项目标准化管理手册-全文(初稿OK)
总则
1 项目管理方针
1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规X 企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
1.2 系统化管理：规X项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。
2 手册中心思想“112233”
“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务
核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。
“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。
“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计
划书”，是项目管理体系有效运行的基础。
“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日
情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。
3 适用X围
本手册适用于XX盘化建设XXX围内房屋建筑工程、市政路桥工程。钢结构工程、机电安装工程、装饰工程、园林绿化工程等项目可按所属专业的特点，在执行本《项目管理标准化手册》时适当修改。
4 相关文件
4.1 《建设工程项目管理规X》（GB/T50326）；
4.2 《建设项目工程总承包管理规X》（GB/T50358）；
4.3 《工程建设施工企业质量管理规X》（GB/T 50430）、《环境管理体系规X及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规X》（GB/T28001）；
4.4公司质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；
4.5建筑行业有关法律、法规。
5 项目管理机构
5.1 企业层级
项目管理委员会：公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。
5.2 项目部
企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。
项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第一章《项目组织管理》。
项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第一章《项
目组织管理》。
项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规X、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
6项目管理职能
6.1 企业层级职能
企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：
6.2 项目部职能
项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：
7项目管理基本流程图
8 手册的使用及修订8.1 使用
本手册为企业内部文件，发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
8.2 修订
本手册的修订由XX盘化项目管理委员会负责。
第一章项目组织管理
主要管理活动: 工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。
1 工程规模划分
根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。
工程规模划分标准
2 项目部组建
2.1 组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（GZPH-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（GZPH-XB-ZZ-002），经公司人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，公司主管领导审批后行文。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。
2.2 审批：由公司管理委员会根据项目实际情况会议讨论确定后履行审批手续。
2.3 任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：
3.1组织结构
项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同X围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）。
3.2岗位设置与定编
项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。
（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：
超过人员定编的30%。
（3）一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：
所有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。
4 人员配置
4.1项目人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。项目部收到本单位人
力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。
4.2项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请公司人力资源部按照相关规定办理。
5 岗位职级
5.1行政职级
（1）行政职级确定：公司（分公司）根据项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级。
（2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：
及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。
6附表
附表1：项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）
附表2：项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）
附图1：典型项目部组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）
附图2：典型项目部组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）
附表1：
项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）
项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）
附图1：总承包管理项目部参考组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）
附图2：
一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）
16 / 183
17 /
183
第二章项目员工与薪酬管理
主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。
1 人才培养
1.1 人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。
1.2 新入职员工培养
1.2.1培养对象：进入企业不满1年的员工。
1.2.2培养措施
（1）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。
（2）转正考核机制：项目部参与公司（分公司）人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。
（3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼。
1.2.3青年员工培养
（1）培养对象：进入公司1-5年的员工。
（2）培养措施：按照《公司人力资源管理办法》的相关内容执行。
1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。
2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。
3）青年培养目标：项目部根据每年与公司（分公司）签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。
2 项目部岗位考核
2.1 项目部领导班子考核
2.1.1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。
（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。
（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司（分公司）参照部门负责人综合考评表统一确定。
2.1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包括公司（分公司）领导、部门负责人以及本项目员工。公司直管的项目部其项目班子成员考核由公司人力资源部参照要求组织进行。
2.1.3考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。
2.1.4工作绩效考核方式
（1）项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。
（2）人力资源部督促项目部与项目部其他班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。
2.1.5综合考评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：
（1）每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由公司（分公司）领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。
项目部其他班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织公司（分公司）对口部门负责人、项目部经理对其综合评价和项目部员工进行XX测评评分。
（2）人力资源部根据项目部年度责任状考核得分，并汇总项目经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部根
据项目部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出项目部其他班子成员项目部班子成员最终得分。项目部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。
（3）人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。
（4）分管领导通过个别谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应接受考评结果。
2.1.6考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话，分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进行岗位调整。
2.2 项目部一般管理人员考评
2.2.1考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。
（1）绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核，具体内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。
（2）综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。
2.2.2考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。
2.2.3考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。
2.2.4工作绩效考核方式：项目部一般员工的绩效考核采取KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。
2.2.5综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：
（1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结，并提交直接上级和分管领导，直接上