现在是学如何把树移植在一起，变成森林！29、只为自己，长不大！30、建立品牌紧密联盟，参与联盟者必须是已经“上岸的人”（不差钱），后半生想做点事的人。
稻盛和夫企业治理的要诀读后感范文(3篇)
稻盛和夫企业治理的要诀读后感范文(3篇)读后感悟是指读一本书、一篇文章、一段话、几句名言、一首音乐，然后把感悟和感悟写进一篇文章，叫做读后感悟。
以下是为大家整理的关于稻盛和夫企业治理的要诀读后感的文章3篇 ,欢迎品鉴！立足在作为人，何谓正确？这一基本观点上，稻盛和夫在____年的青岛演讲中，逐项解释了凝练自己经营思想和方法的十二条原则，这是他在长达半个世纪以上的经营实践中，亲身体悟的心得。
京瓷公司创始人稻盛和夫被日本企业誉为经营之圣，他在50年内创办了两个世界500强的公司。
他曾历经多次经济危机，有过挫折和苦难，没有大起大落，始终遵循规律，扎实经营，不懈探索，实现了快速发展。
对于经营之道，他本人表示并无杰出才智，但是忠实遵循了经营的基本原则，这就是成功的原因。
复杂现象，复杂理解，事情反而难办。
在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，所以经营企业绝不是什么难事。
稻盛先生说，经营成败取决于经营者的行动。
如果经营者认真学习、果断落实，经营者就会变得判若两人。
经营者变，公司的干部就跟着变,，公司的员工再跟着变。
这样只要一年，你的公司就会变成一个高收益、快增长的、了不起的优秀企业。
他在长期实践中总结出经营企业的如下准则：01明确事业的目的和意义首先的大原则就是：明确事业的目的和意义，也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。
为什么要创办企业？企业存在的理由到底在哪里？有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。
但要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，缺乏大义名分是行不通的。
原来我的工作有如此崇高的意义这样的大义名分，如果一点儿都没有，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。
企业经营的根本意义和真正目的既不是圆技术者之梦，更不是肥经营者一己之私腹。
经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力；必须超脱私心，让企业拥有大义名分。
这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。
国有企业人力资源管理面临问题与对策
浅谈国有企业人力资源管理面临的问题与对策摘要：人力资源管理以经济学为指导思想对企业的整体劳动能力进行的一系列考核、调整以及激励，以便充分挖掘员工潜能实现员工价值的最大化，为企业创造更多利益。
作为我国国民经济支柱的国有企业，其人力资源管理优化尤为重要。
当前我国国企人力资源管理中存在严重不足问题，员工积极性更未得以充分调动，难以适应市场经济发展需求。
如何优化人力资源管理，提升国有企业的竞争力已经成为当前国企改革的一个重要工作。
关键词：国有企业；国民经济；人力资源管理中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）04-00-01一、人力资源管理的内容和积极意义人力资源管理指对一定范围内的劳动资源以效益最大化原则进行的一系列调配活动，主要包括人才招聘、知识培训、绩效考核、激励策略以及调整制度等众多活动。
人力资源管理的主要目的就是优化企业的人力资源配置，让人才效用实现最大化以促进企业的整体发展。
简而言之，人力资源管理就是通过对员工的招聘选拔、工作分析、人才培训、绩效考核、薪酬激励等手段提升企业生产效率，最终实现人尽其才。
人是社会经济发展的主体，这也决定了人力资源管理成为现代管理的重要以及关键内容。
人力资源管理在企业发展中的意义重大。
企业的构建和发展是众多要素的综合结果，主要包含资金、设备、技术以及人力资源，其中人力资源的作用更是主要的，人力资源管理水平的高低直接影响着企业的整体管理水平高低。
企业只有不断优化人力资源管理才能真正落实各项规章制度，才能不断提升员工效益和企业的整体经济利益。
搞好人力资源管理是企业管理和企业发展的重要工作。
国际国内实践经验表明，人力资源管理对提升企业经济效益具有巨大的推动作用。
面对日趋激烈的市场竞争环境，企业要实现长远发展就必须强化人力资源管理，尊重知识和尊重人才，合理配置企业人力资源，以迎接经济时代的各类挑战。
二、我国国有企业人力资源管理的现状分析改革开放的几十年来，我国国有企业改革实现了质的飞跃，但是由于先天不足，国有企业在人才的引用开发以及管理上都还存在问题：1.管理观念相对落后，未打破传统人力资源管理模式束缚。
访原NBA中国人力资源部高级总监白艳
访原NBA中国人力资源部高级总监白艳访原NBA（中国）人力资源部高级总监白艳约到NBA(中国)人力资源部高级总监白艳时，正好是她离开NBA(中国)的前一天，心中感慨万千，料想此次采访也可能因此而搁浅，没想到她热情地答应了专访。
不管身处何处，白艳说自己都不会拒绝交流分享和持续学习。
她把自己定位为一个人力资源从业者，而且，仍旧在不断地提升自我。
每一段经历都是成长作为一个典型的人力资源从业者，白艳的职业生涯经历了数家企业，行业各不相同，时间有长有短。
正是这些从业经历给予她实践和积累的平台，促使她不断成长。
白艳说自己的人力资源工作始于1994年回国。
在1994年至2012年的十八年时间里，她在GE公司有过五年的工作历程。
而在IBM走过的近八个年头，则让IBM成为她从业时间最久的公司。
此外，埃森哲、瑞里软件、NBA(中国)都留下了她的身影。
丰富的经历及岁月的沉淀让她成为一个侃侃而谈的讲述者，言谈举止间无不流露出对这些企业深厚的情感。
她说每家公司都有自己的特点，因此，不同的环境给予了她不同的成长养分。
GE就像是入门导师，给了她人力资源方面从无到有的经历和经验;IBM则使她快速成长并走向成熟，在这里，除了对人力资源合作伙伴(HRBP)和人力资源专业两种角色有了切身的体验，她还有机会带领一个大的团队，从一个人力资源从业人员变成资深的经理;而瑞里软件则从做人的角度给她带来了无数教诲。
2011年，她加入了NBA中国公司，虽然工作时间不长，却非常感谢这家企业在体育理念和文化上带给她的冲击。
在这家有着深厚美国文化的跨国公司里，她深切地感觉到体育文化在美国深入人心的程度，并被NBA品牌在行业中的影响力及其在中国快速发展的蓬勃动力所感染。
白艳说，不同的行业有不同的商业模式，但是从人力资源角度来看，却是大致相同的，尤其在中国，每家公司几乎都面临同样的挑战，即对人才的吸引、选聘、培养和留用。
因为，在中国这样一个快速发展的新兴国家，人才培养的速度已远远赶不上企业对人才的需求速度和员工个人成长的愿望。
人才盘点的方法和作用是什么
人才盘点的作用是什么人才盘点的作用是什么？企业为什么要进行人才盘点？下面就一起来看看人才盘点的作用有哪些？1、确定组织的需求2、搞清人才发展的现状3、形成人才计划4、发掘高潜人才5、统一人才标准6、整合人力资源人才盘点的作用是什么人才盘点的作用是什么？企业为什么要进行人才盘点？下面就一起来看看人才盘点的作用有哪些？人才盘点的六个作用：1、确定组织的需求人才发展是为支撑组织发展而服务的。
企业战略需要以什么样的形式实现?因此在进行人才盘点时，首先要分析企业战略基于目前和未来的组织结构、岗位设置等方面是个什么样的情况，确定组织中需要匹配什么样的人才队伍。
2、搞清人才发展的现状通过人才盘点，可以清楚地了解公司是否有足够的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和劣势，掌握未来企业需要什么样的人才，以及怎样培养和任用人才。
3、形成人才计划根据组织的需要和人才的现状，人才盘点可以拟定一系列的具有针对性的人才规划，包括了人才引进、晋升、流动、培养、激励等，形成人才管理行动方案。
4、发掘高潜人才通过人才盘点，不但能了解到整个人才队伍的现状，还可以发掘企业中具有较高潜力的人才。
高潜力人才对于企业未来的发展的重要性不言而喻，特别是对中高层管理岗位和基层关键岗位，有必要制定相应的继任计划，以满足企业发展的需要。
在人才盘点中，我们就可以为每个职位的继任者找到高潜力的人才。
5、统一人才标准如果组织内部对人才标准的认识不一致，那么人才管理就难以落地实施。
人才盘点可以促进企业管理部门用一套统一的评价标准来选拔和培养人才。
6、整合人力资源人才储备的最大价值在于系统整合人力资源，使胜任力和任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和培训无缝衔接；使人才发展支持业务发展；使每个模块不再孤立和脱节，形成一个系统和整体。
总的来说，人才盘点的最大价值在于打造人才的竞争优势，促进企业的发展，让人才支撑组织的战略发展。
以上就是关于人才盘点的作用是什么的相关介绍。
通货膨胀的类型【实用】
通货膨胀的类型【实用】通货膨胀是一个极为复杂的经济现象，现代经济学根据通货膨胀的形成原因而将通货膨胀划分为以下几种类型：一、需求垃上型通货膨胀需求拉上型通货膨胀(Demand Pull Inflation)是指商品和劳务的总需求量超过商品和劳务的总供给量所造成的过剩需求拉动了物价的普遍上升。
需求拉上型的通货膨胀是一种最常见的通货膨胀。
这种通货膨胀是由于货币供应过度增加以致需求过剩而产生的，是“太多的货币追逐太少的货物”的结果。
需求拉上型的通货膨胀可用下图加以表示：在下图中，横轴代表总产出或国民收入(Y)，纵轴代表物价水平(P)。
社会总供给曲线AS可按社会的就业状况而分成三个阶段：水平、向右上方倾斜和垂直。
1、总供给曲线呈近似水平状态，这意味着供给弹性很大，这是因为这时社会上存在着大量的闲置资源或失业，故总供给的增加能力很大。
当总需求从AD1增至AD2时，国民收入有较大增加，而物价上涨较小。
2、总供给曲线向右上方倾斜，表示社会逐渐接近充分就业，这意味着社会上闲置的资源已很少，故总供给的增加能力也较小，此时为扩大产量而增加的需求会促使产量和生产要素资源价格的上涨。
因此，当总需求从AD2增至AD3时，国民收入虽也增加，但增加幅度减缓，同时物价开始较快上涨。
3、总供给曲线垂直，表示社会的生产资源已经达到充分就业的状态，即不存在任何闲置的资源，Y4就是充分就业务件下的国民收入，这时的总供给曲线也就成为无弹性的曲线。
在这种情况下，当总需求从D5进一步提高时，只会导致物价的上涨。
•关于总需求超过总供给的原因，传统货币数量论和现代货币数量论都认为货币因素即货币数量的过度增加是导致总需求过剩，从而引起通货膨胀的根本原因，这称为货币需求论。
而凯恩斯主义则认为总需求的过剩是由于消费、投资、go-vern-ment支出等实际因素过度增加所引起的，这种思想又称为“实际需求论”。
但总的来说，他们都认为通货膨胀的根源在于总需求方面。
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这是找同行网上的一个案例。
因案例的作者匿名，所以没有写上。
这里向这位作者表示感谢。
案例公司的基本情况
李东是深圳某软件公司的研发总经理。
李东大学毕业后一直在该公司工作，已满13年。
随着企业的沉浮，经历过企业低谷，也为公司后来的大发展不停地付出。
李东把所在研发小组从7个人规模，发展到近300人的规模，培养了一批部门经理。
精耕细作，真诚对待跟自己打拼的弟兄。
在公司发展时期，队伍相对稳定，流失率一直低于5%，尤其是骨干队伍，保持零流失。
公司发展到一定阶段，进入了平稳时期。
而恰好这个时期，又遇到社会经济泡沫化发展，CPI 高企，社会人心浮动。
李东所带领的研发队伍也受到影响。
陆陆续续又有一些相对熟练的开发人员离职，离职率上升到15%左右。
这些相对熟练的开发人员的离职，对正常业务的开展有一点影响，但不会伤筋动骨。
李东心里还是非常有数的，但他心里隐隐约约有点担心，担心自己苦心建设的队伍骨干受到影响波及。
毕竟骨干中不少人没有经历过大风大浪，面对这种高离职率时，这些骨干们的心态和想法会受到冲击。
器重的核心二级经理
李东手下有一个管理核心产品开发的经理小魏，跟随李东已近10年，可以说是李东非常看重的骨干。
李东对他是一直以来一手培养，照顾有加。
经常创造各种机会锻炼他，指导他成长。
小魏也成长的很快，逐渐成为带领团队的人才。
李东也大胆地安排他服务核心产品的开发。
在待遇方面，也给小魏单独争取，并给于一定数额的内部股。
公司发展平稳期间，也每年都有大比例的分红。
所以小魏的收入还是很有竞争力的。
职位上，也是核心开发团队的经理。
毕竟对于职位，只有向下扩展层级，空间才是不受限的，向上永远到头就是CEO。
另外李东还争取到公司总裁的支持，做过多次的小范围交流沟通，加强小魏的归属感。
意外的离职
就这样尽管社会在高CPI情况下风云涤荡，李东的研发团队还是平平稳稳，有序前行。
然后在2011年五一节那天，正在休假的李东突然接到公司总裁的电话，说小魏给了他一个电话好像有什么状况。
李东赶紧电话联系小魏，了解到情况是要突然离职，小魏说了一通去意已决的话，要出去闯闯，也感谢李东的一向以来的培养等。
李东打完电话后，心里很是难受。
接着李东又找小魏单独深入的交流，做思想工作，但最终也没能扭转小魏的思想和决定。
而小魏在交流中并不经意的的一句“感觉在公司再往上发展也不太可能”，让李东下定决心放小魏走。
因为李东明白，小魏想要的东西似乎不是公司能给与的，但李东却也不认为小魏的水平达到再往上发展的程度。
李东立马转而跟他谈如何平稳过渡的安排，要求小魏做好配合，并作出职业道德的承诺。
李东选定了另外一个自己比较信任的小刘来接替小魏，并直接监控他们的工作交接，同时在研发的其他骨干层面精心进行了一对一的单独谈话，力图实现了平稳的交接。
而且在与其他骨干的交谈中，李东感受到了其他骨干的心里哆嗦，害怕局势失控。
谈话中，李东尽力表现出淡定和可惜的神情，希望从情意上让大家感受自己是非常重情义的，从事态上让大家感受到是自己有强烈的自信而且认为这种分离正常的。
五味杂陈的心理
面对核心骨干的离去，李东心里很难受。
培养多年的心血要离自己而去，从个人情感上，不舍得。
在业务角度，核心产品的骨干流失，是否会对核心产品开发的队伍产生大的冲击？是否会对相同级别的其他骨干造成心理影响？说实话小魏的离职对队伍的心理影响，李东心里也没有谱。
在李东的精心安排下，小魏“悄悄地”离职了，小刘平稳地接过担子。
第二年的项目因为大环境的关系，项目翻了一倍，队伍经受住了考验。
而对小魏要出去闯闯的看法，李东并不看好，也在后面关注着小魏走的路，也不希望他摔跟头。
问题与困惑
这事对李东触动很大，情感到了一定程度也靠不住。
人困难时期，可以共患难；在公司高速发展时期，因为机会多，也容易招揽和留住人才。
而在公司发展的平稳期，如何留住骨干人才？还请大家出出主意。
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针对案例的分析与解答：
在找同行网也看了帖子不少，但很多问题“不是真正的问题”，或者说“问错了问题”。
本帖就属于“问错了问题”。
为什么说是问错了问题？在公司发展平稳期，好位置该被占的被占了，上升的通道基本封死了，待遇提高的空间不大了。
在这种情况下，虽然情感和氛围能够起到一定作用，但员工不能仅仅依赖于情感和氛围而生活，物质、晋升、待遇、认可的要求也是正常的。
整体的局势决定了留住人才仅仅是企业方面的一厢情愿，但根子上你没给员工的成长与发展带来好处，尤其是处于塔尖的员工，别人凭什么继续留下来？
当企业的发展速度，赶不上员工的发展速度时，关键的问题不是如何留住员工（因为公司不可能提供更好的物质和晋升机会了），关键的问题是如何让员工有序流动。
所以更为恰当的问题是，在企业发展速度平稳下来之后，如何进行人才的流动管理才是正确的问题。
你的公司仅仅是整个社会人才流动的一个环节，关键是把自己这个环节的流动管理做好。
具体而言，对于高水平的骨干，发展已经到了一定程度，流出是正常的（公司不是他的家，没有他们多少股份，或是股份也不值钱），关键是要建立层层后备的人才机制。
这样，高水平的走了，后面的人员可以上来，并且因为平时都在培养后备人才，走了也不怕，有人可以立马顶上。
如果自下而上流动的速率不够快，中基层也会大量流失。
所以，为了保证整体流动速率保持一个较好的水平，保持整体员工的活力，还要适当鼓励那些处于塔尖的骨干外流。
作为这个部门的经理人，自然是希望核心骨干都在，这样安排工作、完成任务都很方便。
但公司整体局势的平稳发展态势，让这种“希望留住骨干员工的思想”本身就有很大问题，因为你是为了自己的便利而断了他人的发展与财路；长期来看，也让整个员工队伍一潭死水。
正确的思路是：让核心骨干正常有序流出，让他们去其他地方发展；同时培养一批接一批的后备，及时补充上，进而保持整个员工队伍的活力。
——“铁打的营盘，流水的兵”，这才是为将之路。
这个案例，其实想说明一个道理：具体的人力资源管理是要讲究策略的，人力资源管理策略要根据公司所面临的局势，分析限制条件、客观规律和整个系统，针对关键根因，确定解决方案，兼顾各个利益相关方的想法和需求满足；而不是碰到人才流失的现象，就一定认为这需要在人才挽留上下功夫；碰到人员能力不够的现象，就一定要在培养发展上下功夫；见了职责不清晰的现象，就一定在组织结构和岗位职责上下功夫...
策略性人才管理，策略性人力资源管理，你会吗？。