案例分析中的几个问题
法律实务中的典型案例解析与问题处理
法律实务中的典型案例解析与问题处理近年来，中国的法律体系不断完善，法律意识也逐渐增强。
然而，在实际的法律实务中，仍然存在许多典型案例需要我们深入分析和解决。
本文将通过几个典型案例，探讨其中的问题，并提出相应的处理方法。
案例一：合同纠纷案小明是一家电子公司的销售经理，他与一家供应商签订了一份电子产品采购合同。
然而，供应商在交付货物时提供了次品，并拒绝退还货款。
小明感到非常愤怒，决定采取法律行动。
问题分析：在这个案例中，主要存在两个问题。
首先，供应商提供了次品，违反了合同约定。
其次，供应商拒绝退还货款，违反了消费者权益。
解决方法：小明可以首先与供应商进行协商，要求其退还货款并解决次品问题。
如果协商无果，可以向法院提起诉讼，要求供应商承担违约责任，并赔偿相应的损失。
案例二：劳动纠纷案小红在一家餐厅工作，但由于工资低、工作时间长等原因，她感到非常不满。
她决定与餐厅解除劳动合同，并要求支付相应的赔偿。
问题分析：在这个案例中，主要存在两个问题。
首先，餐厅支付的工资低于法定最低工资标准，违反了劳动法的规定。
其次，餐厅安排的工作时间过长，违反了劳动法对工时的限制。
解决方法：小红可以首先与餐厅进行协商，要求其支付合理的工资和赔偿。
如果协商无果，可以向劳动仲裁机构提起仲裁，并要求支付相应的赔偿。
如果仲裁无效，可以向法院提起诉讼，维护自己的合法权益。
案例三：知识产权侵权案小李是一家科技公司的研发人员，他发明了一项具有重要价值的技术，并申请了专利。
然而，不久后，他发现一家竞争对手公司在未经许可的情况下使用了他的专利技术。
问题分析：在这个案例中，主要存在一个问题，即竞争对手公司侵犯了小李的知识产权。
解决方法：小李可以首先与竞争对手公司进行协商，要求其停止侵权行为，并赔偿相应的损失。
如果协商无果，可以向知识产权局提起行政诉讼，要求保护自己的知识产权。
如果行政诉讼无效，可以向法院提起民事诉讼，要求赔偿相应的损失。
通过以上几个典型案例的分析，我们可以看到，在法律实务中，我们需要具备一定的法律知识和技巧，以便能够解决各种问题。
产品质检中的质量问题案例分析
产品质检中的质量问题案例分析在现代商业领域，产品质量一直是企业和消费者都非常关注的一个问题。
质量问题不仅会对企业形象产生负面影响，还会导致客户流失和法律纠纷等严重后果。
本文将通过分析几个产品质检中的质量问题案例，探讨其中的原因和解决方法。
案例一：食品安全问题在食品工业中，保证产品的安全和卫生质量是至关重要的。
然而，我们经常听说关于食品安全问题的报道，例如食品添加剂超标、假冒伪劣产品等。
这些问题背后常常涉及到企业在生产和质检环节的瑕疵。
一个案例是某食品公司因生产的酸奶产品被检测出含有过期原料而被曝光。
这不仅严重影响了该企业的声誉，还对消费者的身体健康构成威胁。
经过调查，发现该公司在原料采购和仓储环节存在管理不善的问题，导致过期原料被误用。
解决这个问题的方法是加强供应链管理，建立起严格的原料采购和仓储流程，确保只有符合标准的原料被使用。
案例二：电子产品质量问题电子产品在现代社会中得到了广泛应用，但质量问题也屡见不鲜。
一个案例是某电子产品企业的手机频繁出现电池发热、爆炸的问题。
这些质量问题不仅对消费者的使用体验造成困扰，还对人身安全构成潜在威胁。
经过调查发现，该企业在电池供应商的选择和产品测试环节出现了问题。
供应商提供的电池质量不达标，而企业在质检过程中未能充分测试产品的安全性。
解决这个问题的方法是建立合作伙伴认证机制，确保供应商提供的关键零部件满足质量标准。
同时，企业还需加强产品质检流程，确保每一部手机都经过全面的安全测试。
案例三：汽车行业的召回事件汽车召回事件也常常给企业造成巨大损失。
一个案例是某汽车公司因制动系统存在缺陷而被迫召回大量车辆。
这不仅对企业的声誉产生了负面影响，还给消费者带来潜在的安全隐患。
经过调查，发现该企业在设计和生产阶段未能更好地测试和验证制动系统的性能。
解决这一问题的方法是增加质检环节，确保每一辆汽车在离开生产线之前都经过全面的性能测试。
此外，企业还需建立完善的反馈机制，及时收集和处理消费者对产品质量的反馈信息，以提升质检的准确性和及时性。
工作中常见问题及处理方法的实际案例解析
工作中常见问题及处理方法的实际案例解析引言工作中常常会遇到各种问题，有些问题可能会让人感到头疼不已，但只要我们能够正确理解问题的本质并采取适当的处理方法，就能解决问题并促进工作的顺利进行。
本文将通过一些实际案例来探讨工作中常见问题及其处理方法。
案例一：沟通不畅在工作中，沟通不畅是一种常见的问题。
在我曾经的一家公司，由于业务部门与技术部门之间的沟通不畅，导致项目进度延迟，客户投诉频繁。
为解决这个问题，我们采取了以下措施：1. 举行定期会议：我们定期召开项目沟通会议，邀请相关部门的负责人参与，共同商讨解决方案，明确各个部门的工作职责和目标，以确保项目顺利进行。
2. 建立沟通渠道：我们创建了一个专门的即时通讯群组，供业务部门和技术部门之间随时交流问题和解决方案。
同时，我们还建立了一个共享文档，方便大家及时更新和共享项目进展。
3. 加强团队意识：我们组织了一些团队建设活动，提高团队成员之间的凝聚力和协作能力。
此外，我们还鼓励员工互相学习和协助，以提高效率和工作质量。
通过以上措施，我们成功解决了沟通不畅的问题，项目进度得到了明显提升，客户满意度也大幅提高。
案例二：决策困难在工作中，我们常常会遇到决策困难的情况。
我曾在一家快速发展的企业工作，由于公司规模扩大，决策链条变得越来越长，导致决策难以迅速达成一致。
为了解决这个问题，我们采取了以下措施：1. 设立决策委员会：我们成立了一个专门的决策委员会，由不同部门的代表组成。
在重要决策上，委员会会定期召开会议，对各个选项进行评估和讨论，最终形成共识。
2. 引入决策模型：我们引入了一套决策模型，通过对不同选项进行评分和权衡，来辅助决策过程。
这样可以帮助我们更客观地做出决策，减少主观因素的干扰。
3. 加强协作和沟通：我们鼓励员工跨部门合作，共同参与决策过程。
同时，我们加强了部门之间的沟通，确保信息能够畅通流转，决策能够及时传达。
通过以上措施，我们成功缩短了决策周期，提高了决策的准确性和效率，推动了公司的快速发展。
小学数学运算案例分析
小学数学运算案例分析在小学数学学习中，数学运算是一个非常重要且基础的部分。
通过解决各种数学运算问题，学生能够提高他们的计算能力和问题解决能力。
本文将通过分析几个小学数学运算案例，展示学生如何应用所学知识解决实际问题。
案例一：加法运算小明今天去超市购物，他买了一些苹果和橙子。
苹果的数量是12个，橙子的数量是8个。
请问小明购买了多少个水果？解析：问题中给出了苹果和橙子的数量，要求计算总共购买的水果数量。
根据问题中提供的信息，我们可以使用加法运算求解。
通过计算12个苹果加上8个橙子，得出小明购买了20个水果。
案例二：减法运算小红今天有20元钱，她去书店买了一本价值8元的书。
请问小红花了多少钱后还剩余多少钱？解析：问题中给出了小红初始的钱数和购买书的价格，要求计算购买书后小红剩余的钱数。
我们可以通过减法运算来解决这个问题。
通过计算20元减去8元，可以得出小红购买书后剩余的12元。
案例三：乘法运算小华今天做了一份数学作业，他解了5个题目，每个题目他花费了3分钟。
请问小华解这些题目总共花费了多少时间？解析：问题中给出了小华解题的数量和每个题目所花费的时间，要求计算总共花费的时间。
我们可以借助乘法运算来求解。
通过计算5个题目乘以每个题目所花费的3分钟，得出小华总共花费了15分钟。
案例四：除法运算小杰有30块巧克力，他想分给自己和他的两个朋友。
请问每个人可以分得多少块巧克力？解析：问题中给出了小杰拥有的巧克力数量和他想分给的人数，要求计算每个人可以分得的巧克力数量。
我们可以利用除法运算来解决这个问题。
通过计算30块巧克力除以3个人，可以得出每个人可以分得10块巧克力。
通过以上的数学运算案例分析，我们可以看到，数学运算在小学数学中扮演着重要的角色。
它不仅仅是为了让学生掌握数字和计算的能力，更重要的是帮助学生培养逻辑思维、问题解决和创新能力。
通过解决各种数学问题，学生能够提高他们的思考能力和数学应用能力。
为了帮助学生更好地掌握数学运算，学校和教师可以采用多种教学方法。
案例分析中的几个问题
案例分析中的⼏个问题垄断组织的主要形式卡特尔：是通过⽣产或经营同类产品的⼀些⼤型企业之间通过协议形成的、在⽣产或流通的某个或某些环节实⾏垄断的组织形式。
是通过签定划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格的协定⽽建⽴起来的垄断组织，是⽐较初级的垄断组织的形式。
⾟迪加：⾟迪加是由同⼀部门的⼏个⼤企业通过签定统⼀销售商品和采购原料的价格协议⽽建⽴起来的垄断组织。
或者：是把⼀些在法律上和⽣产上还是独⽴的⼤企业在流通环节上统⼀起来，进⾏垄断经营的组织形式。
托拉斯：托拉斯指的是由⽣产同类商品的⼤企业或⽣产上有密切联系的⼤企业组织的联合体，是⽐较发达的垄断组织。
它本⾝是⼀个独⽴的企业，由其董事会全⾯地掌握企业的⽣产经营活动，参加的企业完全丧失了其⾃⾝的独⽴性。
康采恩：是以⼀两个特⼤垄断企业为核⼼，联合了各⽅⾯各领域⼀⼤批企业所形成的超⼤型垄断集团。
以⾦融控制为基础，主要靠控制各加⼊企业的股份来实现其垄断统治。
混合联合公司：是⼆战后新兴起的垄断组织形式，其⽣产经营项⽬已不限于同类或相关产品的⽣产和经营活动，⽽是跨⾏业跨部门进⾏混合⽣产与经营。
控股公司控股公司⼀般可以分为两种不同的类型：⼀种是纯粹控股公司，主要经营产权，不直接从事具体的⽣产经营活动，只是通过股权的管理与经营来实现资产保值增值的⽬的。
另⼀种是混合控股公司，它除了控制⼦公司和股权外，本⾝也进⾏⽣产经营活动，其持股、控股往往更多是出于⾃⾝经营活动发展的需要。
我国随着国有资产管理体制改⾰的不断深⼊，纯粹控股公司和混合控股公司的两种形式相继出现，且后⼀种形式属多，为更好地适合我国的国情，国家有关部门已把这两种控股法划分为投资控股公司和经营控股公司，投资控股公司是指不从事⽣产经营活动，通过全部或部分拥有其他公司的股权或者股份，⽽对其他公司或企业实⾏控制的公司。
经营控股公司是指既主要通过股份或者股权的持有，控制下属⼦公司，⼜直接进⾏⼀部分⽣产经营活动的公司。
事业部制Multidivisional Structure的中⽂译义为事业部制，简称M型结构，是现代⼤型企业常见的⼀种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、⽣产、销售等职能部门结合成相对独⽴的单位即事业部，实⾏集中决策指导下的分散经营。
行政执法案例分析题3
案例分析题1 李某对开除学籍的处分能否提起行政诉讼?某高校学生李某，在考试中严重违纪被发现，学校因此对他作出了开除学籍的处理决定。
但实际上李某一直没有离校，仍与其他同学一样在学校学习，学校也同样收取李某的学费及其他同学须交的费用，而且每年给李某注册。
但到毕业时，学校以李某已被学校开除为由，拒绝发给李某毕业证书及学士学位证书。
李某不服，向主管教育机关提起复议，主管教育机关审理后维持了学校的决定。
李某因此向人民法院提起行政诉讼。
请问：(1)李某提起行政诉讼，应以谁为被告?为什么?(2)人民法院能否受理李某的行政诉讼请求?为什么?【参考答案】(1)李某起诉应以某高校为被告，诉其拒发证书的具体行政行为。
因为高校是我国法律、法规授权颁发学位证书的特定行政主体，依法享有行政主体的权利和义务，是行政诉讼适格被告。
本案虽经教育主管机关复议，但复议并未改变学校的决定，因此，依据行政诉讼法的有关规定，复议机关维持原具体行政行为的，作出原具体行政行为的机关是被告。
(2)能受理。
依据我国行政诉讼法第11条的规定，行政管理相对人认为行政主体颁发证照的具体行政行为侵犯其合法权益的可以依法提起诉讼。
高校是我国法律、法规授权实施高等学历教育并代表国家颁发毕业证书和学位证书(学历资格证明)的行政主体，其行为性质是具体行政行为。
管理相对人对此种行为不服，可以提起行政诉讼，人民法院依法应予受理。
案例分析题2 区法院有权受理此案吗?某市北区罐头厂被位于南区的市卫生局委托的人组成的负责北区卫生检查的卫生检查队查出8吨不符合卫生标准的苹果罐头。
卫生检查队便以市卫生局的名义对该厂罚款2万元，市卫生局知情后，对该厂作出责令停产2个月的处罚决定，因事实清楚、证据确凿，罐头厂要求听证的要求被驳回。
该厂不服，以卫生检查队和市卫生局为被告向北区人民法院提起行政诉讼。
请问：北区人民法院是否有权受理此案?为什么?【参考答案】北区人民法院对此案无管辖权。
卫生检查队的处罚决定是基于市卫生局的授权，其法律后果应由市卫生局承担。
沟通中存在的主要问题案例分析题
沟通中存在的主要问题案例分析题沟通是人际交往中非常重要的一环，它不仅仅是交流信息的方式，更是人们相互理解、互相沟通的桥梁。
然而，在现实生活中，我们常常会遇到各种各样的沟通问题，导致双方无法有效地交流和理解对方的意思。
本文将通过分析几个真实案例，探讨沟通中存在的主要问题，并提出解决问题的建议。
案例一：工作团队中的沟通问题在一个工作团队中，由于每个人都忙于自己的事情，缺乏有效的沟通和协调，导致团队工作进展缓慢，任务无法完成。
问题的根源在于团队成员之间互相缺乏沟通和理解的机会，没有共同的目标和计划。
为解决这一问题，团队应该定期召开会议，明确每个人的职责和任务，并通过有效的沟通手段，如邮箱、即时通讯工具等，及时交流和协调工作。
案例二：家庭中的沟通问题在一个家庭中，父母经常因为教育孩子的问题而产生冲突。
父亲认为孩子应该严格要求，母亲则认为应该给予孩子更多的自由。
这样的差异导致两人之间的沟通不畅，没有达成一致意见。
要解决这一问题，父母应该坐下来进行深入的对话，并试图了解对方的观点和考虑因素。
在沟通过程中，要保持冷静和理性，寻找共同点，并尝试达成妥协。
案例三：企业与消费者之间的沟通问题在市场竞争日益激烈的今天，企业需要积极主动地与消费者进行沟通和互动，了解消费者的需求和意见。
然而，很多企业仍然采取传统的推销模式，忽视了与消费者之间的沟通。
这导致企业无法真正了解消费者的需求，产品和服务与消费者的期望和需求不匹配。
为解决这一问题，企业应该建立有效的反馈机制，与消费者进行持续的沟通和互动，及时调整产品和服务，以满足消费者的需求。
综上所述，沟通中存在的主要问题有缺乏有效的沟通和协调机制、缺乏理解和共识、忽视对方的观点和需求等。
为解决这些问题，我们应该注重沟通的重要性，正视沟通问题，并采取相应的措施进行改进。
只有通过良好的沟通，我们才能更好地理解对方，减少误解，提高工作和生活的效率。
法务人员的案例分享我的案例分析和问题解决
法务人员的案例分享我的案例分析和问题解
决
作为一名法务人员，我在工作中遇到了许多案例，通过分析案例并解决其中的问题，积累了丰富的经验。
在这篇文章中，我将分享几个具体案例，并讨论我是如何解决其中的问题的。
案例一：合同纠纷
在某次工作中，公司与供应商签订了一份采购合同，但随后供应商未能按合同约定交付货物，导致公司生产计划受阻，造成了一定的经济损失。
我首先对合同条款进行了仔细分析，发现合同中包含了交付时间、货物质量和违约责任等关键条款。
在此基础上，我协调公司与供应商进行谈判，最终达成了补偿协议，并修订了合同条款以避免类似情况再次发生。
案例二：知识产权纠纷
另一次案例是关于知识产权侵权纠纷。
公司开发了一款新产品，在推广过程中遭遇了竞争对手的侵权行为，导致产品形象受损。
我针对这一情况展开调查，并收集了相关证据。
随后，我代表公司向法院提起诉讼，并在保护自身权益的同时，成功获得了经济赔偿和对方的公开道歉。
案例三：合规风险防范
在另一个案例中，我发现公司在某项业务活动中存在潜在的合规风险。
经过深入调研和分析，我提出了针对性的合规建议，并制定了相关制度和流程，规范了公司业务操作。
同时，我还组织了内部培训和宣传活动，提升了员工的风险意识和法律素养，有效降低了公司的风险暴露。
结语
通过以上案例的分享，我们可以看到作为一名法务人员，在实际工作中需要具备扎实的法律知识和丰富的实战经验。
在处理案件时，除了熟悉法律法规外，还需要善于分析问题、协调资源、谨慎处理，并且时刻保持敏锐的风险意识。
希望我的经验分享能够对同行们有所启发，并帮助更多人更好地应对各种法律挑战。
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垄断组织的主要形式卡特尔：是通过生产或经营同类产品的一些大型企业之间通过协议形成的、在生产或流通的某个或某些环节实行垄断的组织形式。
是通过签定划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格的协定而建立起来的垄断组织，是比较初级的垄断组织的形式。
辛迪加：辛迪加是由同一部门的几个大企业通过签定统一销售商品和采购原料的价格协议而建立起来的垄断组织。
或者：是把一些在法律上和生产上还是独立的大企业在流通环节上统一起来，进行垄断经营的组织形式。
托拉斯：托拉斯指的是由生产同类商品的大企业或生产上有密切联系的大企业组织的联合体，是比较发达的垄断组织。
它本身是一个独立的企业，由其董事会全面地掌握企业的生产经营活动，参加的企业完全丧失了其自身的独立性。
康采恩：是以一两个特大垄断企业为核心，联合了各方面各领域一大批企业所形成的超大型垄断集团。
以金融控制为基础，主要靠控制各加入企业的股份来实现其垄断统治。
混合联合公司：是二战后新兴起的垄断组织形式，其生产经营项目已不限于同类或相关产品的生产和经营活动，而是跨行业跨部门进行混合生产与经营。
控股公司控股公司一般可以分为两种不同的类型：一种是纯粹控股公司，主要经营产权，不直接从事具体的生产经营活动，只是通过股权的管理与经营来实现资产保值增值的目的。
另一种是混合控股公司，它除了控制子公司和股权外，本身也进行生产经营活动，其持股、控股往往更多是出于自身经营活动发展的需要。
我国随着国有资产管理体制改革的不断深入，纯粹控股公司和混合控股公司的两种形式相继出现，且后一种形式属多，为更好地适合我国的国情，国家有关部门已把这两种控股法划分为投资控股公司和经营控股公司，投资控股公司是指不从事生产经营活动，通过全部或部分拥有其他公司的股权或者股份，而对其他公司或企业实行控制的公司。
经营控股公司是指既主要通过股份或者股权的持有，控制下属子公司，又直接进行一部分生产经营活动的公司。
事业部制Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
从管理学上讲，事业部制是一种分权模式。
但事实上，分权的根本理由是实现经营的专业化和发展的多元化之间的互相促进，而不是一味地强调分权。
事业部制的出现是为了解决如下难题：即如何使一个大企业既能像一个小企业一样经营灵活、反应迅速，又能保持大企业由于多元化经营所形成的抗风险能力。
事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。
1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。
到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。
这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。
1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。
出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。
由斯隆创造的事业部制分权管理组织形式，不仅使通用汽车公司起死回生，也为现代大型企业的组织结构立下了范式。
事业部制的作用一、事业部制的分权式结构，适应了规模较大、组织分散、产品多样化的大型企业管理上的需要。
当一个企业处在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最高层领导基本可以做到对下属部门直接进行管理，这种管理模式称为直线职能制组织结构（Unitary Structure，简称U型结构）。
而当企业实行综合型大生产，并在此基础上进行“多样化经营”时，这种高度集权的组织结构便完全不能适应管理上的需要。
为解决多样化经营所引起的管理上的问题，事业部制应运而生。
二、事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性。
事业部制具有更明确、更清晰的管理层级制，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，基本相当于一个完整的企业。
而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订公司各项重大政策。
这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而不能自拔的重大缺陷。
三、事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束。
在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。
公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。
另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。
四、事业部制下实行的独立核算制度便于各事业部之间的相互比较，相互促进。
经营责任制有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，培养经营管理人才，发挥每个人的才能和创造性；按产品划分事业部，有利于提高产品质量和专业化生产水平；事业部的相对独立性有利于提高决策效率，对市场变化迅速作出反映；事业部制的发展，使经理变得越加职业化，从而对管理权与所有权的分离具有重要的推动作用；事业部的发展，还有利于打破车间是一线、科室是二线的传统观念，树立销售是企业的一线的观点。
事业部制成败的关键事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权。
与此同时，公司总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离公司整体的发展轨道。
因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。
事业部制的出现，引发了一个问题，即划分公司总部与事业部之间权力的“度”在哪里？换言之，一个实行事业部制的企业必须首先要确定的是，哪些权力应当集中在总部，哪些权力应当下放给事业部。
这个问题可以从以下三个方面来考察。
首先，合理划分组织职权，要注意避免两种倾向。
一种倾向是分权不足，事业部无法自主经营，从而也无法履行其利润中心的责任，使事业部制成为一种变相的直线－职能式结构；另一种倾向则是分权过度，事业部自主权过大，以致脱离了整个公司发展的战略轨道，使事业部制成为一种事实上的控股型结构。
其次，合理划分组织职权是权责匹配原则的内在要求。
如果事业部承担了利润中心的责任而不享有相应的职权的话，这本身就会造成组织行为的失效，因为事业部可以以自主权不足为由来推脱其利润责任。
第三，合理划分组织职权也是公司总部和事业部之间委托与代理关系的具体体现。
在事业部体制下，公司总部与事业部之间的关系事实上是一种委托与代理关系，即公司总部将公司在某一方面的业务委托给事业部去经营，而事业部则承担相应的销售和利润指标。
这种委托与代理关系事实上是一种默示的契约，其中彼此的权利、义务必须有明确的界定。
正因为公司总部和事业部之间构成了一种委托与代理关系，因此，作为代理人的事业部必然倾向于减少自己的利润责任，而要求更多的组织职权，呈现出一种部门本位主义，于是，公司与事业部之间在组织职权的划分方面潜在地存在着冲突。
这种冲突集中表现为：适度分权的“度”难以把握。
由此我们可以得出结论说，事业部制设计的核心就在于寻求集权与分权的适当平衡。
虽然一般地说，在事业部体制下，我们把公司总部定位为公司的决策中心、投资中心，把事业部定位为公司的管理中心、利润中心，把基层经营单位定位为公司的生产经营中心和成本控制中心，并且由此推论，凡与公司的战略发展有关的权力，如“立法”权（政策制定权）、重大投资决策权、重要人事任免权、对外筹资与资本运营权、关键技术的研发权等应集中在总部，而把与具体产品的产、供、销活动相关的经营和管理权归于事业部，把现场的生产管理和成本控制权赋予基层经营单位，但是，目前仍然没有一个固定的模式来确定组织职权在不同类型的企业内的合理划分。
但有一个原则是确定的，那就是在确保公司总部对事业部实施有效控制的前提下，应尽可能地分权，以获得这样一种效果：即公司的事业部可以像一个独立的企业一样进行专业化而又富有灵活性的经营，而公司整体上又能分享多元化经营的好处。
事业部制在中国的发展史事业部制在中国企业的应用基本是在改革开放以后的事。
在改革开放以前，中国企业基本都是单一经营，与此相应的组织管理方式基本是直线职能制。
改革开放后，面对日益激烈的市场竞争，企业开展多元化经营，使原来那种高度集权的组织结构无法适应管理上的需要，事业部制便应运而生。
事业部制在中国的应用虽然只有20来年的历史，但已经涌现出一大批成功的企业，如海尔集团、宝钢集团等都是成功应用事业部制管理模式的典范。
这里就海尔的事业部制作一简单介绍。
海尔集团1996年开始实行事业本部制。
按张瑞敏的说法，海尔的事业本部有些像通用电气公司的“超事业部制”。
所不同的是，通用电气公司的执行部是非独立法人，而海尔的事业本部则是独立法人。
每个事业本部管若干个事业部，事业部又管着不少项目和经营单位。
像通用电气公司的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规划发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。
1997年6月之后，海尔为适应多元化扩张需要，集团在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，把新纳入的、产业跨度比较大的企业按产品分类，单独成立公司，独立运作，但在管理关系上划属各事业本部管理。
如围绕彩电、VCD等组建的公司就交给空调事业本部，整体厨房设计制造交给洗衣机事业本部。
张瑞敏认为，采取“细胞分裂”方式，舞台就多一些，让更多的人才脱颖而出，正好与企业多元化发展合拍。
海尔的组织结构也是不断调整的，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了，但不论怎么调整，海尔始终遵循“六字方针”，即“扁平化、信息化”。
扁平化是指组织结构越来越扁平，“金字塔”被扳倒，上下沟通比较容易；信息化是指所有内部信息和外部信息应以最快速度获知，获知信息的路径应该最短。