项目标准化管理手册-全文(初稿OK)
项目部标准化管理手册
第一章项目部标准化管理手册第一节项目部岗位设置一、项目部岗位设项目经理、技术负责人、施工员、安全员、质检员、材料员、项目会计、预算员、项目后勤等岗位。
二、项目部下设木工、钢筋、砌砖、水电安装等各专业班组，各班组以分包的方式参与项目施工，施工过程中，各专业班组长对各工序施工作业人员在项目部备案，调整或更换人员时经施工员、安全员确认办理。
三、项目部门卫、仓库保管、收料等岗位由项目自行设置。
第二节项目部人员配备一、配置原则1、工程项目建筑面积20000（含）平方米以上40000平方米以下多层、小高层、别墅｛高层建筑50000（含）平方米以上80000平方米以下｝或3000（含）万元以上的工业建筑，配备项目经理、项目技术负责人、施工员、安全员、质检员、材料员、预算员、项目会计、资料员、项目后勤各1名。
2、建筑面积在5000平方米以下的多层、小高层、别墅（高层建筑10000平方米以下）或1000万元以下的道路、市政、构筑物等工程项目，资料员、材料员在同一区域能够跨项目部设置；可不配置项目技术负责人、专职安全员、质检员。
3、建筑面积5000（含）平方米以上20000平方米以下的多层、小高层、别墅｛高层建筑10000（含）平方米以上，50000平方米以下｝、1000（含）万元以上3000万元以下的工业建筑，项目技术负责人由项目经理自行决定是否聘用；可不配置专职质检员，同区域内项目安全员能够跨设。
4、建筑面积40000（含）平方米以上100000平方米以下多层、小高层、别墅｛高层建筑80000（含）平方米以上120000平方米以下｝或造价3000（含）万元以上5000万元以下的工业建筑，可增设施工员、质检员、安全员、资料员（实验室）各1名。
6、建筑面积100000（含）平方米以上多层、小高层、别墅｛高层建筑120000（含）平方米以上｝每增加20000平方米或造价5000万元以上每增加2000万元的工业建筑，可增设施工员、质检员、安全员、资料员（实验室）各1名。
项目部标准化管理手册
项目部标准化管理手册一、引言。
项目部标准化管理是现代企业管理的重要组成部分，它对于提高项目管理的效率、质量和成本控制具有重要意义。
本手册旨在为项目部成员提供标准化管理的相关规范和流程，以便更好地组织和管理项目工作，确保项目按时按质完成。
二、标准化管理体系。
1. 项目管理流程。
项目管理流程是项目部标准化管理的核心，包括项目立项、计划编制、资源调配、实施执行、监控评估、总结反馈等环节。
项目部成员应严格按照流程要求进行操作，确保项目按照既定计划有序进行。
2. 质量管理体系。
质量管理是项目部标准化管理的重要内容，包括质量目标设定、质量计划编制、质量控制和质量评估等环节。
项目部成员应注重质量管理，确保项目交付物符合质量要求。
3. 成本管理体系。
成本管理是项目部标准化管理的重要内容，包括成本预算编制、成本控制、成本核算和成本分析等环节。
项目部成员应严格执行成本管理要求，确保项目成本控制在合理范围内。
4. 安全管理体系。
安全管理是项目部标准化管理的重要内容，包括安全目标设定、安全计划编制、安全培训和安全监督等环节。
项目部成员应注重安全管理，确保项目施工过程安全可控。
5. 组织管理体系。
组织管理是项目部标准化管理的重要内容，包括组织结构设计、人员配备、岗位职责和绩效考核等环节。
项目部成员应按照组织管理要求进行工作，确保项目组织结构合理、人员配备到位。
三、标准化管理要求。
1. 严格执行管理流程。
项目部成员应严格按照项目管理流程进行操作，不得擅自变更流程，确保项目工作有序进行。
2. 注重质量管理。
项目部成员应注重质量管理，确保项目交付物符合质量要求，不得因时间紧或成本低而牺牲质量。
3. 控制成本在合理范围内。
项目部成员应严格执行成本管理要求，控制项目成本在合理范围内，不得出现超支情况。
4. 保障施工安全。
项目部成员应注重安全管理，保障施工过程安全可控，不得因进度快而忽视安全风险。
5. 配合组织管理要求。
项目部成员应配合组织管理要求进行工作，不得违反组织管理规定，确保项目组织结构合理、人员配备到位。
标准化管理手册(完整资料).doc
此文档下载后即可编辑标准化管理手册1范围本手册规定了公司标准体系以及开展标准化工作的基本要求、管理机构、职责、企业标准制定、实施以及标准实施的监督检查、采用国际标准的要求。
本手册适用于公司标准体系的运行和标准化管理工作。
２规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 13016 标准体系表编制原则和要求GB/T 13017 企业标准体系表编制企业指南GB/T 15496 企业标准体系要求GB/T 15497 企业标准体系技术标准体系GB/T 15498 企业标准体系管理标准和工作标准体系GB/T 19273 企业标准体系评价与改进Q/YX-G004 企业标准编制审批发布程序Q/YX-G009 人力资源控制程序Q/YX-G014 内部审核控制程序Q/YX-G020 信息管理和交流控制程序3术语本标准采用GB/T 15496 《企业标准体系要求》中所规定的术语。
4企业标准化工作的基本任务4. 1贯彻执行国家和地方有关标准化的的法律、法规、方针政策。
4. 2建立并实施企业标准体系。
4. 3实施国家标准、行业标准和地方标准。
4. 4制定和实施企业标准。
4. 5对标准的实施进行监督检查。
4. 6采用国际标准和国外先进标准。
4. 7参加国内、国际有关标准化活动。
5 标准化方针和目标5. 1标准化方针恪守标准、规范行为、最佳秩序、持续改进。
5. 2标准化目标标准化管理目标：1）产品标准覆盖率100%。
2）1年内达到AAA级标准化良好行为企业，3年达到AAAA 级标准化良好行为企业。
3）三年内产品采标率达到80％。
6 标准化组织机构、职责6. 1组织机构及人员公司根据生产、技术和经管管理活动的需要设置标准化管理委员会，标准化工作主管部门，标准化分管部门。
标准化管理机构图见图1。
《项目管理标准化手册》
项目管理标准化手册1. 引言本手册致力于制定一套标准化的项目管理流程和规范，旨在保障项目的质量与效率，确保项目按时、按质完成。
2. 项目管理流程2.1 项目立项2.1.1 项目申请任何项目都需提出申请，申请流程包括：•填写项目申请书，包括项目名称、预算、目标等信息。
•提交项目申请书，交由项目经理审查。
2.1.2 项目评估经过项目申请后，评估流程包括：•评估项目申请书，审查项目的可行性与可行性研究报告。
•确定项目可行性，得到项目实施的批准或驳回。
2.2 项目计划2.2.1 制定项目计划项目经理需制定项目计划，包括：•策划项目，并将项目分解为可管理的小部分。
•确定项目的具体时间安排、人力、资源、成本和风险要素。
•建立计划时间表和进度表。
2.2.2 计划调整在整个项目的执行过程中，可能会出现计划偏差，项目经理应及时进行调整。
2.3 项目执行2.3.1 项目启动•启动项目，通知相关团队成员开始工作。
•发布执行计划，明确项目执行目标和时间表。
•配置工作场所和工具，积极准备执行。
2.3.2 项目执行在执行过程中，项目经理要：•确定项目于每个人的角色和职责•向团队成员明确任务分配和预期结果•监视任务的完成情况和进度•解决问题，确保项目的进展和按计划执行2.4 项目完成2.4.1 项目验收•确认项目完成，并进行内部验收。
•检测项目成功实现了所有预期目标和成果。
2.4.2 项目终止和评估•确定项目终止时间，提前解散项目团队。
•准备并进行项目评估报告。
•记录完结，处理项目实物与数字资产。
3. 项目管理规范3.1 人员管理规范•大家务必在规定的时间内到达工作现场。
•大家完全遵守管理条例与工作流程。
•要确保人员安全意识，时刻做好安全防范工作。
3.2 技术规范•要求部署先进真实可行性技术设备•确保技术能够支撑化解事件。
3.3 项目成果保障规范•遵守相关法规要求，确保成果及其权利主体。
•确保实现工作效率与效果的理念。
4.本项目管理标准化手册对于项目的标准化、流程化、规范化提供了清晰的指导和实践，实现了项目的高质量、高效率的完成，更好地服务于企业的发展。
铁路建设项目标准化管理手册
邯长铁路扩能改造工程C Z S G-1标标准化管理手册中国十五局集团邯长扩能改造工程项目部2014年01月目录第一章管理制度标准化第一节综合管理制度项目部部门、岗位职责领导班子人员岗位职责1.项目经理(1)项目经理是企业法人代表在施工项目中派出的全权代表，代表企业对工程项目全面负责。
(2)遵守国家和地方政府的政策、法规，执行集团公司的规章制度和指令。
代表集团公司履行与业主签定工程承包合同与书面承诺，努力完成项目与集团公司签定的经营承包合同。
(3)组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。
(4)主持制定项目的施工组织设计、质量计划及总体计划和年、季、月施工进度计划。
(5)按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作。
(6)深入施工现场，预见问题，及时处理矛盾，解决问题。
(7)做好项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算。
(8)搞好安全生产，保证国有资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安全。
(9)项目完工后，及时搞好资产清算和债权债务清理工作。
(10)负责组织制订项目部的各项管理办法，组织编制施工组织设计，解决施工生产中存在的问题，确保年度施工生产目标和各项经济指标的全面完成。
(11)负责组织工程项目责任成本管理，按时完成年度上缴费用，做好变更索赔工作。
(12)建立健全质量保证体系，按照局质量方针和目标组织编制并实施工程质量创优规划。
(13)负责工程项目安全质量管理，组织开展创建“安全文明工地”等相关活动，实现安全质量目标；全面负责工程项目安全生产，落实安全费用投入，及时处置和上报各类突发事件。
(14)完成领导交办的其他工作。
2.党委书记(1)全面贯彻执行党的路线、方针、政策和上级党组织的指示。
(2)组织抓好职工政治理论学习和思想品德、职业道德教育。
(3)按党管干部的原则，做好干部的培养、考察和推荐任用工作。
(4)参与重大问题的决策，包括：项目管理规划和目标；生产经营计划和施工组织方案；财务预决算和资金使用；工程拨款和物资采购供应方案；工程任务分包和协作队伍选择；项目部内部机构调整和人员使用、奖惩；重要改革措施、规章制度的制定和修订；工资奖金分配方案等涉及职工切身利益的重要问题。
项目部标准化管理手册
项目部标准化管理手册1、项目治理制度治理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。
作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的标准化以外的制度应当结合业主的要求和企业的治理特点，以系统、全面、综合为主，辐射治理的各个层面和环节，而直截了当承担施工任务的作业层则要以简洁、使用、统一为原则，直截了当面对操作人员。
项目部治理人员岗位职责参照公司治理手册。
2、项目组织结构2.1依照工程项目的大小，按照职能部门配备相应的各级职能治理人员，人员数量依照工程项目的大小，操纵在产值400-600万元之间配置1名治理人员；2.2治理人员必须能同时兼职两个差不多岗位，只能从事1个岗位的必须加强学习以适应需要。
2.3项目部各治理人员的职责按照公司治理手册的内容执行。
2.4项目部以项目经理为第一负责人，项目部治理人员由项目经理择优录用，报公司审批备案，项目终止由项目经理负责治理人员的解散，由公司进行重新安排；2.5项目部治理人员实行岗位定酬，绩效考核挂钩制度；依照公司的治理手册对项目部治理人员进行各项考核；2.6项目组织机构如下：2.6.1.单体工程项目组织机构：2.6.2.群体工程项目组织机构：3、项目部治理职责权限3.1 项目部的要紧职责：3.1.1 为确保项目的合理利润，公司与项目部实行二级核算体系；3.1.2 按目标考核责任书实行考核，以公司为利润中心，项目为责任成本中心的目标治理，公司以宏观调控为主，项目治理为基础；3.1.3公司为每个项目单独建账，实行内部独立核算；以项目为单位进行考核奖罚，负责工程款回收；3.1.4 认真学习、遵守公司各项规章、制度、文件和通知，贯彻公司指令。
3.2 项目部的要紧权限；3.2.1 负责班组施工合同的签订工作，按企业规定，选择施工队伍；3.2.2 依照项目的规模、特点决定项目部的组织形式，选择和聘任相关的治理人员，明确职责，依照任期情形定期进行考核、评判和奖惩，期满解散，统一安排；3.2.3 在企业财务制度承诺的范畴内，依照工程需要和打算安排，综合项目责任人意见对资金投入和使用作出决策和打算；对项目部的计酬方式、分配方法在企业有关规定的条件下作出决策；3.2.4 依照项目治理目标责任书和项目治理实施规划，组织项目市场经营治理活动，进行工作部署和检查、和谐；3.2.5 以企业派出机构的身份处理、调整与施工项目有关的内外部关系；3.2.6 有权拒绝有关部门违反合同行为的不合理摊派；3.3 项目经理、技术负责人职责分工项目经理职责1、代表公司全面负责项目的治理工作；对项目质量、安全、进度、成本治理负总责；2、参与工程项目分包班组的举荐、分包内容的讲解及分工合同的洽谈，完成最终合同的签订工作。
施工项目部标准化管理手册
施工项目部标准化管理手册一、前言。
施工项目部是一个重要的管理部门，其管理工作的规范化和标准化对于项目的顺利进行和质量的保障至关重要。
本手册旨在规范施工项目部的管理工作，提高管理水平，确保项目的顺利进行和质量的稳步提升。
二、管理体系建设。
1.管理目标。
施工项目部的管理目标是确保项目的按时按质完成，保障工程质量，提高工作效率，降低成本，确保安全生产。
2.管理体系。
施工项目部的管理体系应包括组织架构、工作流程、责任制度、安全管理、质量管理、成本控制等内容，确保各项管理工作有序进行。
三、管理流程规范。
1.项目立项阶段。
在项目立项阶段，施工项目部应当对项目进行全面的调研和评估，确定项目的可行性和可行性研究报告，明确项目的目标和任务。
2.施工准备阶段。
在施工准备阶段，施工项目部应当制定详细的施工方案和计划，明确施工的工期、工序和任务分工，做好各项准备工作。
3.施工实施阶段。
在施工实施阶段，施工项目部应当加强对施工现场的管理，保障施工的安全和质量，做好各项施工记录和资料的整理和归档。
4.竣工验收阶段。
在竣工验收阶段，施工项目部应当配合相关部门进行项目的验收工作，确保项目的按时按质完成，做好相关的验收资料和报告。
四、管理工作要点。
1.加强安全管理。
施工项目部应当加强对施工现场的安全管理，做好安全生产的各项工作，确保施工的安全和稳定。
2.严格执行质量标准。
施工项目部应当严格执行相关的质量标准，保障工程质量，做好各项质量记录和报告。
3.控制成本。
施工项目部应当加强成本控制，降低项目的成本，提高经济效益。
五、管理工作的监督与评估。
1.监督机制。
施工项目部应当建立健全的管理监督机制，加强对各项管理工作的监督和检查，确保管理工作的规范进行。
2.评估考核。
施工项目部应当建立健全的管理评估考核制度，对各项管理工作进行定期评估和考核，发现问题及时改进。
六、结语。
施工项目部标准化管理手册是对施工项目部管理工作的规范化和标准化的总结和归纳，希望能够对施工项目部的管理工作有所帮助，提高管理水平，确保项目的顺利进行和质量的保障。
施工项目部标准化管理手册
6.1 管理工作内容与方法 ................................................. 50 6.2 管理流程 ........................................................... 51 6.3 管理依据 ........................................................... 53
附录A 名词术语 ....................................................54 附录B 标准化管理模板 ..............................................65
B.1 施工项目部设置部分 .................................................. 65 SSZB1：施工项目部组织机构成立通知 ................................ 65 SSZB2：注册建造师施工管理签章文件目录 ............................ 66
2 项目部重点工作及关键管控节点............................... 13
2.1 项目总体管理流程 ................................................... 13 2.2 项目部总体工作描述 ................................................. 15 2.3 施工项目部重点工作与关键管控节点 ................................... 16 2.4 施工项目部重点记录汇总 ............................................. 19
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总则1 项目管理方针1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规X 企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2 系统化管理：规X项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。
加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。
2 手册中心思想“112233”“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。
建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。
“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。
项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。
“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。
具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。
“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。
“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。
“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。
“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。
是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。
3 适用X围本手册适用于XX盘化建设XXX围内房屋建筑工程、市政路桥工程。
钢结构工程、机电安装工程、装饰工程、园林绿化工程等项目可按所属专业的特点，在执行本《项目管理标准化手册》时适当修改。
4 相关文件4.1 《建设工程项目管理规X》（GB/T50326）；4.2 《建设项目工程总承包管理规X》（GB/T50358）；4.3 《工程建设施工企业质量管理规X》（GB/T 50430）、《环境管理体系规X及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规X》（GB/T28001）；4.4公司质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；4.5建筑行业有关法律、法规。
5 项目管理机构5.1 企业层级项目管理委员会：公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。
5.2 项目部企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。
项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第一章《项目组织管理》。
项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。
有关组织机构及人员配备详见第一章《项目组织管理》。
项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规X、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
6项目管理职能6.1 企业层级职能企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：6.2 项目部职能项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：7项目管理基本流程图8 手册的使用及修订8.1 使用本手册为企业内部文件，发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
8.2 修订本手册的修订由XX盘化项目管理委员会负责。
第一章项目组织管理主要管理活动: 工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。
1 工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。
参见工程规模划分标准。
工程规模划分标准2 项目部组建2.1 组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（GZPH-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（GZPH-XB-ZZ-002），经公司人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，公司主管领导审批后行文。
以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。
2.2 审批：由公司管理委员会根据项目实际情况会议讨论确定后履行审批手续。
2.3 任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。
项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。
具体如下：3.1组织结构项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同X围、专业特点确定。
合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）。
3.2岗位设置与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。
（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：超过人员定编的30%。
（3）一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：所有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。
4 人员配置4.1项目人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。
项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。
项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。
4.2项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。
因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请公司人力资源部按照相关规定办理。
5 岗位职级5.1行政职级（1）行政职级确定：公司（分公司）根据项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级。
（2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。
6附表附表1：项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）附表2：项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）附图1：典型项目部组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）附图2：典型项目部组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）附表1：项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）附图1：总承包管理项目部参考组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）附图2：一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）16 / 18317 /183第二章项目员工与薪酬管理主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。
1 人才培养1.1 人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。
同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。
1.2 新入职员工培养1.2.1培养对象：进入企业不满1年的员工。
1.2.2培养措施（1）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。
技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。
职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。
（2）转正考核机制：项目部参与公司（分公司）人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。
（3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼。
1.2.3青年员工培养（1）培养对象：进入公司1-5年的员工。
（2）培养措施：按照《公司人力资源管理办法》的相关内容执行。
1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。
技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。
2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。
3）青年培养目标：项目部根据每年与公司（分公司）签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。
2 项目部岗位考核2.1 项目部领导班子考核2.1.1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。
（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。
（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。
项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司（分公司）参照部门负责人综合考评表统一确定。
2.1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包括公司（分公司）领导、部门负责人以及本项目员工。
公司直管的项目部其项目班子成员考核由公司人力资源部参照要求组织进行。
2.1.3考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。
2.1.4工作绩效考核方式（1）项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。
商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。