基于胜任力模型绩效考核体系
基于岗位的胜任力模型(整理版)
基于岗位的胜任力模型(整理版)胜任力模型是一个在20世纪70年代初兴起于美国的概念，80年代逐渐成为管理界的时尚。
许多世界著名的公司，如XXX和XXX，以及国内企业如XXX和XXX都建立了胜任力模型，并将其贯彻到了组织的人力资源管理体系中。
三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。
目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。
其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。
因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
在探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。
高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。
人的素质包括知识、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。
冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果。
胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。
更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。
因此，开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理具有重要的指导和实践意义。
基于岗位的胜任力模型开发模式易于被组织接受和开发，并且具有较强的应用性和可操作性。
通过研究高绩效人员的特质和行为方式，将其合理运用于组织中，可以提高组织的绩效水平。
同时，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，可以体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。
胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。
在国内，胜任力一词有多种翻译，如能力、胜任力模型等。
这个概念最早由McClelland提出来的。
胜任力操作定义为个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。
基于胜任力模型绩效考核体系的设计
基于胜任力模型绩效考核体系的设计1. 背景介绍绩效考核是企业管理中十分重要的一环，它直接关系到员工的发展、企业的发展和组织的效率。
传统的绩效考核往往以工作目标完成情况作为评估依据，但这种方式忽略了员工的能力和潜力。
基于胜任力模型的绩效考核体系被越来越多的企业采用，这种体系可以更全面地评估员工的能力和潜力，从而更好地促进员工的发展和提高组织的绩效。
2. 胜任力模型绩效考核体系的优势胜任力模型绩效考核体系与传统的绩效考核体系相比具有如下优势：•能力导向：胜任力模型强调评估员工的能力，而不仅仅是目标达成情况。
这样可以更准确地判断员工在工作中的表现和潜力。
•目标一致：胜任力模型将员工的个人目标与组织目标相结合，使员工在追求个人发展的同时也能为组织的目标贡献力量。
•绩效激励：基于胜任力模型的绩效考核体系开启了一种全新的绩效激励方式，员工将根据其胜任力的发展情况得到相应的奖励和晋升机会，更能激发员工的积极性和主动性。
3. 胜任力模型绩效考核体系的设计步骤步骤一：确定核心胜任力核心胜任力是指组织中必须具备的关键能力，根据不同岗位的要求，确定对应的胜任力。
例如，销售岗位的核心胜任力可能包括沟通能力、销售技巧和客户关系管理能力。
步骤二：设定胜任力指标针对每个核心胜任力，设定相应的指标，量化员工在该能力上的表现。
指标可以通过考核评价、业绩数据和360度评估等方式确定。
步骤三：制定胜任力培训计划根据胜任力指标的评估结果，为员工制定个性化的培训计划，帮助他们弥补不足并提升能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和导师指导等形式。
步骤四：评估胜任力发展情况定期对员工的胜任力进行评估，了解其在各个能力上的发展情况。
评估结果可以用于晋升、奖励和绩效考核等方面。
4. 实施注意事项•全员参与：胜任力模型绩效考核体系应该覆盖组织中的所有员工，不论其岗位和职级。
•公平公正：制定胜任力指标和评估标准时应公平公正，避免主观评价和人为偏见。
•透明度：员工应清楚了解胜任力模型绩效考核体系的设计和运作方式，促进员工对体系的认同感和积极性。
基于岗位胜任力的高校管理人员绩效考核
对 个 人 的基 本要 求 ． 它们 不 足 以把 表
现 优 异者 与 表现 一 般 者 区分 开来 ： 态
对 关 系绩 效 的影 响 ．而合 作 意愿 、 责
任 心等 对 关 系绩效 有 着 高度 相 关性 。
遇 ． 成 人 员在 岗 位 能 上 能下 ． 单 形 在
位能 进 能 出 的机 制 这 些 改 革 与 高
文件 指 出 ： 高校 实 施 绩效 工 资 制度 ， “
多数 高校 的岗位 责任书 缺位或 形 同虚 设 ， 没有落到 实处 。在高校管理 实
践 中 ， 理 人员仅 有岗位 职责 书 ． 且 管 而 岗位职 责书很 少用 来规范 工作 ．更没
定 岗 位 角 色 上 ．与 高 绩 效 有 关 的 知 识 、 能 和性 格 等胜 任 力 特 ， 的特殊 技 怔
度 、 值 观 、 格 特 质 和 动 机 属 于 深 价 人
层 的 内 隐 特 ， ．不 易 用 普 通 方 法 测 怔 量 ． 对 个 人和 组 织技 校却 产 生 关键 但 性 的 决定 作用 ． 区分 优 秀 者与普 通 是
通 过对 优 秀 员 工的行 为分析 发现 ． 并
不 是知 识 和 技 能 而 是个 人其 他 胜 任
１ 胜任 力 的概 念及 与绩 效之 间的 、
关系
有 重要影 响 胜任 力的技 能纬度 如学 习能 力 、 信息采 集能 力 、 手能 力等都 动
与 个人 业 绩紧 密 正相 关 ． 中信 息采 其
胜 任 力是 指 影响 个 人 工 作 （ 色 角
步 强 化 竞 争 机 制 ．改 革 现 行 的 固
维普资讯
囹 实 务大观 ・ 育园 教 地
基 于 岗 位 胜 任 力 的
基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题研究
运 行是一个重要 障碍 ， 其不仅 不能有效刺激供 电公司 员工 的创 新积极 『 生和动力 ， 反而影响了供 电公司服务战略和水平的提高。
研究， 同时借鉴 国外供 电公司和其 他公司基于 岗位胜任 力的绩 效考核体 系设计和方案规划 的成 功经验和模式 ， 以下几个方 从 面提 出了加 强和改 善 目前供 电公 司岗位胜 任 力绩效考核 体 系 规划方案设计水平和质量的建议和对策 。
第一 ， 基于 岗位 胜任 力的供 电公 司绩效考核 中应 该从供 电
三 、 于 岗位 胜任 力 的供 电公 司绩 效 考核 问题 的建 议和 对 策 基
胜任能力和 效率的主要依据 。
第四 ， 基于岗位 胜任力的供 电公 司绩效 考核中应该对于影
响其绩 效考评体 系激励性和 创新 型 的体制性 因素和其 他因素
进行克服 ， 场价 格杠 杆机制和效益机 制引入到供电公司的 将市
第三 ， 基于岗位胜任 力的供 电公司绩效考核 中应该根据岗 位分析 和价 值创造流程的细分 ， 体人 力资源素 质根 据二 元 对整 制 人力 资源 素质模型建 立健全对 于显性 素质和隐 性素质 的科
学 有效 的测评指标体系 ， 从而为基 于岗位胜任 力的绩效 考核指
标体 系准备 关于供 电公 司总体人 力资源素 质状况 的数 据和 细
电公司基 于岗位胜任 力 的绩效考核 方案规 划实施 实践 的综合
浅谈基于胜任力的绩效管理体系的应用
… …
鑫 ３ 键 年月 ６ 月 ＿
Ｃ ｈ 中 ｉ ｎ ａ 国 Ｃ 化 ｈ ｅ ｍ 工 ｉ ｃ ａ 贸 ｌ Ｔ 易 ｒ ａ ｄ ｅ
浅谈基 于胜 任力的绩效 管理体 系的应用
朱 晓 刚
（ 山东金城 医药化 工股份 有 限公 司 ，山东淄 博 ２ ５ ５ ０ ０ ０ ）
、
能 够区 分高低 绩效 ；三是 多层 次可 测量性 。
由此 可 见 ，胜任 力 最初 被 提 出的 目的 ，就 是为 了通 过 对 个体 的 潜 在 或深 层次 行 为特 征 的研 究 ，来 区分 某 一工 作 中的绩 效 优异 者和 一 般 绩效 者 ，从 而 发掘 出 一套 能够 成 功预 测人 员 未来 业绩 的 方法 。现 在 对 于胜 任 力 的研 究 已不仅 局 限于 绩效 这 一个 模 块 ，在人 力 资源 管理 的 其 他模 块 ，胜任 力理论 都有 着广泛 的应 用 。
要 具备 以下特 点 ：
二 、基 于胜 任力 的绩效 管理体 系流 程设计
基 于胜任 力 的绩 效 管理体 系是 一个 注重 过程 控制 的动 态 管理体 系 。 从胜 任 力模 型 的构 建 、员工 胜 任力 的评 估 ，到 绩效 目标 的设定 、绩 效 过 程 监督 和 辅导 、绩 效 考核 ，以及 后期 的 沟通 和反 馈 ，任 何一 个 工作 环 节实 施 的好坏 都会对 整个绩 效 管理体 系 的运作 结果 产生 重要 的影 响 ， 这 需要 外 部 专 家 和 企 业 内 部 人 员 的 广 泛 和 深 入合 作 。具体 流 程 设计
三 、基于胜 任力 的绩效 管理体 系特点
传 统 的绩效 管理 体 系往往 只 关注 任 务 目标 的 达成 ，而 基 于胜 任 力 的绩 效管 理体 系则 在 关注 绩效 目标 的 同时 ，更 着眼 于 员工胜 任 力的培 养 和 提升 。相 比传 统 的绩 效管 理体 系 ，基 于胜任 力 的绩 效管 理体 系 主
基于胜任特征的绩效考核体系
基于胜任特征的绩效考核体系前言胜任力（competency）是指影响一个人大部分工作(角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征.胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。
在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得,但对绩效却起着关键性的决定作用,能够将表现优异者与表现一般者区分开来;知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少,但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来.综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。
一、胜任力与绩效的关系自McClelland 首次提出“胜任力”的概念以来，国内外学术界对胜任力的研究越来越多，其研究内容主要集中在三个方面：胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型。
大多数学者认为,胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括: 知识、技能、社会角色、自我形象、人格特质、动机(需要）等。
胜任力一般来说具有三个重要特征：（1）与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效;（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3)可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。
只有符合以上三个重要特征的才被认为是胜任力。
那么，胜任力与绩效有何关系? 首先，胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。
其次，胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来;内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
通过胜任力模型构建人力资源管理新体系
通过以上实践案例可以看出，胜任力模型在人力资源绩效管理体系构建中具 有重要作用。它可以帮助企业全面了解员工的能力水平，为绩效目标的设定提供 了科学依据。胜任力模型的应用也使得绩效考核更加客观、公正，为员工的培训 和发展提供了有针对性的指导。
总之，从胜任力模型视角出发构建人力资源绩效管理体系，对于提升企业绩 效管理水平具有重要意义。它不仅可以使企业更加全面地了解员工的能力状况， 为人力资源配置提供有益参考。
在新体系下，该公司首先根据自身战略目标和价值观建立了领导力、技术、 市场营销等领域的胜任力模型库。然后，将新体系应用于招聘流程，通过对比模 型库筛选出符合企业需求的优秀人才。同时，根据员工的个人特点和胜任力模型， 制定了个性化的培训计划，提高了员工的能力和素质。最后，为员工作出了基于 胜任力模型的职业生涯规划，为员工提供了清晰的发展方向。
然而，构建人力资源经理胜任力模型并非一蹴而就，需要在长期实践中不断 优化和完善。企业还需要建立一套有效的培训和管理机制，以保障胜任力模型在 实践中的有效应用。未来，随着全球经济的变化和企业竞争的加剧，人力资源经 理胜任力模型将会不断完善，为企业提供更加全面和有效的支持。
基本内容
随着经济的发展和社会的进步，人力资源管理在组织中的作用越来越重要。 为了更好地提升国内人力资源管理的水平，构建人力资源管理者胜任力模型具有 重要意义。本次演示将介绍构建胜任力模型的目标、收集相关文献和数据、筛选 文献并进行归纳分析、确定构建胜任力模型的指标、编写调查问卷并进行数据收 集、对数据进行分析和处理、对模型进行验证和分析等步骤，为构建国内人力资 源管理者胜任力模型提供参考。
2、评估员工能力：根据胜任力模型中的能力要求，对员工进行针对性的评 估，了解员工在各项能力素质上的表现，为制定个性化的绩效目标和考核方法提 供依据。
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基于胜任力模型的绩效考核体系建设项目
一、构建基于胜任力绩效考核体系的目的
1.落实三公原则：以事实、数据说话，让绩效考核做到公平、公正、公开。
2.员工层面：
a)提高组织和员工的绩效能力，实现公司目标。
b)提高员工培训的有效性、促进员工的职业生涯发展。
3.公司层面：
a)为公司招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。
b)实现企业与员工“共赢”：企业赢得管理与效益，员工则赢得自我
的认识、改进与发展。
二、胜任力与绩效的关系
胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，胜任力与绩效的关系主要有以下两个方面：
（1）胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。
（2）胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来；内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
三、构建思路
基于胜任力的人力资源绩效管理主要是通过将员工个体目标和组织目标相
结合，不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任力，以提高员工个体的绩效，进而实现组织发展目标的一个循环往复的过程。
本项目首先理清公司的绩效目标，然后对关键岗位建立胜任力模型，根据胜
任力要素对员工进行能力评估，并以此为依据制定绩效考核体系，包括绩效目标的设定，绩效实施、考核和反馈等。
如下图所示：
四、构建的具体步骤
1.确定企业绩效目标。
构建胜任力模型绩效考核系统之前，首先明确企业未来的发展方向，确定公司年度经营目标与计划。
2.建立关键岗位胜任力模型。
确定企业绩效目标后，结合关键岗位所需的能力特征构建岗位的胜任力模型。
主要流程包括定性访谈、定量调研及模型建立。
1) 定性访谈
（1）确定效标和效标群组。
（2）实施BEI访谈.运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈。
（3）对言语文本进行内容分析。
（4）进行言语文本的编码。
根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。
（5）根据数据分析结果提炼出胜任力要素框架。
2) 定量调研
采用问卷对特定职位进行问卷调查，确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。
3) 模型建立
结合定性与定量调研的数据分析结果，确认胜任力指标，定义描述和相应的行为等级水平，建立胜任特征模型。
3.员工能力评估。
胜任力要素有显性和隐性之分，其所对应的行为表现形式也各不相同。
因此在对员工的胜任力进行评估的时候，对于不同维度的胜任力要素，应当采取不同的评测方式。
如专业化的考核进行测评，360 度评价法，同时也可以结合被评估者的直接主管的评定来综合进行评估。
4.设定员工绩效目标
结合企业绩效目标与部门岗位目标，并同时结合员工个人的能力及职业生涯发展规划，充分运用平衡记分卡和关键业务指标等绩效指标设计技术，遵循SMART（specific，measurable，attainable，realistic，time-bound）原则，构建合理可行的，包括企业、团队和个人三个层次的绩效指标体系。
5.绩效的过程监督辅导
设定员工的绩效目标后，除对员工进行正式的、定期的绩效考核之外，平时不定期对员工的工作进展进行持续的监督，在员工发生错误或者目标出现偏差时及时的进行辅导改进和纠正。
上下级之间持续进行非正式的、不定期的沟通交流，帮助员工解决工作中遇到的问题和困难，辅导员工主动通过学习来弥补不足，帮助员工释放压力、提升胜任力和实现自我发展。
6.绩效考核
根据员工的绩效目标，定期对员工进行考核。
把员工目前的工作任务完成情况跟设定的目标作对比，测定其绩效。
7.沟通和反馈。
绩效周期结束后，通过上级和员工之间的绩效考核面谈，将考核结果反馈给员工，同时指出其在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进计划。
通过
反馈沟通帮助员工发现目标未达成的原因，从而寻找改进的方向和措施。
8.绩效考核结果应用。
针对绩效考核的结果，可将其应用于以下几个方面：
a)补充和修正胜任特征模型。
b)提供员工绩效改善建议
c)为招募、甄选、晋升、调职、降级提供有效依据。
d)对员工培训与开发提供依据，通过绩效考核的结果，管理者能够有
效地了解到员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训
提供了决策依据，有助于快速提高员工工作能力。
e)员工潜能评估和职业发展指导。
帮助员工进一步明确胜任特征发展
目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划。
f)为建立公平激励机制提供依据。
根据绩效考核的结果，奖励绩优员
工，惩罚低效率员工，激励员工提高工作效率和积极性。
五、项目的价值与意义
胜任力与工作绩效紧密相连，通过建立完善的绩效考核体系可以促进人力资源开发目标的实现，有效解决传统绩效考核的弊端，是人力资源管理的核心任务之一。
本项目通过建立完善的基于胜任力的绩效考核体系，对提高公司管理水平，实现公司战略目标及员工自我认识具有重要意义。
1.基于胜任力的绩效考核体系量化了员工工作，通过胜任力模型与工作目标的结合, 可以使员工清楚的了解工作成功与否的绩效标准,使员工在理解企业对他们的期望时, 减少主观臆测和误解，可以确保绩效沟通的顺利实现，有利于促进和发展未来绩效的改进与提高。
同时能够让企业发现员工工作过程中存在的问题，如知识、技能、经验、态度等方面的不足之处，这便于对员工进行针对性培训，从而促进员工的进步和发展。
并为员工招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。
2.提升员工工作计划管理的有效性。
绩效管理体制让员工自己与上级沟通，共同设定合理的目标，提高了员工工作的积极性，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工
作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。
3.有效提升企业的管理水平。
通过绩效管理活动的开展可以为企业价值分配提供依据和企业价值创造提供动力。
提高计划管理的有效性及提高各级管理者的管理技能。
4.为实现企业绩效目标提供有效的管理工具。
本项目通过建立基于胜任力的绩效考核体系，并与公司战略相结合，明确员工个人与部门的绩效目标，通过绩效考核促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标。