第七章 评价中心技术
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评价中心技术
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术
评价中心技术基本问题 评价中心技术主要内容 评价中心技术流程
对各种人事测量方法的喜爱性
人事测量方法 面试 推荐信
喜欢选用的人数比例 100% 96%
申请信
能力测验
93%
70%
个性测验
评价中心
64%
59%
评价中心技术（Assessment Centers, ACs）
模拟面谈
这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技 能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟 面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、 表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那 些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价 职位的具体情况。
模拟会议
这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法。 根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计 一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进 行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。 这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把 握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等 重要的特性。 但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模 式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者 的行为表现与主考的评分过程。 而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的成本。 因此，如果采用其它测量方法能达到类似的测量效果的话， 一般建议运用其它测量方法。
评价中心技术的特点
评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特 之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和 工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和 绩效”的原则 试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的 工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观 察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行 为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩 效。
评价中心技术
评价中心技术基本问题 评价中心技术主要内容 评价中心技术流程
对各种人事测量方法的喜爱性
人事测量方法 面试 推荐信
喜欢选用的人数比例 100% 96%
申请信
能力测验
93%
70%
个性测验
评价中心
64%
59%
评价中心技术（Assessment Centers, ACs）
模拟面谈
这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技 能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟 面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、 表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那 些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价 职位的具体情况。
模拟会议
这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法。 根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计 一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进 行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。 这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把 握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等 重要的特性。 但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模 式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者 的行为表现与主考的评分过程。 而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的成本。 因此，如果采用其它测量方法能达到类似的测量效果的话， 一般建议运用其它测量方法。
评价中心技术的特点
评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特 之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和 工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和 绩效”的原则 试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的 工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观 察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行 为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩 效。
评价中心技术
评价中心技术评价中心技术评价中心技术概述评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。
在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。
开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。
该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。
此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。
评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心技术的特点评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。
评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。
比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。
评价中心技术(修改)
题型示例
• 公文处理试题及评分标准 • 公文处理要求（行政事业单位）： • 1，凡要局长批示的，应批示意见。 • 2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理 意见。 • 3，电报要答复，人民来信要提意见。 • 4，按公文格式作必要的删改、填加。 • 5，按重要程度、轻重缓急排列。 • 以上要求在一小时内完成。
题型示例
撰写公文及其评分标准
起草公文要求：
根据市府办发的关于党政机关和企事 业单位不准设置账外小金库的意见，代表区 局起草一份如何贯彻执行意见报区政府。
时间为半个小时
撰写公文评分标准
1-2分 书写格式不符合规格，贯彻意见不符合要求，文字 很不通顺 3-4分 书写格式有严重缺陷，贯彻意见很笼统，文字不够 通顺，有错句、病句 5-6分 书写格式基本正确，贯彻意见基本具体，文字通顺 但有错别字 7-8分 书写格式正确，贯彻意见具体，文字通顺 9-10 书写格式正确完整，贯彻意见详细具体，文字流畅 分
• 适用对象
– 适用对象是具有领导潜质的人或某些
特殊类型的人群（如营销人员）。
测试时间
– 一般安排30-60分钟。整个讨论可分为三个阶段 1. 考官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，列出发 言提纲，一般规定为5分钟左右； 2. 受测者轮流发言阐述自己的观点； 3. 受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人 的观点提出意见，最后达成一致方案。
• 测验的施测过程
– 准备阶段
• 指导语
– 安排场地
• 无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌
– 具体实施阶段
• 整个讨论过程用摄像机录像或者单向玻璃观察
– 评价阶段
• 至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查评价结果
人员测评评价中心技术课件
• 倾听能力：好的领导能够倾听下属意见，主要考察 被试是否专心聆听他人见解，并及时进行沟通（语 言或非语言），不随便打断别人谈话，对别人插话 时能接受而不拒绝。
• 6.无领导小组讨论的优点 1)使评价者能真正对被评价者的行为进行评价
2)能够在被评价者之间的相互作用中对其进行 观察和评价
3)贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接 受
评价中心的特点
• 1.针对性 • 评价中心根据不同层次管理人员的岗位要求
和必备能力，设计不同方面的模拟情境，适 应不同岗位的需要，具有很强的针对性。
• 2.综合性 • 多种测评技术与手段能够综合运用。通过多
方面多层次地考察被试在不同条件下的复杂 而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测 评的信、效度都大大提高。
• 4.可靠性
• 这主要是针对测评的结果而言的。
• 由于评价中心往往选用多种方式和技术对被试进行 多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评 价，这样可以减少因被试水平发挥不正常或少数主 试评价偏差而导致评价结果失真的可能性，使一次 测评定命运的不公平现象有所下降。
• 评价中心不仅仅满足于测验过程中收集得到的信息 ，而且还在测验后请被试说明测验时的想法以及处 理问题的理由，从而获得更多的信息。在此基础上 ，主试进一步评定被试处理实际问题的能力和技巧 ，把定量评价和定性评价结合起来考虑。
3. 对主试（评委）的要求很高。 4. 缺乏有说服力的外在效标：如以业绩作为效
标，很难排除其他因素的影响。
• 该测验模拟一个企业所发生的实际业务、管 理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财 务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公 文、客户关系等十几份甚至更多的材料。要 求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活 中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困 难的条件，如时间与信息有限、独立无援、 初任要职等），对各类公文材料进行处理， 形成公文处理报告。通过观察应试者在规定 条件下处理过程中的行为表现和书面做答， 评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力 。
• 6.无领导小组讨论的优点 1)使评价者能真正对被评价者的行为进行评价
2)能够在被评价者之间的相互作用中对其进行 观察和评价
3)贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接 受
评价中心的特点
• 1.针对性 • 评价中心根据不同层次管理人员的岗位要求
和必备能力，设计不同方面的模拟情境，适 应不同岗位的需要，具有很强的针对性。
• 2.综合性 • 多种测评技术与手段能够综合运用。通过多
方面多层次地考察被试在不同条件下的复杂 而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测 评的信、效度都大大提高。
• 4.可靠性
• 这主要是针对测评的结果而言的。
• 由于评价中心往往选用多种方式和技术对被试进行 多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评 价，这样可以减少因被试水平发挥不正常或少数主 试评价偏差而导致评价结果失真的可能性，使一次 测评定命运的不公平现象有所下降。
• 评价中心不仅仅满足于测验过程中收集得到的信息 ，而且还在测验后请被试说明测验时的想法以及处 理问题的理由，从而获得更多的信息。在此基础上 ，主试进一步评定被试处理实际问题的能力和技巧 ，把定量评价和定性评价结合起来考虑。
3. 对主试（评委）的要求很高。 4. 缺乏有说服力的外在效标：如以业绩作为效
标，很难排除其他因素的影响。
• 该测验模拟一个企业所发生的实际业务、管 理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财 务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公 文、客户关系等十几份甚至更多的材料。要 求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活 中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困 难的条件，如时间与信息有限、独立无援、 初任要职等），对各类公文材料进行处理， 形成公文处理报告。通过观察应试者在规定 条件下处理过程中的行为表现和书面做答， 评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力 。
评价中心技术
助理：王平 5月18日下午3：00
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公文 4
贾总： 从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元， 应付款为250万，应归还银行贷款200万元，现银行帐面 余额为250万元，从报表情况来看，本季度销售情况虽 然比较好，但销货款回收不理想，上海食品二店的销货 款至今还未汇来。应收款项只能收回10%，因此本月的 工资和奖金没有办法支付。而5月25日是工资和奖金发 放的日期，如果到时职工领不到工资和奖金，将会产生 不良的后果。如何解决这一问题，请你尽快作出决定。 财务部：张杰 2006．5．18
6
（四）公文筐技术考察的内容
计划能力:是指被测评者在分析每一既得信息所反映的问 题、问题产生的根源以及各问题间的相互关系并据此确定 工作目标、工作任务、工作方法和工作实施步骤的能力。 组织能力:是指被测评者按照各项既定工作任务的重要和 紧急程度安排工作次序、调配人力/物力/财力资源、合理 分工/授权并进行相应组织机构或人事调整的能力。 预测能力:是指被测评者对仿真工作环境中相互关联的各 类因素及总体形势未来发展趋势进行准确判断并预先采取 相应措施的能力。 决策能力:是指被测评者在解决实际工作问题（特别是解 决重要且紧急的关键问题）时策划并选择高质量方案的能 力。 沟通能力:是指被测评者通过书面形式准确表达个人思想 和意见的能力。
第一节 评价中心技术概述
评价中心技术的含义 通过一系列科学测评手段对候选人的心理和 行为特点进行评价的活动和方法。 评价中心方法的来源 两个关键点：研究行为并把它作为成功的指 标；运用多种方法进行挑选决策。 能够简单的区分英式与美式方式的不同
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评价中心技术的关键特点
评价中心技术
评价中心技术评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。
一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。
被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。
严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。
它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。
评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。
评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。
现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。
对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。
所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。
基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。
评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。
在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。
评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。
评价中心技术的基本特点和主要方法研究
，
文件 对被 测评 ‘ 进行 测 试 ， 考 察被 测 的组 织 能 力、 授权 能力 、 分 析判 断 能力 、 计划 控制 能 力 、 创 新能 力和 决 策 能力 。 在测 验 巾， 公文 筐 中装彳 丁 各 种文 字材 料 ， 如箭 忘录 、 公 司 Ｉ ！ 式 文什 、 电活｝ 录、 级的 指 示 、 客ｒ Ｉ 的投 诉 信等 ， 要 求 被测 肯 在规 定 的 时 对文 字 材料 所 涉 及 的 问题 独 自进 行 处理 。公 文 筐测 验 彳 丁 利 丁 更加 准确 的对 应 试者 进行 评 判 ， 增 幔 面试 的 信度 利 效度 ， 他 测 评更 加科 化 。具有 简便 易行 、 考察要 素 个 面等 优 点 ， ｌ 川 时也 具有 编制 成 小较 高 、 评 分 难 、 考 察认 知 能力 而非 操 作 能力 等 缺点。 （ 二） 无领 导 小组 讨论 。 无领 导小 组 讨论 ， 义称 无 领 导小组 测 验 ， 分为 不 定 角色 的 无 领 导小 组讨 论 指 定角色 的 无领 导 小组 讨论 ， 是 评 价 中心 技 术 中最 具 典型 的 测评 技术 。 具体 来 讲 ， 是 由一组 被 评 价者 （ 一般 ５～ ７人为 宜） 组成 一 个临 时： ｌ 作 小组 ， 要求 他 们就 一 寸 旨 定 问 题 进 行 自由 讨论 ， ， ｆ ： 在 规定 时 Ｍ 内形成 问题 解 决 办案 ， 在 讨 论 过 程 巾各 小组 成 员的 地位 是平 等 的 ， 不指 定 领 导者 或土 持 人 。 被 评 价者 在讨 论 叶 ｌ 充分 展现 ［ Ｊ 己， 评价 者在 一 旁观 察 录 各 静 上 试 者 在讨 论 巾的 表现 ， 考察 被评 肯 的语 言 表达 能 力 、 反 应 灵活 性、 组织 协 调 能力 、 沟通能力、 虑 变能 力 、 决 策能 力 等 多 面 的 能力 特质 。无 领导 小 组讨 论 具 有人 际 互 动性 ｌ 立 接 党 争 两 个突ｊ Ｉ ； 特点。 （ 三） 管 理 游戏 。 管 理游 戏 。 义称 商业 游戏 ， 主 要用 于 考察 被 试 的领 导能 力 、 战 略规 划 能力 、 人 际交 往 能力 Ｊ 队协 作 能 力等 。在 管 理 游戏 巾， 多个 受测 者 为一‘ 组， 给 定 …个 任 务 ， 要 求解 决一 些 管 叶 １ 常 遇 剑 的现 实 问题 ， 受测＿ 者 需要 十 １ Ｊ 互 合作 才 能 完成 任 务 。管 游 戏情 境 模拟 包括 十 ¨ 当广 泛 的范 ， 可 以涉及 行政 管 、 财 务管 也 可 以涉及 人事 管理 等 。它 比…般 的情 境 模拟 石 一 ｉ ： 去更为 灾， 更接近 组 织 中“ 典 实 的生 活 ” 。 （ 四） 角 色扮 演 。 角色 扮 演 ， 土要 考察 受 测 者的 沟通 交 往 能力和 敏 感 性 。在 角色 扮演 巾． 考评 者对 被 考评 者 的 角色适 应 ｒ Ｉ ： 、 角色 扮演 的农 现干 ¨ 处理 『 ｕ Ｊ 题过 程 巾所 表现 … 来 的决 策 、 组纵、 指挥 、 协调、 拧 制等 管理 能 力进 行打 分 。角色扮 演 的优 点 是 赞时 较少 ， 缺 点是 角 色扮演 需 要人 员配 合 ， 提 高 了对人 员 配 符的 中 心 技 术 的概 念
文件 对被 测评 ‘ 进行 测 试 ， 考 察被 测 的组 织 能 力、 授权 能力 、 分 析判 断 能力 、 计划 控制 能 力 、 创 新能 力和 决 策 能力 。 在测 验 巾， 公文 筐 中装彳 丁 各 种文 字材 料 ， 如箭 忘录 、 公 司 Ｉ ！ 式 文什 、 电活｝ 录、 级的 指 示 、 客ｒ Ｉ 的投 诉 信等 ， 要 求 被测 肯 在规 定 的 时 对文 字 材料 所 涉 及 的 问题 独 自进 行 处理 。公 文 筐测 验 彳 丁 利 丁 更加 准确 的对 应 试者 进行 评 判 ， 增 幔 面试 的 信度 利 效度 ， 他 测 评更 加科 化 。具有 简便 易行 、 考察要 素 个 面等 优 点 ， ｌ 川 时也 具有 编制 成 小较 高 、 评 分 难 、 考 察认 知 能力 而非 操 作 能力 等 缺点。 （ 二） 无领 导 小组 讨论 。 无领 导小 组 讨论 ， 义称 无 领 导小组 测 验 ， 分为 不 定 角色 的 无 领 导小 组讨 论 指 定角色 的 无领 导 小组 讨论 ， 是 评 价 中心 技 术 中最 具 典型 的 测评 技术 。 具体 来 讲 ， 是 由一组 被 评 价者 （ 一般 ５～ ７人为 宜） 组成 一 个临 时： ｌ 作 小组 ， 要求 他 们就 一 寸 旨 定 问 题 进 行 自由 讨论 ， ， ｆ ： 在 规定 时 Ｍ 内形成 问题 解 决 办案 ， 在 讨 论 过 程 巾各 小组 成 员的 地位 是平 等 的 ， 不指 定 领 导者 或土 持 人 。 被 评 价者 在讨 论 叶 ｌ 充分 展现 ［ Ｊ 己， 评价 者在 一 旁观 察 录 各 静 上 试 者 在讨 论 巾的 表现 ， 考察 被评 肯 的语 言 表达 能 力 、 反 应 灵活 性、 组织 协 调 能力 、 沟通能力、 虑 变能 力 、 决 策能 力 等 多 面 的 能力 特质 。无 领导 小 组讨 论 具 有人 际 互 动性 ｌ 立 接 党 争 两 个突ｊ Ｉ ； 特点。 （ 三） 管 理 游戏 。 管 理游 戏 。 义称 商业 游戏 ， 主 要用 于 考察 被 试 的领 导能 力 、 战 略规 划 能力 、 人 际交 往 能力 Ｊ 队协 作 能 力等 。在 管 理 游戏 巾， 多个 受测 者 为一‘ 组， 给 定 …个 任 务 ， 要 求解 决一 些 管 叶 １ 常 遇 剑 的现 实 问题 ， 受测＿ 者 需要 十 １ Ｊ 互 合作 才 能 完成 任 务 。管 游 戏情 境 模拟 包括 十 ¨ 当广 泛 的范 ， 可 以涉及 行政 管 、 财 务管 也 可 以涉及 人事 管理 等 。它 比…般 的情 境 模拟 石 一 ｉ ： 去更为 灾， 更接近 组 织 中“ 典 实 的生 活 ” 。 （ 四） 角 色扮 演 。 角色 扮 演 ， 土要 考察 受 测 者的 沟通 交 往 能力和 敏 感 性 。在 角色 扮演 巾． 考评 者对 被 考评 者 的 角色适 应 ｒ Ｉ ： 、 角色 扮演 的农 现干 ¨ 处理 『 ｕ Ｊ 题过 程 巾所 表现 … 来 的决 策 、 组纵、 指挥 、 协调、 拧 制等 管理 能 力进 行打 分 。角色扮 演 的优 点 是 赞时 较少 ， 缺 点是 角 色扮演 需 要人 员配 合 ， 提 高 了对人 员 配 符的 中 心 技 术 的概 念
评价中心技术(精)
评价中心技术
1. 评价中心技术是一项在国际上，特别是世界500强企业（应用率达到 76%）中比较流行的一种针对中高层管理者的人力资源评价方法。
2. 评价中心技术由多位考官利用多种评价方法对特定岗位的任职者进行 系统评估。在评价方法上以采用情景模拟的测试方式为主，心理测验 与面试技术为辅。
3. 情景模拟测试就是通过为被试者创造与未来（或现在）任职岗位相似 的工作场景，要求被试者现场完成系列的任务，在被试者完成任务的 过程中由考官对被试者所表现出的能力、素质进行客观评价。为了保 证被试者的能力能够得到充分的展现，考官一般会要求被试者完成多 项任务，从而确保考官评价的客观性与科学性。
目前我国职业经理人的评定方式以“一张考卷、一篇论文” 的形式为主，部分行业组织虽然在评定过程中虽然加入了 面试或者是心理测验的内容，但从评估项目本身的信度与 效度而言仍较低，也就是走过场。
出现这种局面的原因有两个：第一是部分行业组 织对职业经理人的考试或评定工作的重要性缺乏 认识，这在我国尚处于职业经理人评定的经验积 累阶段是可以理解的，但从长远的角度看将极大 地影响组织本身在业内的公信力。
胜任特征
胜任特征（Competency）的应用起源于21世纪 50年代初。美国国务院邀请McClelland博士帮助 美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业 绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博 士创造了胜任特征分析的理论和技术。
胜任特征（competence）是指将同一岗位中绩 效优异者与表现平平者区分开来的个人特点 ，如 动机、某领域的知识、行为技能等，即任何可以 量化、测量并能显著区分优秀与一般绩效的素质 特征。
评价中心技术在职业经理人评定中的应用
职业经理人是对不同专业、不同层面职业管理人士的职业 统称。
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在存在外部压力的情况下，坚持实施对部门和组织有利的工作方案
与下属一起制定部门的年度销售计划，获得下属的支持 积极采用新的策略和方法提高自己部门的销售业绩 当市场情况发生很大变化时，能快速、果断地调整自己部门的销售 战略和计划 在与他人沟通时，能鼓励他人表达自己的思想、观点和情感
工作行为10
工作行为11
工作行为 工作行为1 工作行为2 工作行为3 工作行为4 工作行为5 工作行为6 工作行为7 工作行为8 工作行为9 工作行为10 工作行为11
评价维度 计划和组织能力 授权和管理控制 解决问题能力 主动性 坚定性 领导性 创新性 决断性 社会性 主动性 领导性
工作行为——评价维度转换表
初级 维度 智能
√
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
√
决断性
活动1：文件筐测验 活动4：演讲 活动7：案例分析
√
活动2：小组讨论 活动5：模拟面谈
√
√
√
√
√
√
活动3：搜寻事实 活动6：模拟会议
活动8：备忘录分析
评价维度
第一个初级维度“智能”：分析问题、独创性、解 决问题。 第二个初级维度“社会技能”：“社会性”、“领 导性”。 第三个初级维度“决断力”：实际的计划能力、检 查和指导项目进程的能力和安排高效的管理进度的 能力（计划和组织能力）、控制和授权的能力。 第四个初级维度“意志力”：主动性”；坚持性； 坚定性；决断性。
评价中心技术的特点
评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处 在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效 来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则 试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作 情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价 他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测 他们在未来工作岗位上的工作绩效。
主动要求上级、同事和客户对自己的工作进行反馈，根据反馈调整 自己的工作
能够及时发现团队成员的情绪、行为所发生的较大变化，采取相应 的措施来调整，确保团队任务的完成
销售经理工作行为检核表
二、确定评价维度、设计和选择相应的活动
在工作分析阶段获得一个详细的工作行为列 表之后，相关管理人员、专家和顾问需要做 进一步的工作：确定评价维度和设计适当的 活动。通过分工,一部分管理人员、专家和顾 问专门负责分析各种工作行为背后潜在的特 质维度
模拟面谈
主考： 维度 分析问题 解决问题 人际敏感性 社会性 领导性 授权和 管理控制 坚定性 决断性 日期： 得分（5 表示优秀、4 表示良好、 3 表 示一般、2表示合格，1表示很差）
维度评价表格
设计评价方案
设计评价中心方案的工作包括
评价中心活动的组合、 时间的安排和人员的组织
培训主考
评价结果的报告和反馈
所有评估中心的活动结束之后，需要有专门的人员 负责评估报告的撰写。为了节约费用以及确保评估 报告的准确性，组织一般要求参与评估过程的主考 来撰写评估中心的评估报告。 在撰写评估报告之前，报告人需要熟悉评价中心的 整个方案，收集各个活动的所有相关资料（包括给 应聘者、角色扮演者的指导语，主考在活动中记录 的应聘者行为资料，以及对应聘者的维度评分等）， 对主考的评分情况进行汇总。
确定目标
工作分析 确定评价标准
评价中心流程图
选择活动
筛选应聘者
设计评价方案
筛选主考
指导应聘者
实施评价中心
培训主考
报告和反馈评价结 果
案例：以选拔为例了解工作流程
一、工作分析 通过工作分析中的关键事件访谈法与行为坐 标法，我们可以获得空缺职位的工作行为检 核表。 如，某大型企业集团公司近期准备选拔几名 销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的 评价中心专家来设计并实施评价中心流程。 评价中心专家在调整公司原有销售经理行为 检核表之后得到简核表。
正式测评阶段
通常需要2小时。应试者一般需要独立工作， 没有机会与外界进行任何方式的交流。应试者 有任何问题 都不得提问。 应试者处理文件时，主试者应注意对其进行 观察，了解他们是如何工作的；对这些公文的 处理是否互有联系；是授权别人干工作，还是 自己干所有的工作；紧张程度如何，等等； 主试者可以做适当的记录，为后面的评价提 供信息。
工作行为1 工作行为2 工作行为3 工作行为4
计划年度销售目标，组织各地销售代表努力实现各自的子目标 大胆授权各地的销售代表，允许他们安排和调整自己的销售方案 恰当处理客户的意见和抱怨，及时给予反馈 维持与重要客户的沟通和联系，了解客户的最新需求
工作行为5
工作行为6 工作行为7 工作行为8 工作行为9
文件筐测验示例
测验指导材料是：“假设你已经选拔/提升到……职位上，这 个文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务。由 于特殊原因，你的前任已经出差到另一个城市，所以你只能 自己独立处理这些事务。对于每一个文件或者手稿，你都需 要做出相应的批示或者处理，并说明你那样处理的理由。如 果对于某些实际工作可能通过电话来解决的问题，你就在相 应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情；对 于某些你认为比较重大的事务（如你的下属与客户的严重纠 纷），你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或 解决办法；甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话，你 也需要注明适当的理由。所有的这些事务你必须在 2 个 /3 个 小时之内完成，请注意你的时间安排！”
评价中心的组成
文件筐测验 模拟面谈 小组讨论 模拟会议 搜寻事实 案例分析 演讲 备忘录分析
评价中心技术参与人
主考（assessor） 应聘者（job candidate） 角色扮演者（role-player） 督导（director） 评估报告撰写人（reporter）
从效度上看，公文筐所采用的文件都是取 材于实际的管理活动，几乎都类似于被试所 拟任职位上日常需要处理的文件，有时候直 接选取真实文件。同时，处理公文这样一项 管理活动也是任何一个管理者在日常生活中 经常遇到的事情。这样，被试者很熟悉公文 筐测验的目的所在，非常容易接受此种表面 效度高的测评方式。
也有一些研究表明公文筐测验具有良好的内 容效度。 公文筐测验有很好的预测效度。西方有研究 者观察了51人的工作实际绩效后发现，工作绩 效与公文筐测验之间的相关度高达0.42；还有 人发现公文筐测验的绩效与日后三年内的晋升 之间的相关度为0.32。
2、公文筐测验的实施程序
测评前的准备
1. 要有清楚、详细的指导语 2. 测验材料 背景材料包括应试者的特定身份、 工作职能和组织机构等。测验材料包括信函、 报告、请示、备忘录等。 3. 答题纸
4. 事先编制好评分标准 必要时可给出好、中、 差三种情况的特征描述。
5. 安排一个尽可能与真实情境相似的环境
有关评价中心方法的一般介绍
工作分析 —— 培训主考分析和理解工作行为检核表的 能力。 评价中心的评价维度 —— 主考需要深入了解评价中心 流程中关注的核心评价维度。
评价中心中的模拟活动 模拟活动中的评价维度 评价中心的组织和实施
培训主考（技巧）
（1）观察：关注应聘者在模拟活动中的所有表现， 尤其与工作行为检核表中的关键行为有关的行为。 （2）记录：记录应聘者在模拟活动中的所有表现， 尤其与工作行为检核表中的关键行为有关的行为。 在接受培训的初期，主考在观察和记录方面很容易 加上自己的主观判断而不能保持客观。
评价阶段
主试者对应试者的回答在现场翻看 一下，必要时可以追问一些问题。 主试者不仅要看应试者的文件处理 方式方法，还要看文件处理办法背 后的理由说明，综合评价。
3、公文筐测验的编制
确定测评要素
通过工作分析或胜任力特征分析来明确拟任 岗位的要求。 充分考虑公文筐测验的特点进行取舍，并确 定各个要素应占多大的比例。通常公文筐测验法 可以考察：计划、组织、预测、决策、沟通能力。 为了便于编制文件，通常要给出各测评要素 的简要的操作性定义。
公文筐测验是评价担任特定职务的管理人员 在典型职业环境中获取/研究有关资料、妥善处 理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥 /协调和控制能力及其现场行为表现的综合性测 验。
公文筐测验的优点
1. 2. 3. 4. 5. 测评情境具有很高的似真性。 考察的内容范围广。文件的内容可以多种多样。 开放性强。应试者作答的发挥空间很大。 操作实施比较简便。 具有很高的效度。
评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为 评价组成的。 在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种 测量技术进行评价。 评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论 以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整 合。 通过整合性的讨论，得到对应聘者行为表现的综 合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者 变量来进行的。
培训主考（技巧）
（ 3 ） 分类：把应聘者的行为表现进行分类，迅速 而准确地把它们归到适当的评价维度中去。 （ 4 ）评分：对应聘者在每一个评价维度上的表现 评出一个分数，是评价中心流程中最具主观性的一 个环节。主考的评分最关键的就是有理有据，也就 是说评价要完全基于应聘者的行为表现。 （ 5 ）综合评价：根据每一个维度上的得分给应聘 者一个最终的得分，主考在比较和权衡了应聘者在 各个维度上的得分之后，谨慎地给出一个综合评分。
1、公文筐测验的功能与特征 公文筐测验又称为公文处理测验。 应试者通常扮演某一领导者的角色， 处理一系列信函或文稿，包括通知、 报告、电话记录、办公室的备忘录等。 该测验比较适合测量中高层管理者的 计划、决策和授权等方面的能力。
公文筐测验的特点