评价中心技术
评价中心技术产品运营
评价中心技术产品运营一、定义：评价中心技术产品运营评价中心是多方法、多技术的综合体，广义。
A、心理测验：评价被试者的人格、能力、职业兴趣等特质。
B、面谈技术：主要是指结构化面谈。
C、投射测验：评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等。
D、情景模拟：包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。
其他补充：案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等。
情景模拟：包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演。
本次我们研究的对象是狭义的评价中心，也被称为情景模拟测评。
一套评价中心测试主要就由以上四个模块组成，它是一种素能测试方法的集合体，重点在于情景模拟。
评价中心不仅应用在测试选拔领域，也常被应用在培训开发领域。
是高阶人才测试、选拔、训练的有效工具。
评价中心投入人力、物力、时间等成本不低，同样有一定的操作难度，对设计者的要求也较高。
考虑到可行性和实施性，在实际应用中，我们可以适当的选取某个独立模块来操作，在某些模块中，也可以适当放宽对被试者级别的要求。
下面我们先对这二项技术产品运营，分别做出要点综述。
二、文件筐测验文件筐测验，也叫公文处理、公文包测验，是情景模拟测试的一种，也是评价中心技术中用最常用的一种高阶人才测评工具。
A、测评对象：企业管理人员。
B、测评标靶：信息分析（INF）、计划制定（PLN）、授权（ATH）、分析判断（ANJ）等综合管理素能。
C、测评方式：在材料模拟情境下达成目标要求。
场景搭建：通过模拟业务和管理环境，提供包括法规政策、公司政策、市场数据、客户资料、财务数据、人力数据等诸多材料。
公文包的主要选材范畴：外部素材：政策法规、行业报告、商业公文、市场报告等。
内部素材：岗位架构、岗位说明书、目标绩效、上级指令、申请报告、沟通记录、待审文件、统计报表、备忘日志、工作建议、交付客诉等。
任务要求：要求被测试者以企业目标管理人员的身份，模拟真实的工作情景，对各类公文材料进行处理，并形成公文处理报告。
招聘与选拔——评价中心技术
2021/7/1
13
一、文件筐测验
优点： 1. 生动、真实、便于操作和控制、具有灵活性 2.直观、公平、能够预测潜能（尤其是管理潜能） 3.效度较高，许多研究表明工作绩效与公文筐测验之间的相 关度都比较高。
2021/7/1
14
一、文件筐测验
缺点： 1.评价者与应试者之间通常没有互动交流； 2.编一套好题比较难，时间长，成本高； 3.评价标准缺乏客观性，评价一致性低。
2021/7/1
12
一、文件筐测验
定义：让被试担任特定的角色处理一系列文件，而考官对 整个过程进行观察与记录，然后对有关行为进行处理，作出 最终评价。 文件类型：信件、电报、电告、备忘录和电话记录等。 可以测试的能力：1.工作条理性；2.计划能力；3.预测、
分析与判断能力；4. 决策能力，授权；5. 控制与指导能力
——评价中心是通过一系列科学测评手段对候选人的心理 和行为特点进行评价的活动和方法。评价中心并不是单一 的人事测量手段，它是以情境性评价方法为主的多种测评 形式的总称。
其核心：在工作分析的基础上通过创设不同形式模拟 真实的工作情境，将受测者纳入该情境中，通过观察受测 者的行为表现评价其管理能力、潜能评估以及进行绩效预 测等。评价中心技术主要包括：结构化面谈、无领导小组 讨论、角色扮演、公文筐测验、案例分析等。
从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、 菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化 的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国 就至少有2000个组织使用了评价中心。
2021/7/1
4
评价中心的历史
在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有 了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的 初步应用。
第九章评价中心技术
步骤1：确定素质结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础 上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质 结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点， 选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及 组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种 管理能力共5个测评要素。
中层管理人员的职业素质结构模型
步骤2：独立发言阶段
独立发言阶段要求被评价者每人必须做 一次正式发言。发言顺序不做规定。要求 发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入
正题。发言时间控制在6分钟以内。
步骤3：交叉讨论阶段 独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时， 被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别 人的观点进行分析或提出不同见解。
步骤3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评 价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放 矢。评价者一般从以下几个方面进行观察： ⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发 言时机和发言频次； ⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是 否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么 策略；
（二）操作程序
观察被试者的行为表现； 对所记录的行为进行归类； 给每个素质测评项目评分； 指定观察评分人报告评定结果； 其余主试人记录报告中的有关事实； 要素综合评分； 公布每个主试人对每个人的评分结果； 主试人讨论； 其他评语。
精选案例
无领导小组讨论的实务操作
管理创新推动技术创新和市场创新。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合 理设置，在理顺企业内部关系、制定规章 制度、企业文化建设等方面有丰富的经验； 重视企业内部人才培养，上上下下关系都 能搞好。丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三 思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办 事通情达理，在群体中威望很高。
人员测评评价中心技术课件
• 6.无领导小组讨论的优点 1)使评价者能真正对被评价者的行为进行评价
2)能够在被评价者之间的相互作用中对其进行 观察和评价
3)贴近实际工作，表面效度高，被评价者易接 受
评价中心的特点
• 1.针对性 • 评价中心根据不同层次管理人员的岗位要求
和必备能力，设计不同方面的模拟情境，适 应不同岗位的需要，具有很强的针对性。
• 2.综合性 • 多种测评技术与手段能够综合运用。通过多
方面多层次地考察被试在不同条件下的复杂 而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测 评的信、效度都大大提高。
• 4.可靠性
• 这主要是针对测评的结果而言的。
• 由于评价中心往往选用多种方式和技术对被试进行 多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评 价，这样可以减少因被试水平发挥不正常或少数主 试评价偏差而导致评价结果失真的可能性，使一次 测评定命运的不公平现象有所下降。
• 评价中心不仅仅满足于测验过程中收集得到的信息 ，而且还在测验后请被试说明测验时的想法以及处 理问题的理由，从而获得更多的信息。在此基础上 ，主试进一步评定被试处理实际问题的能力和技巧 ，把定量评价和定性评价结合起来考虑。
3. 对主试（评委）的要求很高。 4. 缺乏有说服力的外在效标：如以业绩作为效
标，很难排除其他因素的影响。
• 该测验模拟一个企业所发生的实际业务、管 理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财 务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公 文、客户关系等十几份甚至更多的材料。要 求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活 中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困 难的条件，如时间与信息有限、独立无援、 初任要职等），对各类公文材料进行处理， 形成公文处理报告。通过观察应试者在规定 条件下处理过程中的行为表现和书面做答， 评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力 。
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
第9章 评价中心技术
（二）小组讨论
最典型的是无领导小组讨论，也称为小组互动测验，是评 价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式。 用于测评管理者的集体领导技能；分析问题、解决问题的 能力；决策能力 测验中，通常把应试者分成4～8人一组，不指定小组的领 导人，由主试（即测验主持人员）说明要求。 给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），请 应试者小组自由讨论 最终给出统一的讨论结果，以书面形式汇报。 每个组员在书面材料上签字，以表明自己同意所做的汇报。
（二）小组讨论
不足之处 无领导小组讨论的信度和效度没有保证。 成功率低，或小组成员表现的能力是众所共有的； 如果讨论和日后的工作无多大关系时，会降低效度； 无领导小组讨论测评个人突出的程度、小组目标达成的程 度、社交能力和进入领导角色的速度；有领导小组讨论测 评被试的固执性、独立性、理解领导意图能力。 模拟的环境缺乏代表性； 小组之间缺乏可比性。
素质相似性：所测评的素质与实际工作中经常需要的 工作素质一致。 内容相似性：被试所要完成的活动与实际工作的内容 一致。 条件相似性：被试所拥有的工作条件与实际工作中人 们所拥有的工作条件相一致。
一、情境设计
（二）典型性 包括两方面的含义
一是所模拟的情境是被试未来任职工作中最主要、最 关键的内容； 二是所设计的情境不是原原本本地从实际工作中节选 一段，而是把实际工作中具有代表性的情形归纳、概 括、集中在一起，使本来不同时间、不同情形下发生 的事情集中在一起出现。
（五）其他形式
1、面谈模拟 是一种特殊的情境模拟，测试中，一个被试要求与另一个 扮演下属、同事、或顾客的被试进行对等性的谈话。具体 形式如下： 拟招聘职位 中层行政管理 高层主管 电话推销员 消费者服务代理 财政主管 被试面谈对象 面谈内容
人才评价中心技术
人才评价中心技术1. 何谓评价中心技术？评价中心技术是一种以测评被测管理素质为中心标准化的一组评价活动。
它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括着多个主试采取多种测评方法对人才素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是围绕一个中心，这就是管理素质的测评。
这种测评形式，是在工作情境模拟测评的基础上发展起来的。
2. 评价中心技术的特点1) 综合性与其它人才素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并特点。
对于问卷、量表、测验、投射、面试、小组讨论、公文处理、角色扮演等测评技术，它往往是择其中多种综合实施而不是择其中一种。
取各种测评技术之长，而补它们独立使用之短。
2) 动态性评价中心的第二个显著特点是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心中被测者是处于最兴奋状态。
评价中心是通过一系列的活动、安排、环境布置，与压力刺激来激发被测者的潜在素质，使其得到充分的表现，使主测者对其有一个真实、全面的把握，真正体现了在运动中、在活动中测评素质的特点。
动态性的另一个表现是，评价中心的操作不限其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容、时间与程序，可以灵活变动，没有固定的模式。
3) 标准化评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从几个小时到一周不等，但每个活动都是按统一的测评需要来设计的。
一般来说，对于所测评的内容不是随意而定的，而是通过工作分析来确定，整个测评活动安排，所有的主测者和被测者的活动，都是以工作分析所确定的素质为目标进行测评。
在评价中心的活动中，每个被测者都是处于竞争机会均等的情境中，并可以获得同等表现自身素质的条件，体现在练习指导、期限、测评者对候选人的沟通交流等都是同意的特点上。
此外，每个主测者都要接受统一的培训，以保证操作过程的一致性。
4) 整体互动性主测者对被测者的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整个测评。
评价中心技术的应用
评价中心技术的应用一、评价中心技术的概念与特点1、评价中心的起源评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
评价中心的起源，国内外有所不同。
从我国古代与现代的情况来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，来测试被试的实际工作能力，但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。
2、评价中心的定义评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。
3、评价中心的特点评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性。
它是通过多种情境模拟测评形式观察被试特定行为的方法。
除此之外，评价中心有以下几个突出特点：（1）综合性（2）与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。
（3）动态性（4）评价中心的第二个显著特点，是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定。
面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。
评价中心的操作不像其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容。
时间与程序，可以灵活变动，没有固定的形式。
（5）标准化（6）与行为观察、面试相比，评价中心更具有标准化的特点。
（7）整体互动性（8）与其他测评形式相比，评价中心的测评体现了整体互动的特点。
主试对被试的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
（9）全面性（10）评价中心既不是个别人评定说了算，也不像面试那样仅仅以谈话方式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。
（11）以预测为主要目的（12）评价中心主要是对管理人员进行管理能力与绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
（13）形象逼真（14）与心理测验、观察评定以及面试相比，评价中心法的另一个显著特点是形象逼真，如管理游戏。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
评价中心技术评价中心技术概述评价中心技术（Assessment Center or Development Center）的最早起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。
在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。
开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。
该评价工作从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。
此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。
评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人--职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心技术的特点评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。
评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。
比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。
在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。
评价中心技术通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。
应用评价中心技术的关键环节：国内引入评价技术的时间比较短，但近年，许多组织已经开始积极运用这一技术手段，并初见成效。
为了提高国内测评工作的科学规范水平，笔者根据国际操作规范要求，结合本公司多年的测评实践，认为可以在以下几方面提高测评水平。
1、明确目标岗位的素质要求所谓“目标岗位”，是指对于将要招聘和选拔的人才，我们安置在什么岗位上：是销售经理还是副总经理的岗位。
所谓“素质”，英文为competency，是在1973年由哈佛大学麦克利兰（McCLelland）教授根据大量的实证研究结果提出的。
它的含义是指，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，就是指能够将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
McCLelland把素质划分为五个层次：1、知识；2、技能；3、自我概念：态度、价值观和自我形象等；4、特质；5、动机。
从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标体系，于是评价中心以此作为测评工作的基准。
如果忽略这一环节，即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。
所以，测评之前要针对具体企业的目标岗位进行工作分析，确定该岗位的能力、知识和动机等素质要求（胜任力），并界定素质维度定义，作为测评的标准。
比如，销售人员的素质要求（胜任力）可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力、成就动机等等。
2、精心设计测试方案首先，选择和完善测试练习和工具。
针对目标岗位的素质维度（胜任力），选择合适的测试练习和工具。
选择测试练习和工具的原则：（1）每个练习必须与测评的素质维度（胜任力）标准直接相关；（2）每个练习的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境，并保证该测试练习和工具经过专家的精心设计，具有合理的信度和效度；（3）针对客户的组织特点和时间、费用要求，对测试工具进行修正。
其次，设计素质评价矩阵。
评价矩阵包括测试工具和素质维度（胜任力）两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察，以保证测试的效度。
比如，"影响力"，该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。
最后，制定评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，并将测试时间表提供给每位测评师，测试应按时间进度进行，确保每位候选人在公平一致的条件下进行测试。
3、测评师培训测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评师的技术水平，测评师要从专业人士中挑选，具有丰富的测评实践经验。
即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受有针对性的培训，包括：（1）熟悉测评的素质维度（胜任力）和测试工具，了解特殊测验的一些细节内容；（2）测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧；（3）统一评价的标准和尺度，提高测评师评价的一致性。
4、测试评估测试结束后，每位测评师要将观察纪录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现分析整合，逐一对每一项素质维度（胜任力）出具分数，并按照严格的格式撰写测评报告，即对候选人的管理能力和素质，有何劣势？候选人的潜在能力和发展趋势怎样？候选人是否还需要什么样的能力和经验方能满足既选岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补候选人经验和能力的不足？等方面做出评价。
只有做到以上几点，才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具。
评价中心技术的培训效应评价中心也被称为发展中心、职业发展评价中心、潜能评价中心。
一旦评价中心将测评结果反馈给候选人，对候选人而言，整个评价过程就是一个很好的培训过程。
通过评估报告和具体行为表现的反馈，候选人便知道了自己的素质状况在人群中的位置，知道自己的优势领域，有待发展的素质，知道了在今后工作中如何扬长避短，积极发挥自己的特长，并在行为层面改进自己，有意识地培养弥补自己的劣势，成为更为优秀的人才；同时对于候选人中存在的共同不足，可以开设专题性培训课程。
所以说评价中心技术除了是一种最有效的人才选拔工具，是人才的试金石，同时对人才的培训、职业生涯规划等均有很强的应用价值。
目前人才测评技术在国外已经得以广泛而深入的使用，许多大企业普遍建有自己的评价机构，有自己的评价中心大楼和专职测评师；小企业因实力较小，就采用联合的方法，几个企业共同建立一个测评机构或者与专业测评服务机构建立稳固的测评代理业务。
仅美国每年在人才测评服务的直接收入已达10多亿美元，如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。
通常专业测评机构拥有技术的优势和人才优势，可以为客户提供多层次、全方位的测评代理服务，比如：构建岗位胜任力模型；设计模拟情境练习；提供评价中心方案；人员素质评估、招募和选拔；素质测评培训等。
评价中心评价中心是一种技术、一种方法，是近几十年来西方企业界中流行的一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的一种综合性人才测评技术。
并且该方法还可能带来巨大的经济效益。
施乐公司(Xerox)曾采用评价中心测评500名销售经理，共花费34万美元，而实际增加的经济收益为490万美元。
20世纪80年代以后，我国对评价中心也有了研究和应用，尤其在企业和国家机关的招聘中有了一定程度的使用。
评价中心的测评技术评价中心是一种综合的心理测评方法，使用了多种测评技术，其中包括人格测验、能力测验等纸笔测验的方法。
这种方法有时也被称为情境模拟测验。
最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、文件筐或公文处理测验、角色游戏、演讲、模拟面谈以及案例分析等。
现主要介绍无领导小组讨论、文件筐或公文处理测验、角色游戏三种测验。
使用评价中心时，评价时间的长短随所评价的层次而变化。
在评价基层管理职位时，通常只需一天的时间：对中高层管理者的评价则需2－3天的时间；当评价与培训相结合时，该方案则需要5－6天。
现在许多组织运用评价中心来选拔或提升管理人员，并用它来确定培训的必要性。
在规模方面，某些评价中心一次只有6个人，最多的是12个人，一般而言，评价者与参与者的比例在3：1到1：1之间。
今天，许多著名的公司建立了自己的评价中心，一些小公司也合办了评价中心。
实践证明，用评价中心评价、考核、选拔人才的科学性强，可靠性高，经济效益明显，便于发现人才，能避免盲目用人和任人唯亲。
评价维度及标准的确定评价中心旨在对管理人员进行选拔，选择什么样的评价维度、依据什么样的标准进行选拔是很重要的。
评价维度是指对某个职位的应聘者进行评价应从哪个方面进行，评价标准是指在该职位上的合适的人选在每个维度和标准的前提下才能进行选拔。
评价维度和标准的制定随企业、部门、职位的不同而不同。
一般要先通过工作分析确定一个被评价的职位有哪些职业特征，然后选择一些能够测量出这些关键特质的测评手段。
下表是3种测评方法的测评维度：评价中心的效度检验评价中心已经得到了较广泛的运用，但从心理测量学的角度来说，有必要对它的有效性——效度进行研究。
效度是根据测量分数或其他评估资料作出的综合评价，检验实际证据和理论原理在多大程度上支持了推论和行动的准确性及适宜性。
效度的检验包含了对测量工具的理论构想进行验证和利用实证证据测量工具的效度两个过程。
对评价中心的构想效度常采用多质多法（简称ＭＴＭＭ）和探索性因素分析（简称ＥＦＡ），这两种方法进行研究。
Sackett & Dreher(1982)采用MTMM做了一个著名的研究，对来自三个不同企业的评价中心的评分数据进行了分析。
结果表明，被评价者在评价中心中的表现部分地是测评方法决定的，或者说，评价中心的评分主要是以测评方法为导向的。
影响评价中心评分的原因为什么会出现影响评价中心的主要因素是测评情境而不是测评维度这种情况呢？主要有下面几个原因：（1）光环效应所谓光环效应，即评价者在对被评价者进行按维度评分时，可能会因被评价者在某一个维度上的表现出色而在其他维度上也得高分；或者反过来，被评价者在某一维度上表现欠佳，可能导致其他维度也得低分。
可见，同一测评方法内不同测评维度的评分会由于光环效应而一致性很高，即导致区分效度不好。
评价者在评分时出现光环效应的原因有两个：评价中心可观测行为的缺乏；信息加工能力的有限。
（3）测评维度的设计同一测评维度在不同测评情境中的内涵不同。