时代华纳分析
财务案例分析案例分析
财务案例分析案例分析一、互联网巨头美国在线（ＡＯＬ）与传媒巨人时代华纳（Ｔime Warzleme ）在２０００年１月１０日宣布了合并计划。
合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（ＡＯＬＴIme Warzle），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。
合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新合并。
根据双方动董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按１：１.５的比率置换新公司的股票。
美国在线的股东的换股比率为１：1。
合并后原美国在线的股东将持有新公司５５％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司４５％的股票。
美国在线当前市值为１６４０亿美元，时代华纳９７０亿美元。
对美国在线而言，合并对其股东的估值实际上仅是市价格的７５％。
而时代华纳在这次合并中的价格已达到了１５００亿美元，远远超过其合并前的市值，ＡＯＬ和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。
问题：（１）何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些？（２）主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准？（3）以上案例给你的启示？答案要点：１.（１）股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式．（２）优点：可以避免大量流出现金，购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险．缺点：可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并，若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效应，不适合非上市公司应用．2.选择标准是：收购目标公司成本较低。
目标公司环境优越。
目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。
目标公司具有较大的发展潜力．３．启示购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。
购并公司应选择恰当的时机行低成本收购。
股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。
二、迪斯尼公司已经是全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。
美国在线—时代华纳并购分析
组织管理整合不力
并购是为了提高资本运作效率，而管理是 为了实现目标的手段。美国在线是现代媒 体的代表，时代华纳是传统媒体的老将， 两家企业的经营方式存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏行业管理及整合的经验， 双方一直存在隔阂和冲突。
企业文化整合不力
从企业文化角度看，由于企业内部外部的 发展环境不同，经营理念、经营方式不同， 不同的企业形成了不同的企业文化。所以， 在并购中除了存在融资、债务和法规等风 险因素外，还存在着由于企业文化的不相 容而带来的企业文化风险。合并后，两家 公司没有很好的解决两种企业文化的冲突， 集中两种企业文化的演绎，构造更优秀的 新企业文化。
跨媒介并购一直是传媒产业的热点话题。 其中既有成功的经验，也有失败的教训。 作为全球最大的传媒集团——时代华纳 公司，就曾经经历过美国历史上最大的 公司合并案，但最终整合失利了。
2000年1月，美 国在线与时代华 纳宣布合并并组 建世界最大的跨 媒介公司，人们 惊羡地称之为传 媒界的“超级航 母”。
1、经济学上的“马太效应”是否在经济传 媒领域有局限性？
通过案例我们看到，两个“巨无 霸”整合后的“传媒航母”并没 有像人们所预期的那样形成规模 效益，而是在机制内部出现大量 摩擦和内耗。整合媒体应该走怎 样的机制创新之路，这个问题也 正是我国正在进行的传媒集团化 进程中必须面对的重要课题。
2、媒介管理应该追求创新媒介管理模式。
4、保持企业原有核心竞争力。 这告诉我们，按照媒体自身产业规律确定 主攻方向和主营战略是建构跨媒体集团的 核心竞争力的关键环节，在此基础上，制 定符合跨媒体特征的产业制度来激励和约 束员工，不断提升组织的凝聚力和战斗力。
5、跨媒体整合不是简单的叠加和拼 凑，而是业务资源、组织管理、经 营策略、人力资源、企业文化等全 方位的整合。
华纳兄弟电影娱乐公司战略分析
华纳兄弟电影娱乐公司战略分析姓名阿拉法特学号********班级04工商管理课程企业战略管理教师王玉目录一．一般环境分析 (4)（一）政治环境 (4)（二）自然环境 (4)（三）社会文化环境 (5)（四）技术环境 (6)二．战略管理四要素 (6)（一）业务组合 (6)（二）资源配置 (6)（三）竞争优势 (7)（四）协同优势 (7)三．产业环境结构分析 (7)（一）现有企业之间的竞争强度分析 (7)1.现有竞争企业的数量和力量对比分析： (7)2.成本结构分析 (8)3.产品差异分析 (8)4.退出障碍和转移成本分析 (8)5.竞争者类型分析 (8)（二）新进入企业的潜在进入威胁分析 (9)（三）买方分析 (10)（四）供应方分析 (12)（五）替代者分析 (13)四、华纳兄弟公司外部、内部关键要素分析 (13)外部分析表格（Warner Bros.） (14)内部分析表格（Warner Bros.） (14)优势、劣势分评述 (15)SWOT综合分析 (16)五、企业的远景与使命 (17)（一）企业远景 (17)（二）企业的使命 (18)1. 使命的内容 (18)2. 使命的类型 (18)（三）企业目标 (18)1. 利润目标 (18)2. 价值目标 (18)3. 管理者目标 (19)4. 社会目标 (19)六．华纳兄弟公司的业务组合分析 (19)七．公司战略的选择 (21)（一）发展性战略 (22)1.中心多样化战略 (22)2.国际化战略 (22)（二）退出性战略 (23)1.撤退性战略 (23)八．竞争战略-----差别化战略 (24)九．职能战略 (24)（一）产品战略 (24)1.产品发展战略 (24)2.产品竞争战略 (25)（二）人力资源战略 (25)《华纳兄弟影视公司》战略分析背景资料华纳兄弟影业公司(Warner Bros. Entertainment)是时代华纳(Time Warner)期下的影视公司。
[拆分重组后的时代华纳运营分析和经验总结] 时代华纳集团并购了
![[拆分重组后的时代华纳运营分析和经验总结] 时代华纳集团并购了](https://img.taocdn.com/s3/m/20d004e987c24028905fc32c.png)
[拆分重组后的时代华纳运营分析和经验总结] 时代华纳集团并购了在过去的十年里,时代华纳集团一直试图摆脱与AOL(美国在线)并购失败的阴影。
并购不久即因股价下跌导致的商誉和无形资产减值带来财报高额亏损数据,之后企业内部管理整合不佳、AOL拨号用户数不断下降、金融危机导致广告收入下跌等不利因素接踵而至。
在享有世界最大传媒集团称号的同时,时代华纳不得不承受较低的资产回报率和高昂的运营成本。
2008年AOL订户费用收入19.29亿美元,比2007年下降31%;广告收入20.96亿美元,下降6%;总收入41.64亿,下降20%。
虽然AOL能够为时代华纳带来巨大的资产量和现金流,但这一系列下滑的业绩数字还是促使时代华纳走上与其彻底拆分的重组之路。
精简拆分业务,改善财务状况2008年时代华纳集团的业务主要包括AOL、有线电视、电视网、影视娱乐和出版等五大部分,总收入469.84亿美元;其中有线电视业务收入172亿美元,同比上涨8%,电视网业务收入111.54亿美元,同比上涨9%,影视娱乐业务收入113.98亿美元,同比下降2%,出版业务收入46.08亿美元,同比下降7%;AOL在时代华纳集团的收入中只占到8.9%。
① 为了拆分AOL,时代华纳集团于2009年7月8日支付2.83亿美元现金回购了谷歌公司持有的AOL的5%股权,实现对AOL股权的全部持有。
2009年12月9日,时代华纳集团终于完成了与AOL在法律和结构上的分离。
2009年比拆分AOL更为重要的是时代华纳集团与时代华纳有线电视公司(TWC)的拆分。
2009年3月12日,时代华纳集团完成了与TWC在法律和结构上的分离,拆分协议于2008年5月20日签订。
TWC作为美国第二大有线电视运营商,经营状况远好于AOL。
TWC 高层希望可以从巨大的时代华纳集团中独立出来,获得自由发展的空间,而时代华纳的投资者也希望时代华纳能够精简业务结构。
与TWC的拆分为时代华纳集团带来了丰厚的现金回报。
【B004】关于AOL-时代华纳企业在华投资受挫之分析
西南财经大学第五届“环球商务之旅”大赛初赛论文论文题目：关于AOL-时代华纳企业在华投资受挫之分析队伍编号：B004摘要：AOL-时代华纳是由AOL与时代华纳2000年宣布合并而组成的媒体巨人，在其涉及的主要业务：美国在线、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐方面都拥有一系列极具价值的品牌。
AOL-时代华纳的业务不仅在美国本土取得一系列骄人成绩，同时在海外市场中也有不容忽视的一席之地。
关键词：AOL-时代华纳、跨国投资、传媒企业、中国市场，企业分析引言：AOL-时代华纳公司作为一家知名跨国传媒公司，海外方面对于中国的传媒市场投资非常活跃，在互联网、电视运营、影视制作、院线建设多个领域，积极布局。
然而，长达十多年的对华投资中，AOL-时代华纳公司却屡屡受挫，到底是中西文化难以调和，是公司本身运营不善，抑或还有其他原因？在AOL-时代华纳公司已在中国市场“两进两退”的今天，公司高层表明不排除近期第三次进军中国市场，而这一次，时代华纳又将何去何从？相关研究综述：AOL-时代华纳中国遇挫AOL时代华纳入主后，华娱电视一直处于亏损状态。
2002年华娱的广告收益仅为45万美元。
此外，华娱始终只能在珠三角落地，规模无法扩大突破。
再加上AOL时代华纳为解决沉重债务问题，急需削减业务筹措资金，AOL时代华纳只能忍痛割爱，出售华娱。
2003年，AOL时代华纳和中华网在经营方向上产生了巨大的分歧，美国在线时代华纳从2003年7月底到9月中旬以每股8.5到10美元的价格将其拥有的中华网所有股票抛出。
由于经营不善，业绩亏损严重，AOL与联想的合资公司于2003年停止运营。
正文：对于AOL-时代华纳企业自身情况的分析，我们主要是从以下几个方面进行的：一、企业资源分析:AOL时代华纳公司拥有一系列极具价值品牌，包括CNN、Netscape、HBO、《时代》杂志、时代华纳电缆公司和华纳兄弟公司。
目前，AOL时代华纳几乎囊括所有媒介的形式，出版、电视、电影、音乐、广播、网络等。
美国在线时代华纳公司的并购历程及整合启示
美国在线时代华纳公司是一家由美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner） 于2001年合并而成的媒体巨头。这次合并可以说是改变了媒体行业的发展格局， 对于公司的运营策略、组织架构、文化整合等方面都产生了深远的影响。本次 演示将从并购历程和整合启示两个方面来探讨美国在线时代华纳公司的并购事 件。
1、时代华纳公司并购美国在线 后的整合方案
在并购后的整合过程中，美国在线时代华纳公司采取了一系列切实可行的方案。 首先，它将原有业务部门进行整合，设立了数字媒体部门，以适应互联网行业 的发展趋势。其次，公司重视文化整合，倡导多元化和包容性。同时，它还采 用现代管理工具，例如KPI等，以提高公司的管理水平和效率。这些整合方案 为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
参考内容
美国在线时代华纳并购案发生在2000年，当时美国在线以184亿美元的价格收 购了时代华纳公司，从而创建了一个全球领先的互联网和娱乐公司。这个并购 案例在当时引起了广泛的和热议，因为它不仅代表了互联网和传统娱乐业的融 合，也预示着未来媒体产业的发展趋势。本次演示将围绕美国在线时代华纳并 购案例展开及动因
在2000年代初，互联网泡沫破裂后，美国在线公司开始寻求与传统媒体公司的 合作，以提供更具吸引力的在线内容。时代华纳公司拥有庞大的内容库和媒体 资源，但在互联网领域的布局相对较弱。为了应对新媒体的挑战，时代华纳公 司开始寻求与美国在线的合作，以扩展其在线业务并提高市场竞争力。
财务整合方面，两家公司的财务报表和财务系统不同，因此需要进行统一和规 范，以便于公司的财务管理和决策。业务整合方面，两家公司的业务领域存在 一定的重合和互补，因此需要进行调整和优化，以便于公司的业务发展和竞争 力提升。
华纳兄弟电影娱乐公司战略分析
华纳兄弟电影娱乐公司战略分析Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】华纳兄弟电影娱乐公司战略分析姓名阿拉法特学号 ********班级 04工商管理课程企业战略管理教师王玉目录《华纳兄弟影视公司》战略分析背景资料华纳兄弟影业公司(Warner Bros. Entertainment)是时代华纳(Time Warner)期下的影视公司。
是集创作，生产，发行，传播各种形式的影音及相关娱乐产品为一体的企业，其产品包括电影、电视节目、DVD制作、动画片、漫画杂志、音乐及游戏等。
作为行业中的领导企业，它的品牌价值享誉全球。
一．一般环境分析美国电影是世界电影产业的核心力量。
美国电影产业的发展不仅影响到美国的文化产业，而且对全球电影产业和文化产业都会产生重大影响。
（一）政治环境美国采取多党竞争执政的政治体制，每四年进行一次大选，在民主党与共和党间产生一届又一届的政府。
两党虽然名称不同，但其政权性质一致，都是倡导市场经济的资本主义政治实体。
因此，对于美国的影视业的经营与发展，政府很少有直接的政策限定。
影视业爱拍啥拍啥，爱怎么拍怎么拍。
只要不违法就行。
这一政策特征具有较高的稳定性。
这一点有利于美国影视业更好地适应政策从而求得更大的发展。
美国的法律对于影视业，主要有两方面。
限制性的法律与保护性的法律。
限制性的法律主要是指限制影视业经营过程中的过分内容（如暴力、色情、妨碍国家安定等）的播放及拍摄、限制影视业通过不实的宣传或者名不副实的服务等次品经营模式、限制某些具有势力的影视公司扰乱市场秩序的行为。
保护性的法律包括强力度的反盗版措施，版权法的保护。
美国对于影视业的产业政策非常宽松。
只要是合法的、政治上不对立的影视经营与发展行为，都在美国产业政策的允许范围内。
（二）自然环境在电影的制作中，虽然说随着摄影技术等一些高科技技术的应用，摄影场景的地位有所下降。
但是不管向何发展，摄影场景也是一个必不可少的因素，其在电影制作中的地位也是不可忽略的，只不过是在自然场景以及科幻场景之间的比例有所变化而已。
时代华纳影院的投资收益分析
时代华纳影院投资回报分析根据用户在投资额度、影院位置、影院建筑等方面的不同和限制，我们制定出从75万、150万、250万、700万投资规模的影院投资回报分析，供加盟者参考。
投资计算的前提说明1、票价按平均15元/场，5场/天（同期电影3场、往期电影2场），上座率30%计算。
2、影院的前期投资按照5年摊销。
3、给院线片商分成为净票房（票房收入扣除5%电影专项基金和3.3%营业税后）的50%，影院分净票房的50%。
4、共计算了5年的收益情况，其中后几年按照票房按照3—5%增长计算；店面租金成本按照每年2%的速度增长，除给片商和院线公司的分成以及以外开办费外，其他费用按照每年5%增长。
5、投资回报率=当年营业净利润/当年的总收入。
6、投资回收期市依照净利润扣除公司积金和公益金后的未分配利润，以10%的贴现率计算净现值得来。
时代华纳影院75万元简配版投资方案（一）影院的场地和人员配置1、时代华纳影院的场地情况时代华纳影院场地情况影院区域所占面积用途名称所占面积观影区235平方米放映厅100人150平方米门厅、休息厅共95平方米售票处办公室、监控室卫生间员工更衣室饮料、食品零售处“X”区域15平方米冰欺凌店15平方米影院总建筑面积260平方米2、时代华纳影院的人员配置时代华纳影院的人员配置影院职位人员数量月工资（元）影院经理12000行政/财务11500宣传策划/市场推销11500放映员11000售票员11000售货员11000场务员/保洁员1600保安员1600合计89200（二）时代华纳影院的前期投资明细时代华纳影院前期投资明细项目名称投资金额（元）备注影院加盟费10000目前阶段有有优惠政策，费用面谈数字电影放映设备150000每厅1套，共1套装修费用250000含设计费强电部分14000照明及设备用电弱电部分和还音设备58000电话、宽带、局域网、音频和视频线给排水5000主要为卫生间改造和食品操作间部分监控系统19000监控器在主控室附余约两个摄像头座椅及台阶灯、通道灯58000软席（580元/个）室内外广告灯箱13000标牌、指示系统等冰欺凌店设备18000 冰箱（柜）、收银机12000饮料、食品零售、冰欺凌店用售票系统50000与国家专项基金衔接以及票务管理影城办公设备100000 总投资（元）750000（按照五年摊销）（三）时代华纳影院的投资回报明细1、时代华纳影院的年收入（下表是影院正式运营第一年的收入利润）时代华纳影院的年营业收入收入类别金额（元）备注同期票房收入492,75015元/场*3场/天*100个座位*365天*上座率30%。
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2009年5月，时代华纳宣布董事会已授权管理层执行拆分AOL的计划。至12月9日拆分计划完成后，AOL成为一家独立的上市公司。
2010年
时代华纳带着第四代影院模式(G4 Cinema inside)强势登录中国，并携手国际电影产业联盟(International film industry alliance)联合组建了深圳市时代华纳影视设备有限公司，迈开了它全面进军中国影院市场的第一步。
2004年华纳兄弟成为好莱坞第一家年度海外票房突破20亿美元的电影公司
创立期
1903-1925
1903：华纳三兄弟成立第一家“五分钱影院”从事电影放映生意
1904：成立子公司发行电影
1918：成立华纳兄弟制片厂
1923：华纳兄弟影业公司正式成立
1924：收购Vitagraph制片厂
1925：开展电台业务
电影制作和发行为公司的核心业务，近两年维持收入70亿元左右，
2.2收入分析，历史收入变化趋势、每年制作or发行的影片数等相关经营数据）
华纳兄弟的收入来源有：电影收入、电视收入、游戏及其他衍生品业务。电影与电视收入是公司的主要收入来源。得益于华纳兄弟母公司时代华纳在全球的电视发行网络，公司的电视业务收入占比逐年上升。近几年公司电影票房下滑，导致公司电影业务收入逐年下滑。公司的游戏及衍生品收入贡献了大部分的公司收入增量。
2.3 SWOT分析
2.4.财务分析（包含杜邦分析）
3.公司战略分析
重点描述公司战略的历史变迁，以及不同阶段的战略主线。新媒体时代是否存在战略调整的迹象。
海外市场：采用合作和投资的方式，比如中国，首先与国内的一些电影发行公司合作，建立自己的院线，授权发行自己的电影
华纳兄弟每年维持在30部左右影片的产量，其中5-6部大制作影片，珍重获得正收益的约为2-3部
电影业务：独立制片厂的兴起，电影行业增速放缓，以及公司电影票房不达到预期是公司几近年电影收入下滑的主要原因。从公司电影业务收入结构看，电影业务主要包含：电影发行、电视台授权、数字及实体电影分销。
为了控制风险，华纳兄弟大部分电影采用联合投资的方式，在投资中，华纳兄弟一般会要求拥有电影的全球发行权。华纳也发行其他公司投资、制作的电影。
1992
时代华纳将其娱乐业进行重组，把25%的股份卖给了U.S.West，56%卖给了日本的企业集团Itochu和Toshiba(东芝)。
1949
随者电视的普及度增加，哈利·华纳决定将营业项目扩展到电视；遭受美国联邦通讯委员会阻止
1954
进入电视领域获许，公司
1996
时代华纳完成对特纳广播公司(Turner Broadcasting)的并购，取代迪斯尼再次成为世界最大的媒介集团。
电影内容被制作出来后，公司首先向院线出租电影放映权，在销售给电影院的3-6个月后，华纳兄弟会通过其全球分销网络，将电影版权二次销售给各个渠道。零售店、线上和数字销售商、付费电视、广播电视、有线电视、SVOD、ott、航线和酒店。
华纳兄弟通过向国外公司授权放映电影和电视节目；向腾讯的好莱坞VIP影院授权、其中华纳拥有部分股权，新加坡电信优先公司、索尼电视等在印度、菲律宾和泰国，华纳兄弟也拥有自己的子公司。全球授权的收入弥补了大部分大业务减少。
1928：《纽约之光》挽救了华纳兄弟，随后公司一系列的有声歌舞电影让公司跻身好莱坞大型电影制作公司行列。收购stanley连锁电影院，收购第一国家电影公司。
1929：收购圣路易斯连锁电影院，
1931-1935：观众对歌舞电影开始失去兴趣，华纳兄弟开始拍摄一系列的黑帮电影。
电影法则时期
1990
时代公司和华纳传播公司合并成立时代华纳，成为目前全球最大的媒介集团，1997年全年销售收入接近250亿美元。
1.2.股权结构，业务结构（下属子公司）
华纳兄弟与时代集团合并，现属时代华纳（TWX）子公司
1.3.其他
2.公司业务分析
2.1业务模式（业务构成；业务流程；各项业务的上下游关系）
华纳兄弟及其子公司主要生产销售电视和电影节目以及电子游戏。2015年华纳兄弟收入129亿，占时代华纳总收入43%。华纳兄弟已经生产超过65个原创系列电影
美国电影产业发展历程
.华纳兄弟分析
公司概况
1.1.公司发展历程（milestone）
华纳兄弟影业公司是美国乃至世界电影业最大、最成功的电影公司之一。世纪40、50年代的时候,华纳兄弟再次引领好莱坞走出电影产业的低迷阶段,率先进入电视行业的生产,开创了综合影视娱乐公司的雏形。经过20世纪末最后20年娱乐产业的国际并购浪潮,华纳兄弟先后联姻时代公司和美国在线华纳兄弟电影公司成立于1918年；1990年被时代集团收购
电影收入：1）影院rental、2）授权费、3）物理和数字形式的销售费用
收入：The components of theatrical product revenues (which is content made available for initial exhibition in theaters) and television product revenues (which is content made available for initial airing on television) for the years ended December 31, 2015, 2014 and 2013 are as follows (millions):
华纳兄弟是全球最大的电视和电影制片厂(以2015年收入为评判标准)。公司业务主要包括：1）生产、销售和授权电视和电影节目；
2）销售实体和电子版的家庭娱乐产品；
3）生产、销售电子游戏；
4）品牌授权。
华纳兄弟扁平共享的基础设施是其成功的因素之一，包括生产、分销、营销和各种行政资源。
电视业务收入主要包括：1）为美国广播和有线电视、付费电视、svod、ott的最初转播费用；2）节目的二次授权，地方台、基础有线网络、svod和ott；3）国际授权收入4）后续衍生品收入，包括向外授权和对内支持
2001年
全球最大的互联网服务商美国在线（America on line）与时代华纳合并，宣布组成“世界上第一家面向互联网世纪的完全一体化的媒体与传播公司”。这是到当时为止世界上最大的企业合并案例。
2005年
时代华纳开始探索第四代影院经营模式，并在美国加利福尼亚州进行试点培育第四代影院电影院模式，5
1925：开始研究声音与画面同步放映技术，到1926年，该项目已亏损33.34万美金。
1926：与西方电器合作成立vitaphone工作室，制作有声电影。同年，应用该技术制作带有音效的电影《唐璜》，电影反响良好，但因投入巨大，公司陷入财务困境。
1927：发行第一部正式有声电影《爵士乐歌星》，
不同时期时代华纳的竞争策略
成立初期：拓宽产业链，从电影放映拓宽到电影发行，到影院收购 到电影制作、之后横向扩张
电影品类的拓展，顺应时代的电影产品逐步摸索出自己的盈利模式，最开始的有声电影有声歌舞片黑帮电影新的类型
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