切勿陷入阿米巴交易价格陷阱
电子文档“阿米巴经营”
阿米巴经营自序日本经济正慢慢摆脱长期的低迷，终于看到了一丝曙光。
可是，经济全世界化势头不减，全世界范围内的企业竞争日趋猛烈。
在如此严峻的经营环境中，世界各地都几回爆出企业丑闻，而不单单是在日本。
对此，人们呼吁企业遵纪遵法的重要性，美国制定了一项要求增强企业操纵的?萨班斯—奥克斯利法?〔SOX法〕。
这些动向确实是希望通过制定严格的限制和制度，以阻止企业非法行为的发生。
可是我以为，在制定限制或制度之前，运作企业的领导必需具有“何为正确的做人准那么〞的哲学和伦理。
若是缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具有了周密的外部限制或制度，都无法起到真正的作用。
而且在开展光明正大的经营进程中，还需要符合结实经营哲学的经营治理体系，若是构建起了如此一种体系，那么就能够够把非法行为防患于未然，万一显现了非法行为，也能够把阻碍操纵在最低限度。
为了使企业能够取得安康的开展，就必需确立任何人都视为正确的“经营哲学〞，和基于如此一种经营哲学的“经营治理体系〞。
1959年，我在几位朋友的好心帮忙下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也确实是此刻的KDDI。
这两家公司至今为止一直维持了高收益，取得了持续开展，其缘故就在于采取了基于结实的经营哲学和精细的部门独立核算治理、被称为“阿米巴经营〞的经营手法。
我在开办京瓷的时候就以为必需确立正确的“经营哲学〞，并让全部员工都一起拥有这种哲学思想，同时还必需成立能够准确、及时地把握基层组织经营状况的“治理会计制度〞。
为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和治理会计制度。
在京瓷取得快速开展、规模不断扩大的进程中，我打心眼里期望博得能够同甘共苦、一起分担经营重任的经营伙伴。
于是，我把公司细分成所谓“阿米巴〞的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也确实是经营伙伴。
所谓的阿米巴经营确实是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的方案，并依托全部成员的聪慧和尽力来完成目标。
阿米巴经营模式在公司财务管理中的运用浅析
阿米巴经营模式在公司财务管理中的运用浅析近几年，随着国内公司的转型，更多新型的经营模式被应用到公司内部，其中阿米巴就作为一个新型的经营方式，而受到了国内各大公司的青睐。
阿米巴核算是由日本稻盛和夫发明，在京瓷公司得到推广，并且推动了京瓷公司的快速发展。
目前国内的很多公司也比较推崇阿米巴的经营模式，结合公司的自身经营方式来开展阿米巴的核算，优化财务管理模式，提高财务管理质量。
标签：阿米巴;财务管理模式;单位时间核算一、阿米巴核算模式的基本概念（一）阿米巴概述阿米巴是一种新型的经营管理哲学，它通过将公司内部的经营活动细分为各个小单元，然后将这些小单元统一汇总成一个集体，开展单位内部的独立核算、独立经营，从而建立一个单位内部的良好环境。
在内部各业务单元经营当中，可以实现独立的核算经营，这样会增强业务的运作效率。
通过构建公司内部的市场环境，增强各个业务单元之间的竞争优势。
在开展公司的财务管理当中，应用阿米巴核算将单元内部的工作事项进行细化，并且要求单位的财务管理人员也要参与到业务单元的核算中。
因此，单位在内部通过建立一个核算的管理机制，才能够推动阿米巴模式的落地实施。
阿米巴核算要结合当前公司内部的具体经营状况和经营特点，对单位内部各组织进行切分，实现单位内部细小业务单元的组合，这样才能够提高组织的灵活度。
将公司内部的整体管理平台作为一级的阿米巴组织，各单元根据业务部门的规模，来划分相应级别的阿米巴组织;在单位内部的一级阿米巴组织下设置二级组织架构，这使一级组织内部的销售部门、生产部门、设计部门等也会形成单独的核算单元，并且在基层的阿米巴组織内部，这些组织都是最小的业务细胞。
阿米巴经营的特点就是由各部门独立的核算、独立经营以及独立的完成业务单元的各类工序，并保持组织与整体公司的经营方针相统一。
（二）单位时间的核算公司内部的微型阿米巴组织要开展细化核算工作，就需要核算人员在单位的时间内，对业务单元所创造的价值进行计算。
阿米巴经营内部交易让企业成本降到最低（老板必看）
阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。
《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。
从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。
稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。
稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。
很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。
也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。
但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。
那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。
1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。
解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。
1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。
2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。
【经典】阿米巴落地的六点注意事项!
www.bevery.hk【经典】阿米巴落地的六点注意事项！第一点，就是阿米巴经营绝对不是一个会计核算体系，它只是阿米巴经营的一部分，如果说你这个企业仅仅就这一部分的话，还不叫阿米巴经营，仅仅是一个独立核算体系。
阿米巴经营更关注经营哲学。
经营哲学是什么，就是大家的目标、思想是一致的，各个经营单元采取的改进工作的方式方法，可以根据每个阿米巴经营单元的特点进行改进。
阿米巴经营是一个会计核算体系+经营哲学体系，两者缺一不可，缺少任何一块，都不叫阿米巴经营。
第二点，很多企业出现一个特点，阿米巴经营过程中要给员工进行分配。
阿米巴经营如果要跟物质密切挂钩的话，那就有很大的问题。
其实在日本的阿米巴经营中，和物质是不挂钩的。
但中国文化有自己的特点，在文化冲突过程中，如何去实现阿米巴的分配呢？我的建议是全面薪酬管理。
全面薪酬管理过程中，一个员工在一个企业当中，回报总体来讲是4个方面：第一方面是工资；第二方面是各种各样的福利，包括法定福利和企业福利；第三方面是学习和成长的机会，这很重要；第四方面是企业文化。
如果学习和成长的机会或者企业文化比较弱，那么这个企业员工必然会追求物质报酬，企业就会压力很大。
大家都知道，日本把陶瓷做得非常地精致，有陶瓷刀，能把陶瓷做成芯片，当时我在想，日本的研发机构这么厉害，把陶瓷研究这么深入的话，那么一定会重重奖励研发人员。
为此特别问了稻盛先生：对京瓷的科学家、科研人员是怎么去奖励的呢？最后的结果是什么，京瓷对科学家、专家这一块并没有更多的物质奖励，适当的有一点物质奖励，但更多的是荣誉，更多的是对他们的认可。
在京瓷，每年都有一个“稻盛和夫奖”，对特别优秀的科研人员，稻盛先生亲自颁发这个奖励。
这个奖励让员工感到无上的认可。
可见，企业员工往往要的是一种认可，要的是一种承认，而不仅仅要的是一种物质分配。
所以在企业管理过程中，要考虑物质手段，更要考虑一些非物质手段，这样会让员工增加更多的幸福感。
第三点，阿米巴经营不仅仅是一种经营会计的核算，数字、报表到业绩，更重要的是准确及时，而且不断地去改进。
公司想成立阿米巴，需要具备3个条件，千万别盲目
公司想成立阿米巴，需要具备3个条件，千万别盲目胡八一：伯明顿管理咨询集团董事长成立阿米巴有三个条件，哪三个条件呢？第一个，有清晰的收入和支出非常非常重要的条件就是，这个部门，我们想一想，它的所有的工作能不能够计价，也就是说这个部门的收入是不是很清晰的，它的支出就是成本费用，是不是能够算的清楚的，如果算不清楚，那么毫无疑问就不能做阿米巴。
比如说：总经办你卖什么给人家，你的收入是哪一些算不算得清楚，今天我给老板安排了车，今天我给老板安排了一个会议，这个算不算得清楚，算得清楚，你就可以成巴。
还有支出，这笔费用是我的还是老板的，算我总经办的还是老板的，算不清楚，或者是我同样花了一笔钱有N个部门都在用，就是这个支出你是不清晰的。
所以成立阿里巴巴的第一个条件，也是一个非常非常重要的条件，就是这个部门有没有清晰的收入和清晰的支出，有，我们就大胆地把它建成阿米巴。
阿米巴是独立核算，内部交易，就跟人家进行交易。
第二个，能够履行交易的完整的职能也就是说我的东西，我做了，我拿去卖，这就是完整的交易，我做了不是我去卖的，另外一个部门去卖的，另外一个人去卖的，那么这个你的职能就不完整。
比如说：采购部，采购部完整的职能，那从供应商的选择到原材料或者部件的选择，到谈价定价，到下订单，再到对单付款，这是一个完整的功能。
那么我就可以把从供应商那边买来的原材料或者部件，卖给有需要的部门，或者是仓库，或者是制造部，或者是销售部，反过来有的企业确定供应商是老板的事。
老板说买这家的，买那家的，跟你采购部经理，跟你采购员没关系，定价是老板娘定的，这个八毛那个一块。
你采购部是干嘛的呢？下订单的，订单下多下少跟你没关系，计划部的指令要你下多少就下多少，然后剩下的就是跟进到对账，申请付款，那么你这个职能就不完整。
进价你确定不了你怎么确定得了卖价，进价不是由你在定，卖价怎么由你定得了，就是我八毛钱买来的加上我的采购费用两毛钱，就一块钱，我卖给制造部行不行。
读阿米巴经营第三章心得体会
读阿米巴经营第三章心得体会第一篇：读阿米巴经营第三章心得体会读阿米巴经营第三章心得在京瓷这样的制造型企业中，如何设立组织是一项非常重要的内容，就像书中所说“组织的构建是经营之本”。
特别是京瓷这样的制造型企业，不能照搬常识或别的企业经验来设立组织，应按企业自身的实际需求来设立。
如果按常识设立组织，那么一个就要设置“制造、研发、销售、财务、人事、总务、资材”等业务部门每个部门内再设置课和系，组织就会臃肿。
企业成立初期，特别是中小企业，并没有设置财务、人事、总务、资材等独立部门，而是将多项工作内容归到一个管理部门，就像许多中小企业设立的企业办公室，只需要几个人来完成必要的工作内容，这样就能够人尽其用的精练组织。
阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。
说得通俗一点，就是按企业实际需要设立组织。
京瓷企业非常注重提拔、培养年轻人才担任领导。
京瓷企业在内部设立了许多个阿米巴的小组织，每个组织都有小领导，这样一方面细化了企业的管理，同时在经营中也培养着这些小领导的才能。
值得一提的是，京瓷企业在任命阿米巴领导的形式也相当的灵活，“当领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织”“把组织划分完毕后，暂让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任”。
阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才，并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才。
“人才才是事业的基础”“有了合适的人才才能涉足新事业”这是稻盛和夫坚定的原则。
因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使起用有前途的新领导而使个别阿米巴经营不善时，也不至危及整个公司的根基。
在阿米巴经营中，整个企业有众多的后备人才，这正是京瓷企业的真正动力之源。
所以，京瓷在任用人才时，即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也能大胆地起用，让他们不断地积累经营者的意识和经验。
第三章另一个重要的内容就是“支撑阿米巴经营的经营管理部门”。
阿米巴走出误区：如何用数字经营
阿米巴走出误区：如何用数字经营作者：周忠涛来源：《中外管理》2018年第05期阿米巴模式强调全员参与经营。
而很多中国企业在导入阿米巴时，却步步是误区阿米巴模式的精髓是通过将组织划小，赋权经营，权责对等，独立核算，将经营权下放到基层，塑造全员参与的经营氛围。
让员工像老板一样思考、决策和行动，每位员工都对利润负责。
这样，每个员工就是一个“小老板”，他们在自主经营过程当中不断成长，自然而然就成为了独当一面的企业经营人才。
但学习阿米巴经营模式的管理者要注意的是，京瓷阿米巴模式是稻盛和夫哲学和宗教思想在企业中践行的产物，离开了这一点，阿米巴经营模式就是无根之花。
阿米巴对员工的素质和精神境界的要求是非常高的。
如果中国企业的经营哲学还是围绕着利益，在钱眼儿里打转，奋斗、竞争、追求成功，将很难“利他”；搞“内部市场化”，部门之间除了内斗也很难真正配合；面对成本核算、内部定价、经营会让分权与集权、预算、利益分配等等问题时，矛盾就会层出不穷。
这也是阿米巴模式进入中国以来，很多企业遇到的最大难题。
笔者有幸持续跟踪国内一家从事食品产销研一体的知名超大型企业（以下简称A公司）导入阿米巴模式的全过程。
至今四年来，谈到阿米巴给企业带来的改变，用该企业老板的话来形容，就是“快乐并痛着”。
快乐什么？阿米巴一方面确实让该企业盈亏平衡点逐年降低，目前已比阿米巴导入前降低30%以上，企业经营体质得到了明显的提升；痛的又是什么？企业经营者也确实遇到了一系列上述问题的困扰。
为此，笔者对该企业推行过程中走过的弯路在本文中展开深入分析探讨，将阿米巴中国落地实践中的心得、不足和收获一一分享给大家。
为何“利润中心”适得其反？企业推行阿米巴模式的重要特征，是引入单位时间核算制度。
核算的主体，是一个个划小的阿米巴单元，阿米巴单元分为利润中心（PC部门）和非利润中心（NPC部门）。
上文所讲到的这家A公司非常重视核算制度的顺畅运行，并将公司内部的各个部门划分为了PC部门与NPC部门。
以什么价格作为“阿米巴内部转移价格”才算较为合理
以什么价格作为“阿米巴内部转移价格”才算较为合理以什么价格作为阿米巴的内部转移价格才算较为合理？什么是阿米巴？——所谓的阿米巴，就是人人都是经营者。
阿米巴讲的是各个部门都独立核算收入成本及利润。
在生产企业中，生产部门生产出一个东西后，会按一定的价格卖给销售部门，这个价格就叫内部转移价格，而内部转移价格的确定，是阿米巴核算时最本质的难点。
下面我们来试分析用什么价作为内部转移价格才算是合理。
一、内部转移价格可否用“成本加成法”呢？答案是：不能用“成本加成法”！因为如果按成本加成法，比如生产部按5个点的利润卖给销售部门，这就说明生产部不论做的好坏，均旱涝保收，都有5个点的利润，这样就起不到用系统来进行管理的作用，会沦为为算利润而算利润。
二、是否可按“市价”作基础来倒推内部转移价格呢？答案是：有时市价难以确定，且其可操作性不强。
有的东西虽然可以查到市价，但你怎么知道该市价下的别人所对应的利润是多少？你既然不知道别人家的利润是多少，那么怎么能用市价倒推出自己的内部转移价格？假如企业内部工序多的话，用此法定价就明显地不合理了。
三、用以上“一”和“二”种方法定价均不大合理，那么企业应该用什么方法来确定其内问转移价格比较合适呢？1、在这里，我们先引入“标准成本”。
“标准成本”通俗一点来说，就是你认为这个东西前前后后花了多少钱生产出来的。
2、“企业的利润=报价利润+生产利润”。
其中，报价利润是销售部门产生的，“报价利润= 报价—标准成本”。
当我们在给客户报价的时候，是不能用“生产成本+利润”来进行报价的，因为在报价的时候，该产品还没有实际生产，尚无生产成本，因此这时我们只能用标准成本加上合理的利润来进行报价。
企业的“生产利润= 标准成本—生产成本”，因此综上公式，可得出“企业的利润= 报价—生产成本。
由此可见，标准成本是作为内部转移价格的关键节点，用标准成本用为内部转移价格是较为合理的。
*“如何确定企业的'标准成本’才算合理呢”——详见了下回讲解。
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切勿陷入“阿米巴交易价格”陷阱
文/谭朝兵敦远顾问公司
导读：国内阿米巴推行企业亟需在观念上挣脱“定价
即经营”、“市场即定价”的错误认识，驾驭市场机制，
而不被市场机制绑架。
大量推行阿米巴经营的企业，包括市场链SBU模式
时期的海尔，最后造成严重内耗，甚至有的阿米巴为
一己之私的蝇头小利而出卖企业利益，根源就在于对市场机制和价格机制缺乏足够的理解。
盲信“定价即经营”的片面论断，拔高“定价”之于经营的意义，而忽视对市场机制的研究。
简单模仿他人的做法，稍有不慎，带来“画虎不成反类犬”的麻烦。
下面，我们先看一家敦远顾问亲历的客户案例，未必每家企业都会遇到，但不代表类似的麻烦必然不会发生。
L企业是国内一家知名的大型自动化设备产销企业，2012年受阿米巴经营热潮的裹挟，在广州某机构的辅导下推行阿米巴经营。
产品开发环节按产品类别划分产品阿米巴，制造环节按工序划分制造阿米巴，销售环节分布按客户行业和区域划分销售阿米巴。
高端大型设备特点决定产品销售达成，一方面需要根据客户需求进行个性化定制，一方面需要技术部门的深度参与并销售部门的密切合作。
按照L企业阿米巴内部交易规则，销售阿米巴按照成本加成的转移价格，向产品阿米巴购买产品，产品阿米巴再向制造阿米巴购买产品，并依此核算阿米巴经营收益，从各自经营利润中提取固定比例进行激励。
模式推行数月，弊病陆续浮出水面。
产品阿米巴基于自身利益最大化的角度，在产品投标或报价时总希望以较低的价格赢得订单，甚至发生了几起技术人员向客户泄露产品成本数据的恶性事件；并且认为自己在产品销售过程中发挥更关键的作用，而销售阿米巴却坐收渔利，贡献没有得到应有的认可和回报，在市场拓展上投入度和热情自然也越来越低。
看似顺理成章的机制安排，却为L企业造成了未曾预料的不良后果。
这和交易价格是“虚拟价格”，还是反映阿米巴真实价值创造的“真实价格”，对阿米巴组织行为影响没有任何关系。
如果在机理上悟不透，奉劝还是别跟着起哄，搞所谓的“阿米巴经营”了。
既然绝大多数推行阿米巴经营的企业，绕不开市场化和市场机制，接下来我们重点讲一下实践中经常遇到的两大“陷阱”。
陷阱1：为市场化而设计阿米巴组织
我在《阿米巴组织构建定生死》一文中曾讲过，组织构建是最重要、最困难的第一道坎，看一下阿米巴组织架构图，对企业能实现什么、会遇到什么问题、能否可持续作出基本的判定。
因此，我才用了如此“危言耸听”的名字。
绝大多数国内企业和培训机构，划分阿米巴组织时，遵循是稻盛和夫的划分逻辑，即所谓的“三原则”：①能够独立核算；②能够独立完成业务；③能够贯彻公司整体目标和方针。
如果简单按照上述逻辑，有意无意地、自觉不自觉地为自己的企业埋设了组织“地雷”。
首先，这三条只是必要条件之一，绝非充分条件，如果简单按照这三条可以划分出众多阿米巴，而且部分阿米巴成立之时，意味者未来的“博弈”和“隐患”创造了组织条件。
前者如设备维修阿米巴、服务类阿米巴，后者如航空公司的检修阿米巴。
有家国内著名航空公司的领导曾经和我探讨如何在检修部门推行阿米巴，我正告他，稻盛和夫拯救日航不是靠阿米巴，如果副业搞阿米巴我没有意见，如果在主业实施需要慎之又慎。
主业实行阿米巴不仅没有多大意义，而且风险很大。
航线运营的经营空间基本是锁死的，比如开通那条航线、航线班次、机型配置、销售渠道、票价、餐饮配置等等，这些都是企业层面的经营决策，不是交给阿米巴掌控的，阿米巴的经营空间极其有限，学学稻盛哲学发自内心地服务好乘客就足够了。
检修部门搞阿米巴，如何在利益动机上保证检修阿米巴为节约成
本不在飞机维修上偷工减料呢？任何微小的细节，哪怕一颗螺丝、一个焊点，丝毫的疏忽都可能会放大成灾难性后果。
最后，我警告他，这不是能不能阿米巴的技术问题，而是可不可以阿米巴的决策问题。
如果国内的哪家航空公司搞阿米巴，乘客还敢乘坐他们公司航班吗？
其次，这三条原则背后隐含了一个假设，为了构建内部市场化（链）而划分阿米巴，而不是为解决企业的战略命题划分阿米巴。
这是国内企业和京瓷阿米巴的典型做法，如此因果颠倒的逻辑，实现员工参与经营、传递市场压力没有问题，但对组织敏捷、精准随需应变毫无帮助，而且增加内部市场交易结构的复杂性和潜在的“博弈”节点数量，放大了组织的“摩擦力”。
我经常给企业讲，如果把传统科层体系的部门结构比喻成一根“绳子”，那么按照市场链构造的阿米巴组织如同一条“链子”，抓住一端抖一抖，“绳子”还能逐次掀起波澜，“链子”则非常困难。
站在企业战略目的的高度构建阿米巴组织，而不是为实现内部市场化需求而构建阿米巴组织，更不能为了阿米巴而阿米巴。
阿米巴组织的构建是一个战略性问题，而不是一个技术性问题。
陷阱2：市场机制等同于价格机制
如果我们将视野转型公开的外部市场，交易主体之间的交易与合作形态绝不限于简单的买卖价格一种形式。
而国内搞阿米巴的企业在构筑市场机制时，清一色地将市场机制（或交易机制）等同交易价格机制，一头扎进阿米巴交易定价的“漩涡”。
交易的本质是什么？很简单，交易主体实现各自利益的最大化而达成的合作。
国内企业构筑的内部交易市场，往往具有以下三个特征，一是封闭的，或者很少打通内外市场；二是，双边垄断的，上游买家、下游卖家只此一家；三是，交割买断的，下游买断上游产品或服务。
严格意义上，这种为内部核算与业绩评价而存在的市场，只能算作虚拟的“伪市场”。
但不可否认的是，它却同样能激发出阿米巴的市场化的组织行为。
在这种市场条件和交易机制安排下，阿米巴最现实的利益来自于相互之间“敲竹杠”，供需双方围绕“交易价格”争夺、分割利益，眼睛盯着存量利益展开“零和博弈”。
在机理上，无法促成阿米巴间为创造价值增量而共同合作，本文开头的案例即为现实的写照。
我们认为在企业内部引入市场的目的，绝不能停留在满足所谓的“内部核算”和“看透经营”这种低层次需求上。
更重要的价值在于，借此重塑企业商业模式，促进阿米巴间合作扩大企业整体的经营张力。
这就要求企业真正打通内外部市场边界、构建相对充分的竞争环境、建立多样化的市场机制、整体规划阿米巴盈利模型，在这些前期工作完成的基础上，最后考虑的才是阿米巴交易定价问题，当然它也是最无奈情况下的市场机制安排。
感兴趣的，可以先看一下敦远顾问发表的《先定盈利模式，再定交易价格》与《阿米巴内部交易定价》两篇文章，或许对国内企业更有效地设计机制有所帮助。
最后，敦远顾问建议国内企业首先在观念上挣脱“定价即经营”、“市场即定价”的错误认识，站在更高层面上看待“经营”，理解“市场”。
(完)。