集团总部组织结构优化方案分析
某集团总部定位及组织结构策划方案
总部组织结构框架设计
战略决策层
负责制定集团整体战略、 审批重大事项、监督战略 执行情况。
业务运营层
负责各业务板块的具体运 营和管理，包括生产、销 售、研发等。
职能支持层
提供人力资源、财务、法 务、行政等支持服务，保 障集团运营的顺利进行。
各部门职责与分工
战略发展部
负责制定集团战略规划、市场分析、 投资决策等，为集团发展提供战略指 引。
总部与下属公司关系优化
战略协同
总部应与下属公司共同制定战略 规划，确保战略目标的一致性和
协同性。
资源配置
总部需合理配置资源，确保下属公 司具备实现战略目标所需的资源和 能力。
风险管控
总部需加强对下属公司的风险管控 ，建立健全风险防范和应对机制。
总部与业务单元关系优化
业务整合
总部应推动业务单元之间的整合 ，以提高整体效率和竞争力。
决策层级
分为高层管理、中层管理 和基层管理三个层级。
现有组织结构优劣势分析
优势 灵活性高，适应市场变化能力强。
有利于跨部门协作，资源共享。
现有组织结构优劣势分析
• 有利于培养员工的综合能力。
现有组织结构优劣势分析
01
劣势
02
03
04
管理层级多，决策效率低。
部门间沟通协调成本高。
可能导致资源浪费和重复建设 。
整体效益最大化。
协调者
协调集团内外部利益相关方， 平衡各方利益，化解矛盾，促
进合作。
服务者
为各业务板块提供战略、财务 、人力、法务等全方位的服务
支持。
创新者
鼓励创新思维，推动集团在产 品、技术、管理等方面的创新
发展。
总部组织优化调整实施方案
总部组织优化调整实施方案
首先，我们将对总部组织结构进行调整。
通过对各部门的职能和人员配置进行全面评估，优化资源配置，提高工作效率。
同时，加强各部门之间的沟通与协作，打破各部门之间的信息壁垒，实现资源共享，提高工作效率。
其次，我们将加强总部组织的决策机制。
建立科学、合理的决策流程，明确各级管理人员的职责和权限，提高决策的效率和准确性。
同时，加强对决策的监督和评估，确保决策的科学性和合理性。
另外，我们将加强总部组织的人才培养和激励机制。
通过建立完善的培训体系，提高员工的专业素养和综合能力，为公司的发展提供强有力的人才支持。
同时，建立激励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作积极性和创新意识。
此外，我们还将加强总部组织的信息化建设。
通过引进先进的信息化技术，提高工作效率和信息处理能力，实现信息的快速传递和共享，为决策和管理提供科学的依据。
最后，我们将加强对总部组织优化调整实施方案的监督和评估。
建立健全的监督机制，及时发现和解决问题，确保实施方案的顺利进
行。
同时，建立科学的评估体系，对实施效果进行定期评估和总结，为今后的工作提供经验和借鉴。
总部组织优化调整实施方案的顺利实施，需要全体员工的共同努力
和配合。
希望全体员工能够积极配合公司的工作安排，共同推动总
部组织优化调整实施方案的顺利进行，为公司的发展贡献自己的力量。
答辩-H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案
H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案摘要 H集团有限公司总部组织结构采用直线职能制类型，基本构建起组织结构职能、组织层次、部门设置、职权相关内容。
在运营管控型的集团管控模式和直线职能制的集团总部组织结构类型约束下，该集团总部存在集团总部职能定位不完善，关键职能缺失；组织结构层次过于单一，组织结构庞大，集团所属部门设置不合理等问题。
本文运用企业集团组织结构的设计和再设计理论观点，结合H集团有限公司总部组织结构现存实际具体情况，针对性提出该企业集团总部组织结构改进方案。
关键词组织结构直线职能运营管控改进H集团有限公司总部采用直线职能制类型，并结合运营型集团管控模式，不但推动该集团完成纺织服装生产经营一体化，而且在资本经营过程中，也初步实现该集团多元化经营的格局。
但随着集团不断向前发展，在运营型管控模式下直线职能制总部类型，开始影响到集团的内部管控和发展速度，如何整合与优化集团总部组织结构，已经成为集团决策层急需考虑的问题。
一、H集团有限公司背景概述(一) H集团有限公司简介H集团有限公司是一家既从事纺织服装生产经营，又是从事资本经营的混合经营型公司。
该集团始创于上世纪90年代初期，坐落在xx郊区，经过20多年的发展，由纬编针织面料领域，逐步发展至纺纱，织造，染整，服装多领域，实现纺织服装产业一体化，成为xx市一家纺织服装的龙头民营企业。
2008年后，该集团开始实施多元化经营战略，涉足投资信用担保、建材商业购物中心等行业，经过八年来发展，该集团拥有纺织服装生产经营4家全额子公司，1家绝对控股担保公司，1家共同投资相对控股建材公司，以及一些跨行业临时性投资资产，如表一所示：表一 H集团有限公司成员单位概况表截止2015年12月份，H企业集团总注册资本金10亿，年纳税规模约为4千万多元，现有职工总数2000多人。
（二）H集团有限公司总部人力资源现状概况该集团采用“母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”管理体制，在集团总部组织结构类型上，选择U型组织结构，即直线职能制。
xx集团公司总部组织结构与岗位设置建议报告
05
实施计划与时间表
实施步骤与流程
步骤一：现状分析 评估现有组织结构和岗位设置，了解公司业务范围、规模和特点。
分析现行组织结构的优势与不足，明确改进方向。
实施步骤与流程
步骤二：目标设定 根据公司发展战略和业务需求，设定总部组织结构与岗位设置的目标。
实施步骤与流程
01
步骤五：效果评估
02
建立评估指标体系，定期对组织结构和岗位设置进行评估。
分析实施效果，总结经验教训，持续优化组织结构与岗位设置。
03
时间安排与里程碑
里程碑一
现状分析完成（1周）
里程碑二
目标设定完成（2周）
时间安排与里程碑
制定总部组织结构与岗位设置的 目标和原则。
里程碑三：方案制定完成（4周）
负责产品生产、质量控 制和生产流程优化。
负责财务管理、资金运 作和风险控制。
现存问题分析
部门间沟通协作不足，导致资源无法 有效共享和整合。
岗位职责不明确，存在工作重叠和推 诿现象。
决策过程缓慢，难以适应市场变化和 客户需求。
03
优化建议方案
组织结构调整建议
扁平化管理
减少管理层级，缩短决策 链条，提高组织效率和响 应速度。
应对策略与措施
市场竞争风险对策
加强市场调研，及时调整产品 和服务策略，提高客户满意度
和忠诚度。
政策法规风险对策
建立政策法规跟踪机制，及时 了解政策法规的调整变化，加 强与政府部门的沟通与合作。
财务风险对策
建立财务预警机制，加强成本 控制和预算管理，优化资金结 构，降低财务风险。
人力资源风险对策
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)公司组织架构优化方案5篇第一篇:公司组织架构优化方案组织架构调整优化方案：1、组织管理（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。
2、主要职位级别★董事长★总裁1名★监事会主席1名★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名★总经理（各分子公司总经理各1名）★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。
※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）3、组织管控模式：（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。
如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。
原组织架构：附表1组织架构调整方案：附第二篇:公司组织架构优化方案某某某物流有限公司组织架构设置方案一、指导思想为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。
二、管理职能公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。
组织结构优化方案
组织结构优化方案一、背景分析随着市场的竞争日益激烈，各个企业都迫切需要提高组织的效率和灵活性，以适应市场的变化。
因此，对组织结构进行优化和调整变得尤为重要。
本文将分析现有组织结构的问题，并提出一套组织结构优化方案。
二、问题分析1. 功能重叠：当前组织结构下，某些部门的职责和功能存在重叠，导致工作效率低下，资源浪费。
2. 决策缓慢：层级过多，导致决策层面过多，决策过程复杂，影响组织响应市场变化的速度。
3. 沟通不畅：部门之间沟通不畅，信息传递存在滞后和失真，影响工作效率和团队合作。
4. 创新能力不足：现有组织结构对于创新和实验性工作的支持度不高，缺乏灵活性和敏捷性。
三、组织结构优化方案基于以上问题，我提出如下组织结构优化方案，以提升工作效率和促进组织发展。
1. 扁平化管理扁平化管理可以减少层级，加速决策过程，提高组织灵活性。
通过合并职能重叠的部门，减少管理层级，优化人员配置，实现职责明确和高效协作。
2. 跨部门协作建立跨部门协作机制，促进信息共享和协同工作。
引入跨部门项目小组，打破传统的部门边界，在项目实施中加强沟通和合作，提高工作效率和成果质量。
3. 强化信息流动建立畅通的信息传递渠道，提升组织内部的沟通效率。
通过利用信息技术，建立内部社交平台和知识共享平台，实现实时交流和知识共享，促进问题的快速解决和创新的产生。
4. 强化创新文化培养创新意识和创新能力，鼓励员工提出新想法和解决方案。
建立创新团队，提供资源支持和创新奖励，营造积极的创新氛围，推动组织创新能力的持续提升。
5. 简化流程优化工作流程和程序，减少冗余环节和繁琐手续。
通过引入自动化系统和信息化工具，提高工作效率，减少人工错误和浪费，释放员工的工作潜力。
四、实施步骤1. 分析现状：对组织结构进行全面的分析，找出存在的问题和瓶颈。
2. 制定方案：根据问题分析结果，制定合理可行的优化方案。
3. 组织改造：根据优化方案，进行组织结构的重组和人员的调整。
分析组织架构优化的报告
分析组织架构优化的报告随着时代的发展和企业经营环境的变化，组织架构优化成为许多企业追求效益和发展的重要课题。
本报告将通过分析组织架构优化的目的、方法和实施过程，探讨如何通过优化组织架构提升企业的竞争力和效益。
一、优化组织架构的目的优化组织架构的主要目的是提高企业运营效率和灵活性。
在传统的组织架构中，常常存在职能岗位之间的信息流通不畅、决策层级过多等问题，导致决策缓慢、创新能力受限。
通过优化组织架构，可以促进信息的及时流通和沟通，提升决策效率和企业适应市场变化的能力。
二、优化组织架构的方法优化组织架构的方法可以从以下几个方面进行考虑：1. 去除冗余岗位：通过分析各岗位在企业运营中的价值和作用，去除冗余岗位，减少层级，提高决策效率。
同时，也可以对移除冗余岗位的员工进行重新分配，使其能够更好地发挥自己的才能。
2. 引入跨部门协同：通过建立横向协作机制，促进不同部门之间的交流与合作。
例如，可以设立跨部门工作小组，定期开展跨部门的项目合作，提高信息共享和决策协调能力。
3. 设计灵活的组织结构：将组织结构设计为灵活的网络化结构，降低信息流转的路径和时间。
通过引入项目制和矩阵式管理，实现更快的决策和响应市场变化的能力。
4. 提升员工自主性：在优化组织架构的过程中，也要注重提升员工自主性和责任心。
通过给予员工更多的自主权和决策权，激发他们的创新潜力和工作热情。
三、组织架构优化的实施过程组织架构优化的实施过程可以分为以下几个关键步骤：1. 分析当前组织架构的问题：通过对当前组织架构进行全面的分析和评估，发现问题和短板。
可以采用面谈、问卷调查等方式收集员工对组织架构的意见和建议，确定优化的方向和目标。
2. 制定优化方案：根据问题分析的结果，制定具体的优化方案。
可以考虑调整部门间的层级和职责划分，引入新的工作流程和决策机制。
3. 实施优化方案：在实施优化方案之前，需要与相关人员进行沟通和培训，确保他们理解和接受变革。
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战略规划 投资决策 人力资源管理 财务管理 资本运营 国际化运作 品牌、文化管理
为保证雅戈尔集团整体发展，应建立健全的集团管理体系，集团和 各子公司之间应成为一个良性互动的整体
静态途径
➢ 人事控制 ➢ 财务控制 ➢ 权限控制 ➢ 信息控制 ➢ …..
组织保障
动态监控
➢ 战略投资管理系统 ➢ 经营计划管理系统 ➢ 预算管理系统 ➢ 业绩管理系统
多元化产业发展
资本增值
产业 选择
无明确的产业选择，无核心企 业
有明确的产业选择，有核心企业
有明确的产业选择，有核心 企业
核心 功能
资产管理
资产管理、战略协调
生产运作管理
总部 精简，多为财务管理人员
不从事业务经营
经营公司主业，人员多
集团与子 公司关系
不稳定
稳定
稳定、密切
控制 方式
通过投资回报率等财务手段对 被控子公司指导、监控
利用控股权支配重大决策和经营 活动
行政手段
优点
灵活，易于快速拚弃非盈利业 决策与执行分开、产品经营与产 主业受到充分重视；多元业
务
权经营分开
务易被忽视
举例 三菱、摩根、洛克菲勒
日立、丰田、松下、东芝
IBM、AT&T
战略型控股集团公司主要的职能
雅戈尔集团公司的主要职能如下：
战 略 型 控 股 集 团
集团管控系统 细化设计
集团管理手册
细 化 总部部门及岗 设 位的具体设计 计 ：部门职能、
岗位设置及职 责描述
雅戈尔集团的 发展战略
组织 需解决的 主要问题
雅戈尔整体定位于战略型控股集团
金融型控股集团
战略型控股集团
操作型控股集团
目的
不区分业务的企业收益最大化
追求资本增值和区分战略单位的 追求主导产业市场占有率与
生产
研究与开发
市场
销售
品牌 经理
公关
市场 研究
广告
大通 道
专柜
品牌 运作
市场 分析
面向 面向 批发 零售
由于各产品更新速度快，阿尔卡特手机事业部在市场部门内，通过 设置专业岗位，对销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力， 此外，设置产品市场岗有力推动和保障新品上市
手机事业部总经理
合资企业
销售&市场
飞利浦投资中国有限公司
财务部 • 会计并表 • 财务审核
人力资源部 品牌管理部 资金部
• 招聘 • 培训
• 公共关系 • 统一标识 • 品牌保护
• 融资 • 资金调拨
法律部 • 法律事务
IT
• 信息平台 建设及维 护
税务部 • 税收咨询
办公室 管理部 • 不动产租赁
• 办公室管理
消费电子 小家电 各合资企业 …
医疗器械
半导体 电子元器件
照明
其中，消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导， 其独立运作程度较高
飞利浦组织结构的特点分析
• 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业 总部负责
• 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、 税务、IT等方面的专业服务
市场推广 广告 促销
PP总监
音响高级经理 DVD高级经理 销售总监
产品策略
全国销售
市场分析
专业分工负责
新品开发与推广
价格策略
市场推广支持
基本策略制定 对产品业绩最终负责
紧密协作与沟通
联合利华营销组织的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市 场分析以及媒体投放
营销总经理
销售
市场
财务
技术
…
物流 财务 人事 关键客户经理 销售大区经理 渠道营销 渠道促销
其他企业组织结构对雅戈尔的借鉴意义
1 通常企业会根据自身的特点和发展阶段选择不同的组织形式 2 为保障集团多元化业务尤其是服装、房地产主业的顺利成长，雅戈尔有必要逐步向事业部或行
业控股集团的组织形式过渡 3 转变的关键之一是强化总部战略规划、服务和监控的职能建设 4 转变的关键之二是强化事业部或行业集团的业务战略规划、营销和研发设计的职能建设；对于
信息技术 财务 人事
质量体系维护 质量控制
信息系统引入 信息系统维护
采购部
下采购单 物流管理
会计 融资 财务预算 控制报告编制 招聘 人事考核 培训 薪酬
生产部
销售部
生产计划安排 销售 设备引进和改造 渠道促销
销售计划
研究与开发 研究与开发
市场部
战略部
市场研究 业务计划牵头 产品市场 产品计划及产品策 市场推广 业务计划执行监控 零售市场 偏差分析及对策制
浙江.宁波
目录
A. 其他企业组织设计借鉴
飞利浦 联合利华 家化集团 阿尔卡特 某民营集团 对雅戈尔的借鉴意义
B. 雅戈尔集团组织设计
集团管控模式及组织设计要求 总部组织结构近期过渡方案
C. 雅戈尔集团总部各部门岗位设置方案
A.其他企业组织设计借鉴
飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，中国的投资 总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直 接负责
全资子公司
控股子公司
雅戈尔目前采用 “小集团，大公司”的管理模式，主要通过子公司 的法人治理结构实现集团管控
销售
售后服务 市场
财务
北区 中区 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场
广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广
人力资源
研究与开发
某民营集团事业部除了整合采购和销售外，还通过设立市场部保证 对市场的充分把握和灵活应对，通过战略部负责整体业务计划的制 定、执行监控和对策制定
事业部总经理
质量部
服装多产品/多品牌的运作，可以通过设立产品/品牌经理的方式来进行专门负责；对于市场竞 争激烈，新品更新速度快的品类(如休闲服)，可以通过设立特定的岗位组织新品开发和制定新 品上市计划，以加快市场反应
B. 雅戈尔集团组织设计
雅戈尔集团管理控制体系设计的逻辑思路
集团整体定位
集团管理模式 明确监管 职能
品类总监 PW
品类总监 Skin
品类总监 Oral
媒体总监
品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理
广告投入
市场研究总监
市场研究 竞争分析
消费者服务总监 顾客服务
品牌策略制定
家化集团的营销组织总部设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作
人事
财务
营销总经理
• 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由投 资总部统一进行
• 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通
其中，飞利浦的消费电子事业部采取销售统一、市场推广统一，但 设置产品经理对产品线进行专业分工
消费电子事业部总经理
人力资源 招聘 培训 工资源自财务 预算 结算