如何构建企业后备人才梯队
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案引言后备人才培养与梯队建设是企业发展的关键要素之一、随着经济的快速发展和市场的竞争加剧，企业急需培养和拥有一支高素质、高技能的后备人才队伍，以应对市场变化和持续发展的需求。
本文将提出一套针对后备人才培养与梯队建设的方案。
一、后备人才培养1.人才选拔首先，企业需要建立一套科学的人才选拔机制。
通过对员工的能力、潜力和发展方向进行评估，确定有潜力且适合企业发展需要的人才。
可以利用各种评估工具和方法，如绩效评估、能力测试和面试等，以全面客观地评估员工的能力和素质。
2.岗位培训培养后备人才需要注重岗位培训。
企业可以制定一套全面的培训计划，包括基础培训、专业培训和管理培训等，以提升员工的专业知识和技能。
培训内容可以通过内外部培训、学习交流和导师制度等方式进行，以满足员工在不同阶段的成长需求。
3.跨部门经验交流在后备人才的培养过程中，跨部门经验交流是非常重要的。
通过让后备人才在不同岗位、不同部门之间轮岗或暂时担任其他职位的方式，可以让他们获得更广泛的工作经验，增强其全面发展的能力。
4.导师制度企业可以建立导师制度，为后备人才提供专业指导和个人成长支持。
导师可以是公司内部的高级管理人员或者外部的专家顾问，通过一对一的指导、定期评估和经验分享等方式帮助后备人才提升能力和职业素养。
5.资助学习机会为后备人才提供资助学习机会是培养他们的重要途径之一、企业可以与高等院校、研究机构等建立合作关系，为后备人才提供继续教育、学硕博士研究生学习的机会，以提高他们的专业知识和学术水准。
二、梯队建设1.制定梯队建设计划企业需要制定梯队建设计划，明确梯队的组成、培养路径和时间表。
根据企业的发展战略和人才需求，对梯队进行分层和分类，明确每个层级所需的能力和素质要求。
2.梯队成员培训对梯队成员进行培训是梯队建设的核心环节。
培训内容可以包括领导力培训、创新能力培养、战略规划和执行能力培养等。
培训形式可以包括课堂培训、案例研究、团队活动和外部培训等，以提升梯队成员的综合素质和能力。
XX大型企业后备人才梯队组建建设方案
XX大型企业后备人才梯队组建建设方案随着市场的竞争日益激烈，大型企业对后备人才的需求日益增加。
建设一个强大的后备人才梯队对于企业的可持续发展至关重要。
下面我将提出一个建设大型企业后备人才梯队的方案。
1.制定明确的培养计划首先，建设后备人才梯队需要制定一个明确的培养计划。
这个计划需要明确梯队的组成成员、培养目标和培养周期，以确保梯队成员能够获得全面的培训和发展机会。
同时，还需要设定评估机制，以监测成员的成长和表现，及时调整培养计划。
2.挑选优秀的潜力人才挑选优秀的潜力人才是建设后备人才梯队的关键。
企业可以通过内部选拔、外部招聘等方式，找到具有潜力和能力的人才，然后将他们纳入后备人才梯队。
在选择潜力人才时，除了关注其专业能力外，还需要注重其综合素质和团队精神。
3.提供全方位的培训和发展机会建设后备人才梯队需要为成员提供全方位的培训和发展机会。
这可以包括岗位轮岗、项目实践、外部培训等方式，让成员能够在不同领域和环境中得到锻炼和提升。
同时，还需要为成员提供良好的学习资源和导师指导，以帮助他们更好地成长和发展。
4.建立有效的团队合作机制在建设后备人才梯队的过程中，需要建立一个有效的团队合作机制。
这包括在梯队成员之间建立良好的合作关系和沟通机制，以共同完成各项任务和挑战。
同时，还需要建立梯队与企业其他部门之间的协作机制，以实现整体的协同效应。
5.激励激励激励最后，为了激励后备人才梯队的成员发挥更大的潜力和创造更大的价值，企业需要建立一个有效的激励机制。
这可以包括晋升机制、薪酬激励、福利待遇等方式，让成员感到自己的努力和付出得到了认可和回报，从而更有动力和信心投入到工作中去。
综上所述，建设一个强大的后备人才梯队需要企业全力以赴，并且需要有条不紊的组织和规划。
通过以上方案的实施，大型企业可以建立一个稳固的后备人才梯队，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
同时也可以增强企业的竞争力和应变能力，应对日益激烈的市场挑战。
企业如何做好人才梯队建设
企业如何做好人才梯队建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而做好人才梯队建设，是确保企业能够持续发展、保持竞争力的关键。
人才梯队建设就像是为企业打造一座坚固的人才金字塔，从基层员工到中高层管理者，每一层都有充足且优秀的人才储备，以应对企业发展过程中的各种挑战和机遇。
一、明确企业战略与人才需求首先，企业需要清晰地了解自身的战略目标和发展方向。
这是做好人才梯队建设的基础。
比如，如果企业计划在未来几年内扩大市场份额，那么就需要具备市场营销和销售方面的专业人才；如果企业打算进行技术创新，那么研发人才就显得至关重要。
通过对企业战略的分析，确定未来所需的关键岗位和核心技能。
同时，也要考虑到行业的发展趋势和市场的变化，预测可能出现的新岗位和新技能需求。
只有这样，才能有针对性地进行人才培养和储备。
二、建立科学的人才评估体系要做好人才梯队建设，就必须对现有员工进行全面、客观、公正的评估。
这包括员工的工作表现、能力素质、潜力等方面。
工作表现可以通过绩效考核来衡量，包括工作成果、工作质量、工作效率等指标。
能力素质评估则可以通过专业测试、360 度评估等方式，了解员工的沟通能力、团队协作能力、领导能力等。
潜力评估是发现高潜力人才的重要环节。
可以通过观察员工在面对挑战和压力时的应对能力、学习新知识和新技能的速度、对企业价值观的认同等方面来判断其潜力。
建立科学的人才评估体系，不仅能够为人才梯队建设提供准确的依据，还能够激励员工不断提升自己，形成良好的企业氛围。
三、制定分层分类的培养计划根据人才评估的结果，将员工分为不同的层次和类别，为他们制定个性化的培养计划。
对于基层员工，重点在于提升其专业技能和工作经验，通过内部培训、导师辅导、岗位轮换等方式，让他们尽快熟悉业务，提高工作能力。
对于中层管理者，除了专业技能的提升，还要注重培养其领导能力、战略思维和团队管理能力。
可以安排他们参加管理培训课程、参与重要项目的决策和管理等。
如何培养后备人才做好人才梯队建设
如何培养后备人才做好人才梯队建设人才梯队建设是一项极其复杂的系统工程，与企业战略、人才选拔、人才培养和培训管理、晋升和职业发展、薪酬激励、绩效考核等职能都密切相关，企业要想做好人才梯队建设，不断为业务扩张提供关键人才，就要做好以下几个工作：一、塑造“后备”文化1、制定一套可落地的人才梯队建设管理制度，通过规范的制度，使梯队管理更系统化，价值发挥更为充分。
人才梯队建设管理制度一般包括：（1）管理机制，如内部设立专门的（或虚拟的）组织机构，明确各方职责分工；（2）工作内容和流程，如选拔标准、评价方式；（3）管理保障，激励、考核、退出等措施。
2、获得企业高层管理人员的支持。
邀请高管们在各类合适的管理活动中积极地宣传人才梯队建设的目标和价值，强调各级管理者在人才评估、人才培养中的重要职责。
企慧通培训考试系统4、塑造和宣传成功案例。
将后备人才梯队中顺利晋升的人员塑造为成功案例，广泛宣传，进一步强化“后备”文化，适时对培养下属有突出贡献的业务部门和直线经理们给予表彰。
二、多种形式激励建立专项激励机制。
把激励措施与薪酬挂钩，如将基本工资和梯队级别挂钩，将奖金、期权和绩效挂钩，将福利和个人努力程度挂钩，或者直接发放后备人才津贴等。
薪酬激励的效果随着员工薪酬总额或个人经济条件等因素，会产生边际递减效应，这时可以综合使用赞赏、认可或积极反馈等方式提升员工的工作投入。
三、专项考核此外，对于业务部门、直线经理等设置后备人才晋升率、后备人才保留率等考核指标，作为部门或个人整体绩效考核成绩的一部分，促进落实主管对后备人才培养和使用的职责。
企慧通培训考试系统四、晋升使用在后备人才培养过程中，要给予充分授权，安排跨专业轮岗等。
并且在可控范围内，尽量让后备人才放手去做，直线上级给予密切关注，出现风险时给予适时的指导、纠偏。
这样，后备人才才能切身感受到工作的重点、难点、关键点，真正履职后，才能避免犯类似错误。
如果没有职位空缺，无法提拔后备人才，就需要及时调整人才梯队规划，可以提高选拔条件、减少选拔人数、放缓选拔频率，并给予一定的补偿性激励，维护人才梯队的价值性。
企业人才梯队建设的五个关键步骤
企业人才梯队建设的五个关键步骤企业人才梯队建设是确保企业持续发展的关键因素之一。
以下是有关于企业人才梯队建设的五个关键步骤，步骤详细解释如下：一、制定人才战略人才战略是企业人才梯队建设的基石。
首先，企业需要明确自身的人才需求，包括所需的人才类型、技能和经验，以及他们的短期和长期目标。
制定人才战略需要综合考虑企业的愿景、目标和市场环境。
具体步骤包括：1. 明确企业愿景和目标：明确企业的长远发展愿景和目标，为制定人才战略提供方向和指导。
2. 分析人才需求：根据企业的愿景和目标，分析企业所需的人才类型、技能和经验，确定人才战略的重点和方向。
3. 评估现有的人才资源：评估企业现有的人才资源，包括他们的技能、经验和潜力，为人才梯队建设奠定基础。
4. 制定人才培养计划：根据企业所需的人才类型、技能和经验，制定人才培养计划，包括提供培训课程、实践项目和导师制度等。
5. 确定人才招聘策略：如果企业现有的人才资源无法满足需求，需要确定人才招聘策略，如从外部招聘、校园招聘等方式补充人才。
二、确认企业关键岗位，明确能力要求关键岗位的确定是由公司战略、业务状况和人力资源策略决定的。
对于这些关键岗位，需要明确其胜任能力，即通常所说的能力模型。
能力模型包括通用能力、专业能力和管理能力。
明确能力要求有助于为企业人才梯队建设提供依据。
三、进行人才盘点人才盘点有助于企业了解现有人才现状，发现人才缺口，为人才梯队建设提供数据支持。
具体步骤如下：1. 分析当前及未来一段时间内需要的人才类型和数量。
2. 分析公司当前人员的素质和胜任情况。
3. 评估员工以往的绩效和能力，以及是否具备继任岗位的潜力。
四、制定人才培训和选拔机制根据人才盘点的结果，企业需要制定相应的人才培训和选拔机制，以培养和选拔具备发展潜力的人才。
具体包括：1. 设计培训课程：针对现有人才的不足和企业发展需求，设计相应的培训课程，提高员工的技能和素质。
2. 建立选拔机制：制定公平、公正的选拔标准，选拔具备潜力的员工进入人才梯队。
2023年后备人才梯队建设方案
2023年后备人才梯队建设方案一、背景分析随着社会的不断发展和企业竞争的加剧，各个行业对于高素质、专业能力突出的人才需求越来越大。
为了顺应这一趋势，企业需要有一支强大的后备人才梯队，在高层领导和关键职位人员离开或提升时能够迅速填补空缺，保持企业的稳定运作和持续发展。
以下是关于2023年后备人才梯队建设方案的具体内容。
二、目标设定1. 建立一个完善的后备人才梯队，以满足企业未来发展需要。
2. 培养一批具备领导潜力和专业能力的员工，提升他们的管理技能和全球化视野。
3. 建立良好的员工培养机制，提高员工忠诚度和企业归属感。
三、方案实施1. 制定人才梯队发展计划根据企业发展战略，制定一个详细的人才梯队发展计划。
该计划应该包括后备人才的培养方向、培训计划、岗位轮岗制度等，从而确保每个员工有机会接触到全方位的培训和发展机会。
2. 确定核心岗位和关键人才通过对企业运营的各个环节进行分析，确定核心岗位和关键人才。
在后备人才梯队建设中，重点关注培养这些岗位的人才，为他们提供更多的机会和资源。
3. 设立培训计划制定并实施全面的培训计划，包括内部培训、外部培训和跨部门培训等。
培训内容应包括领导能力培养、专业知识培养、跨文化管理等。
通过不断地培养和提升员工的能力，为其未来在企业中发挥更大的作用做好准备。
4. 推行轮岗制度通过轮岗制度，让后备人才能够在不同的岗位上获得全面的经验。
这不仅有助于他们更好地了解企业的运作，还能够拓宽他们的视野和提高他们的适应能力。
5. 建立导师制度为后备人才配备导师，通过一对一的指导和交流，帮助他们发现自己的优势和不足，并给予他们针对性的培训和指导。
导师制度不仅有助于后备人才的发展，也有助于培养企业文化。
6. 监测和评估建立一套有效的监测和评估体系，从而及时发现后备人才梯队中存在的问题，并采取相应的措施加以调整和完善。
通过监测和评估，可以判断培训效果和后备人才的潜力，从而为企业的发展提供数据支持。
后备人才梯队建设方案
后备人才梯队建设方案一、引言随着社会的不断变化和企业竞争的加剧，作为企业的核心资源之一，人才的储备和培养愈发成为企业发展的重要战略。
为了应对人才的流动和消耗，建立健全的后备人才梯队成为企业必不可少的举措。
本文将详细阐述后备人才梯队建设的重要性、目标、步骤以及考核机制等方面，目标是使企业在人才储备和培养方面取得可持续发展。
二、后备人才梯队建设的重要性1.应对人才流动：人才是企业的核心竞争力，而人才的流动是不可避免的。
建立后备人才梯队可以更好地应对人才的流动，减少因人才离职、调动引起的机构空缺和能力缺失。
2.强化核心能力：后备人才梯队建设可以通过培养和培训，使核心岗位的人才具备更高的综合素质和专业能力，提升企业整体竞争力。
3.实现持续发展：后备人才梯队建设可以缩短人才培养周期，提高企业快速应对市场变化的能力，实现持续发展。
三、后备人才梯队建设的目标1.明确岗位需求：根据企业战略目标和市场需求，明确核心岗位的人才需求，确定后备人才的培养方向。
2.建立人才储备库：通过吸纳和培养年轻人才，建立一支具备潜力、能力和意愿发展为核心骨干的人才队伍，形成人才梯队。
3.培养核心能力：通过系统的培训和岗位锻炼，提高后备人才的综合素质和专业能力，使其能胜任核心岗位的工作。
4.激励和留用人才：为后备人才提供良好的发展机会和待遇，激励其积极进取，防止人才流失。
5.建立考核机制：建立科学、公正的考核机制，对后备人才的成长和业绩进行评估和激励，为其发展提供持续动力。
四、后备人才梯队建设的步骤1.人才需求分析：根据企业战略目标和市场需求，分析并明确核心岗位的人才需求，如销售经理、项目经理等。
2.人才吸纳：通过社会招聘、实习生计划等方式，吸纳一批有潜力、有能力的年轻人才，进行初步选拔。
3.培训和锻炼：对被选拔的后备人才进行系统的岗前培训和岗位锻炼，提高其综合素质和专业能力。
4.辅导和指导：为后备人才配备导师，提供个性化的辅导和指导，帮助其快速成长和发展。
公司人才梯队建设方案
公司人才梯队建设方案人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要一）建设类别为了支持公司服务品质的提升和品牌形象的塑造，需要建立一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库。
因此，我们制定了以下三个针对不同层次梯队人才的建设计划：1.针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”；2.针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”；3.针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。
二）建设原因1.公司发展战略要求。
为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。
2.职业团队建设要求。
通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。
3.人才状况。
我们发现学历水平和高级职称员工比例较低，离职率较高，因此需要建设一支高素质的人才梯队。
三）建设目的1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2.指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
四）建设原则1.选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2.持续性原则。
后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。
3.共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。
4.人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。
推荐部门/项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5.“三个性”。
需要体现层次性，由低级向高级逐步深化、逐渐递进性，层级间的系统性。
五）组织形式1.公司XXX负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。
2.各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合XXX实施相关人才培养工作。
3.具体分工为：公司XXX负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。
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当下很多企业都在打造核心竞争力，以保证企业在日益激烈的竞争中处于优势地位。
企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节。
本文来自于晨晖网：/edu/show-776.htm越来越多的企业家也意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，为了获取人才优势，提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行大规模的外部招聘，忽略了内部人力资源的培养和选拔，导致很多HR面临这样的问题：一方面，从外部招聘的员工缺乏对企业文化和业务状况的了解，不能在短期内发挥最大的组织效能，相对来说，他们忠诚度较低，可能进一步导致企业人才流失。
同时由于企业招聘体系不成熟，用人风险也较高；另一方面，对于内部员工来说，他们的能力积累和提升被忽视，可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
在这种情况下，关注内部人力资源培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。
后备人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。
建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制？基于项目经验及个人积累，笔者认为企业应抓住以下几个环节开展相关工作：一、基于企业战略企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。
企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。
比如为实现快速扩张S企业制定"百名店长工程"建立针对店长的人才储备和选拔。
为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。
在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。
图1：人才梯队建设与企业战略[pagebreak]二、建立良好的企业文化良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。
企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。
人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。
企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作，让部门负责人充分理解并支持和配合。
一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯，另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个良好的运行氛围。
三、建立合理的人才发展通道企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。
一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。
同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通（原则上是平级流通）。
图2：人才发展双通道[pagebreak]四、建立合理的人才梯队人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。
在企业中，针对管理人才做的人才梯队较多，一般分为三层，即高层、中层和基层。
同时，也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队，包括技术类人才、操作类人才等。
建立怎样的人才梯队，放哪些、分几层，这些问题需要企业做出分析和判断。
总之一点，人才梯队应与企业战略和人才战略相结合，能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。
HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。
五、完善入库选拔机制企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。
首先，明确的入库选拔标准。
一般地，对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面。
入库选拔标准一般包括企业通用标准和各类人才具体标准。
通用标准体现了企业人才核心价值观，包括对于企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。
具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。
满足通用及具体入库条件的员工，通过选拔流程即可进入后备库进行培养。
后备人员入库选拔标准的确定依据企业人才现状而定，一般来说，应该为各层次人才综合成绩75分位以上的人才。
企业可设定一定的选拔比例限制入库人数。
对于不同类别的人才，入库比例可不同，一般地，对于职级较高的人才入库比例较低。
其次，选择入库选拔方法。
不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。
对于基本条件，企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查；对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔；对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中心等方法进行；对于员工个人绩效，可结合企业绩效考核，使用KPI、BSC 等方法进行考察。
企业应采用多元化的考察方式，增强选拔的科学性。
入库选拔对于企业HR有较高的要求，企业可委托专业机构进行，保证入库选拔的科学性和客观性。
再次，建立并完善入库选拔管理流程。
企业应制订完善的入库选拔流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。
在入库选拔流程中，企业HR应与责任人做好宣贯及对接工作，通过召开相关会议，保证选拔工作顺利开展。
企业应制定合理的入库选拔周期，选拔周期一般为一年。
选拔周期与培养周期应保持一致，便于统一进行动态管理。
六、完善培养管理机制对于进入后备库的员工，企业应创建良好的培养环境，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。
首先，选择合理的培养方式。
人才梯队培养方式有很多种，包括：培训、轮岗、导师、挂职等方式。
各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。
例如，对于技能类的员工可采用"师带徒"、"岗位练兵"等方式进行培养，提升员工技能水平。
对于管理类的员工可采用"挂职锻炼"、"轮岗"等方式进行培养。
其次，完善培养流程。
企业应制定并完善后备人才培养流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。
在培养流程中，HR应充分调动相关部门责任人的培养后备人员的积极性，通过制定相关规定明确他们在培养中的义务和责任，保证培养效果。
在后备人才培养流程中，企业需关注后备人才发展目标的制定，通过HR与后备人员的面谈制定人才发展目标，并形成人才培养计划和行动方案，依据培养行动方案进行后备人才培养工作。
再次，做好培养考核工作。
企业应通过培养考核对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。
培养考核结果也是后备人才梯队进行动态更新的主要依据，一方面，对于考核成绩优秀的后备员工可以为其确定更高层次的培养目标和计划；另一方面，对于考核成绩较差的员工可以视情况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。
[pagebreak]七、完善人才梯队退出机制后备人才梯队应进行动态管理，保证企业最优秀（或最具潜力）的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。
人才梯队动态管理的终端是退出管理，企业应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。
一方面，对于表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养之后，在企业出现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。
当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。
一般地，对于不同类别的人员，选拔评估的方式不尽相同，企业应区别对待。
比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能力，对于管理人员来说可采用公开竞聘演讲等形式，考察其管理素质。
对于选拔的候选名单，HR应组织成立专家小组，对名单进行充分讨论，保证能够选出最合适的人才。
另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。
企业应制定合理的淘汰机制，通过建立淘汰机制充分调动培养对象的积极性。
八、人才梯队应与其他人力资源体系相结合人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。
企业应做好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接，保证其良好的运行和管理。
企业最佳实践案例：IBM接班人计划运作体系接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字"Bench （长板凳）计划".公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。
每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。
长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。
由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。
"明日之星"的发掘发掘"明日之星"是实施"长板凳计划"的重要一环。
开始的时候，IBM会发掘公司每个人的"DNA"，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。
被选中的"明日之星"需要参加特殊的培育计划，强化他们的"DNA".导师制IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。
职业发展体系如果明日之星的"DNA"需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供"换跑道"的机会使接班人的视野更高、更宽一些。
培训体系IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。
在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。
当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。