《流程管理优化培训》PPT课件
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流程管理基础知识培训PPT教育课件
Ⅰ
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
流程管理的基本概念
Ⅱ 流程管理的体系建设
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影 故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
出的活动。
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
202X
故乡的田 野，要 数清晨 时分最 美。漫 步在田 间小路 上，脚 下踩着 松软舒 服的泥 土，看 着小草 身上晶 莹剔透 的露珠 ，说不 上名的 可爱小 花羞答 答的脸 ，仿佛 置身于 仙境之 中。绿 油油的 庄稼之 中，有 着农人 忙碌的 身影
流程优化管理系列培训
流程优化管理系列培训流程优化管理是企业在提高效率、降低成本、提升竞争力方面非常重要的一项管理工作。
通过优化流程，企业可以减少不必要的环节和重复劳动，提高生产效率和产品质量，减少资源浪费，并使组织更加灵活和适应变化。
为了帮助企业管理者和员工更好地了解和掌握流程优化管理的方法和技巧，可以进行流程优化管理系列培训。
首先，培训可以从流程管理的基本理论知识入手。
包括流程的定义、流程管理的意义和目标、流程设计的原则和方法等。
这部分内容可以帮助学员了解流程管理的基本概念和原则，为后续的培训打下基础。
其次，可以介绍一些常用的流程优化工具和技术。
比如流程图、价值流图、蓝图、PDCA循环等。
通过介绍这些工具和技术的使用方法，可以帮助学员进行流程识别、分析和改进。
接着，可以介绍一些常见的流程优化方法和策略。
比如精益生产、六西格玛等。
这些方法和策略在不同的情况下具有不同的适用性，培训可以帮助学员了解它们的原理和应用场景，以及如何选择和使用它们。
此外，还可以介绍一些成功的流程优化案例。
通过分析实际案例，可以帮助学员理解流程优化的重要性和实际效果，激发学员的学习兴趣和动力，并为他们在实际工作中应用所学知识提供借鉴和参考。
最后，培训还可以进行一些实践操作和案例分析。
通过实际操作，学员可以亲身体验并掌握流程优化管理的方法和技巧。
通过案例分析，学员可以将所学的知识应用到实际情况中，培养解决问题和改进流程的能力。
对于企业而言，流程优化管理是一个不断持续改进的过程。
因此，这个培训可以作为一个系列进行，可以定期进行进一步的深入学习和实践，帮助企业不断提高管理水平和绩效。
总而言之，流程优化管理系列培训可以帮助企业管理者和员工了解和掌握流程优化管理的方法和技巧，提高流程效率，降低成本，提升竞争力，是企业管理的重要一环，可以帮助企业在市场竞争中占据优势地位。
流程管理培训 (2)33页PPT
✓ 实际上，部门的分工只是在特定的历史条件下，为了管理的方 便而实行的，企业的绝大多数工作都是通过部门之间的合作来 完成的。
✓ 这种通过合作来完成的工作过程就是业务流程。
5
一、流程概述
3、企业流程管理欠缺的表现
✓ 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； ✓ 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； ✓ 管理层次重叠，冗员多，费用高； ✓ 工作责任不清，高层忙于签字和事务性工作,无暇思考战略发
因为岗位职责和岗位标准与目标不明确。
梳理流程的目的是什么？
构建企业各项经营工作的高速公路； 确定岗位职责、工作标准与工作目标； 有利于构建岗位绩效、能力评价体系……
二、工作流程梳理
一、梳理工作流程的重要性
✓ 是指明和规范工作的指南 ✓ 是提高组织效能的重要途径 ✓ 是落实岗位责任和标准的基础 ✓ 是岗位定编的重要依据 ✓ 是评价岗位工作绩效的依据 ✓ 是制定企业管理制度的前提
上动作。
4
一、流程概述
2、什么是业务流程
✓ 业务流程是明确的输入和输出。
✓ 业务流程作为企业的一种活动方式，似乎是应该能够轻而易举 地描述出来的。但事实并非如此，因为从表面上看，企业是以 职能部门和生产单元的分工为基础来进行运作的。我们看得见 、摸得着的是企业的职能部门和生产单元，而非流程。
展和管理； ✓ “官本位”现象，中间层利益本位、部门间沟通不畅、协作性
差，内耗大； ✓ 人员的流失直接导致企业知识的流失； ✓ 信息化管理工具运行不畅，不能充分发挥出对流程 进行优 化
的作用； 6
二、工作流程梳理
为什么组织不协调？为什么推诿责任？
因为工作程序不清晰、职责界定不清晰。
为什么组织效能低？
✓ 这种通过合作来完成的工作过程就是业务流程。
5
一、流程概述
3、企业流程管理欠缺的表现
✓ 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； ✓ 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； ✓ 管理层次重叠，冗员多，费用高； ✓ 工作责任不清，高层忙于签字和事务性工作,无暇思考战略发
因为岗位职责和岗位标准与目标不明确。
梳理流程的目的是什么？
构建企业各项经营工作的高速公路； 确定岗位职责、工作标准与工作目标； 有利于构建岗位绩效、能力评价体系……
二、工作流程梳理
一、梳理工作流程的重要性
✓ 是指明和规范工作的指南 ✓ 是提高组织效能的重要途径 ✓ 是落实岗位责任和标准的基础 ✓ 是岗位定编的重要依据 ✓ 是评价岗位工作绩效的依据 ✓ 是制定企业管理制度的前提
上动作。
4
一、流程概述
2、什么是业务流程
✓ 业务流程是明确的输入和输出。
✓ 业务流程作为企业的一种活动方式，似乎是应该能够轻而易举 地描述出来的。但事实并非如此，因为从表面上看，企业是以 职能部门和生产单元的分工为基础来进行运作的。我们看得见 、摸得着的是企业的职能部门和生产单元，而非流程。
展和管理； ✓ “官本位”现象，中间层利益本位、部门间沟通不畅、协作性
差，内耗大； ✓ 人员的流失直接导致企业知识的流失； ✓ 信息化管理工具运行不畅，不能充分发挥出对流程 进行优 化
的作用； 6
二、工作流程梳理
为什么组织不协调？为什么推诿责任？
因为工作程序不清晰、职责界定不清晰。
为什么组织效能低？
流程管理内部培训课件
价值流图
价值流图是一种展示产品从概念到报废整个生命周期中的各 种价值活动的图表。
价值流图可以帮助企业了解产品生产过程中的各种时间和成 本浪费，并制定改进措施以减少浪费。
六西格玛
六西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理 方法。
六西格玛通过定义、测量、分析、改进、控制五个阶段来 分析和解决质量问题，并实现持续改进。
04
流程管理实践分享
案例一：订单处理流程优化
总结词
高效、快速、准确
详细描述
某公司通过对订单处理流程进行优化，实现了从客户下 单到完成发货的高效、快速和准确处理。首先，他们梳 理了订单数据和流程，发现订单处理时间长、错误率高 等问题，并针对这些问题制定了改进措施。措施包括引 入自动化系统、标准化流程、加强员工培训等。实施后 ，订单处理时间缩短了50%，错误率降低了30%，客 户满意度也得到了提高。
关键点
确保流程活动的正确执行、及 时反馈和问题解决。
方法
采用流程执行计划、流程监控 表等工具进行流程实施和监控
。
流程优化与改进
01
02
03
定义
根据实际运行情况对流程 进行优化和改进。
关键点
关注流程性能指标、瓶颈 问题和创新思路。
方法
采用流程审计、流程绩效 评估等工具进行流程分析 和优化。
03
流程管理方法论
培训反馈
根据评估结果，对培训计 划进行反馈和改进，提高 培训质量。
培训跟踪
对员工进行跟踪，了解其 在工作中对流程管理知识 的运用情况。
职业发展规划与技能要求
职业发展规划
技能要求
为员工制定职业发展规划，提供不同阶段的 培训和发展机会。
企业流程管理PPT培训课件
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
流程管理(PPT42页)
11
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
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流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
最新2020年流程管理培训PPT
牛津英语大字典：一个或一系 列有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致 特定结果的出现——一个或一 系列连续的操作
2
流程/过程的定义
迈克尔 ·哈默：把一个或多个 输入转化为对顾客有价值的输 出的活动。
3
流程/过程的定义
正信嘉华：流程是一组企业在 完成使命中所必需的、逻辑性 相关的活动，通过有序地执行 能够产生增值，达到特定的结 果，它具有起点和终点，能够 定义输入和输出。
流程的特点
目标性 有明确的输出
1
内在性 存在于任何事物或行为中
2
整体性
3
流程追求整体的优化，非局部优化
6
动态性 按照时序从一个活动到另一
个活动，不是静态的
5
结构性 流程的结构表现可以串联、
4
层次性
并联、反馈
流程分层分级，组成流程的的活动
本身也是个流程
业务流程 即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织 直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、 中间业务等
市场扩展目标
通过绘制流程图，描述流程的关联性， 了解流程现状，梳理可能存在的问题， 为业务流程优化与设计找切入点，并为 进行风险点排查打下基础。
SIPOC图
供应商（supplier）
供应商提供的东西
输入（Input）
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
流程（Process）
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
信息分析
产生哪些记录和表单？
信息分析
信息分析
信息如何沟通和传递？
信息分析
记录的保管要求是什么？
一个推动
目标清晰可量化 落实到组织中：架构、岗位、
2
流程/过程的定义
迈克尔 ·哈默：把一个或多个 输入转化为对顾客有价值的输 出的活动。
3
流程/过程的定义
正信嘉华：流程是一组企业在 完成使命中所必需的、逻辑性 相关的活动，通过有序地执行 能够产生增值，达到特定的结 果，它具有起点和终点，能够 定义输入和输出。
流程的特点
目标性 有明确的输出
1
内在性 存在于任何事物或行为中
2
整体性
3
流程追求整体的优化，非局部优化
6
动态性 按照时序从一个活动到另一
个活动，不是静态的
5
结构性 流程的结构表现可以串联、
4
层次性
并联、反馈
流程分层分级，组成流程的的活动
本身也是个流程
业务流程 即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织 直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、 中间业务等
市场扩展目标
通过绘制流程图，描述流程的关联性， 了解流程现状，梳理可能存在的问题， 为业务流程优化与设计找切入点，并为 进行风险点排查打下基础。
SIPOC图
供应商（supplier）
供应商提供的东西
输入（Input）
向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
流程（Process）
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
信息分析
产生哪些记录和表单？
信息分析
信息分析
信息如何沟通和传递？
信息分析
记录的保管要求是什么？
一个推动
目标清晰可量化 落实到组织中：架构、岗位、
流程优化推进培训PPT
PPT文档演模板
流程优化推进培训PPT
三-1、流程管理文件框架
PPT文档演模板
流程优化推进培训PPT
三-2、业务流程框架
PPT文档演模板
监督和奖惩机制
流程优化推进培训PPT
四、各部门需要配合的提交资料
1、现有流程操作手册 2、流程图 3、现有表单附件 4、制度、规范、通知文件 5、岗位说明书 6、流程、制度优化提案 以上明细见附件 提交资料要求文档
TCL案例：表现TCL是流程和制度同时并存且能够配套实施的。
• 案例2-红星美凯龙人员岗位手册.doc
红星美凯龙岗位操作手册细化到每天工作的时间点，做的任何事情。
• 案例3-苏宁电器物流手册.doc 苏宁电器物流手册是按照 ISO9001：2000标准6.2的部分要求制定的。其中是制度和流 程配套。
PPT文档演模板
流程优化推进培训PPT
二、流程制度管理现状 企业航母发动机运转系统
监督 考核机制 （加油）
咔咔
方向盘 档位 发动机
PPT文档演模板
流程优化推进培训PPT
二、流程管理现状-解释
1-总体现状： 发动机已快速运转，但档位跟不上，发动机被牵制；
方向盘不稳，总体向前开，但不是直线前进。
流程和制度的跟不上成为企业发展的重要瓶颈之一。
综合管理部
无
工程部--合约部、
有
销售部
产品推广部
无
超市部
无
无 有，但不标准
有，不全 有，不全
流程图
有 有 有 有 有，较完整
流程涉及的制度、 岗位操作流程手 流程、制度优化 ERP系统操作流程
规范等文本
册
提案
手册
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程 为我创造了
价值
输出结果
客户
把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户
第一阶段
授授风 信信险 业审管 务查理 部部部 门门门
第二阶段
个人授信业务
授
授
风
信
信
险
业 公司授审信业务 管
务
查
理
部 门
。。。部 门。。。
部 门
第三阶段
授 信 业 务 部 门
个人授信业务
授 信 公司授审信业务 查 。。部门。。。
现金管理 需优化
战 略 性
工资系统
信息技术
可忽略
可外包
支持性的
技术性的 低 高
可操作性
流程的层级－从价值链到动作，按
里程碑的方式划分和连接子流程
争取客户
1:1
确定目标
确 定 会 1:1
见时间
1:1
会见
订立合同
1:M
实现订单
接收 订单
1:1
按 订 单 1:1
装配
发运
M :1
收款
计 算 1:1
应收款额
1:1
1:1
开发票
收到货款
入帐
让我们回到“不一样饺子馆”
例如
一级 核心流程
1.店面管理
2.饺子烹饪
3.财务管理
4. 行政管理
二级流程
1.1原材料购买
1.2半成品生产
1.3成品生产
三级流程
1.1.1制定购买计划 1.1.2购买
1.1.1备菜 1.1.2面皮准备 1.1.3饺子馅准备
1.3.1下菜单 1.3.2包饺子 1.3.3煮饺子
不一样 饺子馆
流程有什么用？
1、制定标准 2、提高效率 3、降低成本 －－客户满意
流程优化的最终目的
识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务 工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
简化了或合并了非增值部分的流程，剔除无效的企业活动，或减少 了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
运营流程 Operational Processes
保障流程 Enabling Processes
流程优化为创造组织核心竞争力 服务
品牌差异化战略－－品牌管理流程 大规模生产成熟产品战略－－客户关系管理流程 专利和技术垄断战略－－研发管理流程
首先，寻找需要关注的流程
实现战略 高 所必须的
产品开发 需改进
层层审批、众多“签字”制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位 存在价值和权力”的方式，也是推卸责任的最好方式。
公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的基础工作，可 以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目 的是什么！
集体决策？层层审批？
现在，让我们来看看什么是流程
风 险 管 理 部 门
客 户
功能驱动运营
流程得以承认，但功能处于 主导
关键流程驱动运营
传统的管理注重职能层级机制
流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户
让我们试着描述一个流程
“不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主
人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小
工（其他） 事件：包饺子
协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业 的管理运营成本。
库存高好还是低好？公司的利益最重要 ；“我们经理不在”；“国改办”
传统企业僵化主要特征（二）控 制大于激励
为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条 是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职 工的。
流程优化培训
今天上午的研讨内容－流程导向 的组织变革
目录
一、组织变革与流程 二、流程绘制实操 三、流程优化操作实务
在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分 工”原理建立了“科层制”管理模式
CEO R&D M S
组织（organization） 一organon
客户
法约尔的“十四条管 理原则”
•提出解除预警 • 申请或移交资
• 号的识别 • 调查分析来 • 检查报告》
• 果，必要时再 • 产保全
• 评估目前存
• 次撰写预警检 • 查报告
•宏观预警信 • 在的风险
建立流程的标准
例子
•流程KPI评估基础数据表
成本
需要时间
KPI指标
质量
存货管理
其他
第一级流
程
– ...
第二级/三 级流程
– ...
资料来源：罗兰•贝格
案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务 进行的流程分析第二层，信贷业务整体概览
原则 政策
整体 框架
信贷
信贷管理的根本原则与政策 管理模式 组织机构 业务流程 分析工具 责权分配 绩效奖惩
移交 尽职调查 分类处理
审批
执行与监控
核销
案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行
信贷业务 部门
风险管理 部门
的流程梳理第四层－贷后管理流程
预警信号 识别
•微观预警信
客户 风险 调查 与评
估
•对客户进行
行动 方案 制订
•撰写《预警
方
案 审
行动
批ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•实施其它措施 • 跟踪行动效
解除 /转入 保全
阶段二十六个环节
授信调查
风险审批 放款管理 贷后管理 资产保全
预筛选
授信调查 授信方案制定
调查报告的 递交和送审
分行信贷审查处 分行贷审会 分行行长
总行信贷审查部 总行贷审会 总行行长 董事会
授信额度设定 审批条件落实
预警信号识别
客户风险调查与 评估 行动方案制订
提款申请审批
方案审批 行动
放款审查与发放 解除/转入保全
组织和文化的演变--大企业里的官 僚和呆板
传统企业僵化主要特征（一）部 门墙
职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极 为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公 司利益放到一边，维护自己的利益。
每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个 员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。
全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
今天上午的研讨内容－流程导向 的组织变革
目录
一、组织变革与流程 二、流程绘制实操 三、流程优化操作实务
流程优化的步骤
什么是重要的？ 搞清楚层级
细化评估 发现改进空间
资料来源：罗兰•贝格
宏观流程划分可分为三类
战略流程 Strategic Processes
授信调查 风险审批 放款管理 贷后管理 资产管理
管理 总体 框架
公 个信 风 资 会 司 人贷 险 产 计 业 业审 管 保 清 务 务查 理 全 算 部 部部 部 部 部 门 门门 门 门 门
纠正
分析工具
业务流程
指导
数据 模型
流程 固化
信息系统
案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业 务进行的流程梳理第三层，信贷流程的五大