对于公司发展战略的理解
对公司战略发展部的认识和理解
对公司战略发展部的认识和理解一、公司战略发展部的定义公司战略发展部是企业中负责制定和实施公司战略的部门。
该部门的职责是研究市场动态、竞争对手情况以及企业内外环境，制定适应企业发展需要的战略，并推动实施，以提高企业的竞争力和持续发展。
它是企业决策层中非常重要的一个部门，直接影响着企业的发展方向和决策结果。
二、公司战略发展部的职责和任务1. 制定和调整公司战略公司战略发展部负责制定公司的长期战略以及中期和短期的战略规划。
他们需要研究市场趋势、行业竞争情况、内外部环境变化等因素，制定适应企业发展的战略目标和战略计划，并及时调整和优化。
2. 分析和评估战略风险和机会公司战略发展部需要对潜在的战略风险和机会进行分析和评估。
他们需要识别可能影响企业战略实施的因素，为企业决策层提供相关的信息和建议，以帮助企业降低风险、抓住机遇。
3. 监测和评估竞争对手情况公司战略发展部需要紧密监测和评估竞争对手的动态。
他们需要分析竞争对手的战略举措、市场份额、产品创新等情况，从而对企业的竞争优势和劣势有一个清晰的认识，并提出相应的对策和反击。
4. 推动战略实施和落地制定战略只是一个开始，更重要的是将战略落实到具体的行动中。
公司战略发展部需要与各部门紧密合作，推动战略的实施和落地。
他们需要协调资源、解决问题、跟踪推进情况，并监测战略实施的效果和成效。
三、公司战略发展部的重要性和价值公司战略发展部在企业中具有重要的作用和价值。
以下是几个方面的讨论：1. 帮助企业找到发展定位和方向公司战略发展部通过对市场和竞争环境进行深入研究，帮助企业找到适应自身条件和市场需求的发展定位和方向。
他们能够根据企业的核心竞争力和资源禀赋，为企业提出战略选择和推荐，从而指导企业的长期发展。
2. 领导组织变革和转型现代企业面临着激烈的市场竞争和不断变化的商业环境，需要不断进行组织变革和转型。
公司战略发展部在这一过程中扮演着重要的角色，他们需要引领组织变革，推动企业转型，以适应市场的需求和行业的发展。
对公司战略发展部认识和理解
对公司战略发展部认识和理解标题：探索公司战略发展部的重要性及运作机制引言：在当今竞争激烈的商业环境中，制定和推动公司战略的能力至关重要。
为了在市场中取得竞争优势，公司战略发展部扮演着关键的角色。
本文将深入探讨公司战略发展部的作用和功能，并分析其对公司长期发展的重要性。
第一部分：公司战略发展部的定义和职能1.1 公司战略发展部的定义公司战略发展部是负责制定和实施公司战略的部门。
它通过评估内外环境因素，提出战略方案，并推动整个组织朝着目标努力。
1.2 公司战略发展部的职责- 制定公司战略：公司战略发展部负责制定公司的长期和短期战略，并确保其与公司核心价值观和目标保持一致。
- 分析市场机会和竞争环境：通过对外部环境的分析和市场潜力的评估，公司战略发展部能够为公司提供有关新兴市场、竞争对手和趋势的信息。
- 确定公司业务发展方向：通过对行业趋势和市场需求的研究，公司战略发展部能够制定公司的业务发展方向，以确保公司在市场中保持竞争力。
- 持续跟踪和评估战略执行结果：公司战略发展部负责跟踪公司战略的执行情况，并对战略模式和方案的有效性进行评估和调整。
第二部分：公司战略发展部的重要性2.1 实现公司目标的关键公司战略发展部作为公司决策层的重要组成部分，能够确保公司目标得到有效实施。
它能够协助公司管理团队制定战略，确保其一致性和准确性。
2.2 对内外环境的准确判断公司战略发展部具有敏锐的市场洞察力，能够识别和评估来自内外部环境的机会与挑战。
这种准确的判断能够帮助公司制定更具竞争力和可持续发展的战略。
2.3 推动创新和变革公司战略发展部通过不断跟进市场和行业动态，能够推动公司进行创新和变革。
它能够提供新的思路和战略选择，引导公司适应市场的变化。
2.4 促进跨部门沟通与协作公司战略发展部作为公司各部门之间的桥梁，能够促进跨部门沟通与协作。
它能够协调各部门的战略目标和行动计划，确保整个组织朝着一个共同的目标努力。
第三部分：公司战略发展部的运作机制3.1 环境分析和信息收集公司战略发展部通过搜集和分析内外部环境的信息，评估市场动态、竞争格局和行业趋势等因素，为公司制定战略提供依据。
对企业发展思路,工作措施的理解
对企业发展思路,工作措施的理解
一个企业允许有十次战术性失败，但绝不允许有一次战略性失败。
思路错了，战略错了，不管怎么成功，最后还是失败。
策划是企业的第一生产力。
我对企业发展策划的基本思路及工作措施主要在以下六个方面：
1、选择一个好项目，集约经营。
投量、投质、投速、投效是项
目开发与投资的最高诉求。
如何科学规划、集约经营、规避风险，十分重要。
因此，要遵照国家产业政策要求，选准科技含量高、市场份额大、规模效益好的前景项目，按现代化大生产的客观要求，实行社会化协作、专业化分工、集约型经营。
把人才、资金、技术、装备、原料、市场、信息等生产要素整合好，科学规划，集约经营。
2、确立一个好理念，文化先行。
文化是企业的灵魂，品牌是市
场的灯塔。
要按企业特征、产品结构、市场定位、老总思维、员工素质创新一套先进的企业文化，融理念文化、制度文化、行为文化、物质文化于一体，完整营造文化氛围，立体打造品牌市场。
3、建设一个好团队，以才生财。
“得才者兴，失才者衰”、“你把人才当宝，人才为你献宝”这是成功企业家以才生财的辩证法。
4、产品创新。
无论何时创新都是企业立于不败之地的根本，首先，要对目前公司已有的业务品种，进行包装外观进行改进，增加产品系列，要丰富高、中、低档的产品结构配置。
5、严把品牌质量。
稳定现有品牌和产品的质量管理。
在此基础
上再进一步发展新品牌创新研发。
6、营销策划的推进。
加强销售服务网络的建设，建立基本销售队伍，并在网络推广上加码，包括搜素引擎、APP应用、其他互联网平台上进行推广。
对公司战略发展部的认识和理解
对公司战略发展部的认识和理解公司战略发展部是组织中起到重要作用的部门之一，它负责制定和实施公司的战略发展方向，为公司未来的发展提供指导和支持。
该部门在公司层面上具有战略规划的职责，为公司的长期发展制定战略目标，并通过各种手段和方法来实现这些目标。
公司战略发展部需要对外部环境进行全面的分析和评估。
在全球化和竞争日益激烈的商业环境下，了解和把握市场趋势、行业动态以及竞争对手的情况对于制定合适的战略非常重要。
通过对市场进行调研，并与销售、运营等部门进行合作，战略发展部可以更好地了解市场需求和变化，为公司的战略调整提供支持。
公司战略发展部需要深入了解公司内部的资源和能力。
只有充分发挥公司内部的核心竞争力，才能在市场竞争中取得优势。
通过与各个部门的沟通和合作，战略发展部可以了解和评估公司的资源配置情况，发现和利用公司的核心能力，为战略的制定和实施提供基础。
战略发展部还需要与其他部门进行紧密合作，共同推动战略的实施。
战略的制定只是第一步，更重要的是将战略落地。
战略发展部需要与各个部门进行沟通和协调，确保战略目标的实现。
通过制定明确的目标和绩效指标，战略发展部可以监督和评估战略实施的情况，并根据实际情况进行调整和优化。
在战略发展部的工作中，还需要具备良好的沟通和协调能力。
战略发展部需要与公司的高层管理层进行密切合作，理解他们对公司发展的期望和要求，为他们提供战略建议和支持。
同时，战略发展部还需要与各个部门的员工进行有效的沟通和协调，确保战略目标的顺利实现。
战略发展部还需要具备创新和前瞻性的思维能力。
市场环境和竞争状况的不断变化要求公司能够及时调整战略，保持竞争优势。
战略发展部需要保持敏锐的洞察力，不断进行战略创新，提出新的发展方向和机会。
公司战略发展部在公司的战略规划和实施中扮演着重要角色。
通过对外部环境和内部资源的分析，与其他部门的紧密合作，以及良好的沟通和协调能力，战略发展部可以为公司的长期发展提供方向和支持。
公司可持续发展战略的内容
公司可持续发展战略的内容公司可持续发展战略是指为了实现经济、社会和环境的协调发展，制定并实施一系列以持续发展为导向的战略措施。
在当今日益重视环境保护和社会责任的背景下，对于各类企业而言，制定可持续发展战略至关重要。
下面将从环境、社会、经济三个维度分别阐述公司可持续发展战略的内容。
首先，环境方面。
在公司的可持续发展战略中，保护环境是核心目标之一。
公司应该致力于降低自身对环境的影响，减少能源消耗和废弃物排放。
这可以通过推广节能减排技术、开发和使用清洁能源、优化生产流程等方式实现。
此外，公司还应该关注资源利用和循环利用，提倡可持续的供应链管理和产品设计，减少对自然资源的损耗。
保护环境不仅符合社会的期望，也有助于提高公司的形象和可持续竞争优势。
其次，社会方面。
公司可持续发展战略应该关注社会责任，积极回馈社会。
这可以通过开展慈善捐赠、扶持当地社区发展、推动教育公益等方式实现。
此外，公司还应该关注员工的福利和发展，提供良好的工作环境、公平的薪酬制度，注重员工培训和职业发展，激发员工的创造力和热情。
公司与员工之间的和谐关系是公司可持续发展的基石，也是吸引和留住人才的关键。
最后，经济方面。
公司的可持续发展战略应该注重经济效益，实现可持续的盈利和增长。
公司应该制定合理的商业模式，推动创新和技术进步，提高产品和服务的质量，不断满足客户的需求，提升市场竞争力。
另外，公司还应该注重风险管理和财务稳定，保持良好的盈利能力和偿债能力，确保公司的可持续经营。
总之，公司的可持续发展战略应该从环境、社会、经济等多个维度全面考虑，寻求经济、社会和环境的协调发展。
通过保护环境、回馈社会、实现经济效益，公司不仅可以满足社会的期望和需求，还能获得长期的竞争优势和可持续的发展。
因此，公司应该积极制定并执行可持续发展战略，为公司的未来发展奠定坚实的基础。
应对面试官提问你对公司战略规划的了解程度
应对面试官提问你对公司战略规划的了解程度公司战略规划是一个组织重要的管理工具，它为公司的未来发展方向提供了清晰的指导。
在面试中，回答关于对公司战略规划的了解程度时，我们应该全面而有针对性地介绍自己对公司规划的理解。
本文将会深入探讨如何应对面试官提问你对公司战略规划的了解程度。
一、战略规划的重要性战略规划在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
它不仅能够帮助公司明确自身的价值主张，还能够制定目标并指导全体员工朝着共同的目标努力。
合理的战略规划能够提高企业的竞争力，使其在市场中立于不败之地。
二、公司战略规划的主要内容公司战略规划主要包括以下几个方面：1. 使命和愿景：公司的使命是指其存在的原因和目的，而愿景则是对于未来的期望和理想。
了解公司的使命和愿景可以让我们更好地把握公司的核心价值观。
2. 目标和战略：公司战略规划中应该明确具体的目标，并为实现这些目标制定相应的战略和行动计划。
目标和战略需与公司的使命和愿景相匹配，体现公司的长远发展方向。
3. 组织结构和资源分配：战略规划还应包括明确的组织结构和资源分配，以保证战略的执行力度。
合理的组织结构与资源配置可以为公司提供必要的支持，促进战略目标的实现。
三、自身对公司战略规划的理解作为应聘者，我们可以通过以下几个方面来展示我们对公司战略规划的了解：1. 公司背景分析：首先，我们可以通过对公司背景的分析来了解其主营业务、市场地位、竞争对手等信息。
这样可以帮助我们把握公司的发展现状，为接下来的战略规划做出准备。
2. 了解公司使命和愿景：通过阅读公司的官方网站、年报等资料，我们可以更好地了解公司的使命和愿景。
在回答面试官的问题时，我们可以重点关注公司的价值主张和未来发展方向。
3. 分析公司战略目标和策略：通过调研公司的战略目标和策略，我们可以更好地理解公司的发展规划。
这包括公司的市场拓展战略、产品创新战略、人才发展战略等方面。
4. 研究公司的组织结构和资源配置：了解公司的组织结构和资源配置情况，可以帮助我们更好地理解公司的管理模式和决策层面。
公司发展战略相关概念及理论基础
公司发展战略相关概念及理论基础1 相关概念及类型1.1战略管理的概念战略管理（Strategic management）是一种管理艺术和资源配置策略，是企业根据发展目标、方向从全局考虑确立的管理理念。
企业战略管理是企业活动的总称，通过战略管理可以更好顺应内外环境演变，有效应对经营管理中的各种问题，在合理规范、整体布局、统筹管理下实现企业可持续发展。
战略管理具有创新性、长远性、全局性等特征，会随着企业经营发展而作出对应地调整。
学者们在战略管理研究中从不同层面予以探究，部分学者从未来入手予以分析，将战略管理看做为计划；也有部分学者从过去入手，将其看做为模式；还有部分学者从产业角度入手将其看做为定位；此外，也有部分学者从企业层面入手，从观念视角对其分析。
1.2发展战略的类型企业发展战略强调企业发展目标的实现，一般包括四个部分：愿景，明确企业发展目标；战略目标，确定企业发展质量、速度；职能战略，评估企业发展能力，确定发展能力；业务战略，评估企业业务特点。
这些是企业发展战略的重要内容，构建了发展战略体系。
发展战略强调企业发展，发展战略规避了竞争的短期性，使企业发展不再受制于广告、价格、促销等因素的限制，有利于推动企业的良性发展，让企业在发展中致力于企业发展能力、质量等方面地探究，为企业可持续发展提供坚实保障。
企业发展战略存在多种类型，通常情况下可以将其划分为一体化、密集型、多元化三种战略类型。
一体化战略主要以企业主营业务或者具有增长潜力业务为核心，在现有业务基础上进行产品、业务地横向、纵向拓展，实现规模化发展。
纵向一体化战略主要是以企业核心业务为核心实现上下游产业链的有效整合，以增强企业在整个产业链中的核心竞争力；横向一体化主要是利用兼并、并购等方式实现主营业务的横向发展。
密集型战略主要由市场开放、产品开放、市场渗透三种战略构成。
多元化发展战略，主要是指企业在发展当中采取多种发展模式，通过多元战略实现企业的全面、综合发展，以拓展企业业务范围。
对于战略的理解
对于战略的理解战略是指企业或组织为了达成长期目标而采取的一系列行动和决策的规划。
在竞争激烈的市场环境中，一个成功的战略对于企业的发展至关重要。
下面将从不同角度解析战略的含义和重要性。
战略是企业发展的方向和指引。
战略的制定需要对外部环境和内部资源进行全面的分析，以确定企业的发展方向和目标。
只有明确了自己的定位和目标，企业才能在市场中找到自己的竞争优势，避免盲目的行动和资源的浪费。
例如，苹果公司在制定战略时明确了以创新为核心，注重产品设计和用户体验，从而在市场中获得了巨大成功。
战略是企业长期竞争力的基础。
战略的制定需要考虑到竞争对手的行动和市场趋势的变化，以确保企业能够适应环境的变化并保持竞争优势。
战略的制定需要考虑到企业的核心能力和资源分配，确保企业能够在竞争中持续发展。
例如，亚马逊公司在制定战略时注重建立强大的物流和供应链体系，从而能够提供快速和可靠的服务，在市场中占据了领先地位。
战略还是资源配置的重要依据。
企业的资源是有限的，战略的制定需要考虑到资源的可行性和分配的合理性。
战略的制定需要权衡各种因素，并选择最佳的资源配置方案。
例如，谷歌公司在制定战略时注重技术创新和人才培养，将大量资源投入到研发和人才引进上，从而在技术领域保持了领先地位。
战略还需要灵活性和适应性。
市场环境的变化是不可避免的，一个好的战略应该能够适应环境的变化并作出相应的调整。
战略的制定需要考虑到未来的变化趋势，并具备灵活性和适应性。
例如，微软公司在制定战略时注重技术创新和业务多元化，通过不断调整和转型，成功应对了市场的变化。
战略的制定需要全员的参与和执行。
战略的制定不应该只是高层管理者的决策，而应该是全员的参与和行动。
战略的执行需要全员的理解和支持，才能够顺利实施和达成目标。
因此，企业需要建立一个良好的沟通和协作机制，确保战略的顺利执行。
战略是企业发展的方向和指引，是企业长期竞争力的基础，是资源配置的重要依据，需要具备灵活性和适应性，并需要全员的参与和执行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对于公司发展战略的理解以下这些信息反映了翰威特公司在高层访谈之后对于华润发展战略、经营重点的理解。
对于战略问题的理解有助于咨询公司帮助华润管理层制定公司层面的战略性的目标，并且指导今后有效地下放目标。
一、核心主业华润从创业到现在（1991到2001），一直是生产和销售家具漆的专业化企业，是国内同行业中的知名品牌。
2001年华润实现销售收入增长4%。
目前华润的年营业收入大致在8亿左右。
2002年华润为自己设定了今后3-5年内年营业收入递增20%到25%的目标，同时希望能够通过加强新的市场和产品策略来达到这一目标。
由于技术以及销售网络上的优势，华润于最近几年开始发展具有巨大潜力的民用装修市场，公司未来主要的增长点将依赖于这一市场。
华润的产品种类繁多、齐全，目前有各类产品共4000多种。
目前，家具漆的销售额占华润总体销售收入的40%。
越大公司的家具漆事业部和重点客户事业部的主要客户对象是专业的家具厂商。
其他销售部门直接对口的是民用市场的销售渠道。
目前华润已经发展了三个不同层次的品牌，销售额占到总体销售收入的60%。
多数的高层经理认为目前国内涂料市场逐渐饱和，增长空间缓慢。
华润的销售额已经连续三年左右时间保持持平的增长态势。
华润目前在民用市场的占有率大约占5%，有巨大的空间可以发展。
但同时，涂料行业的门槛比较低，竞争对手较多，因此市场的竞争相当激烈。
据一些高层估计，在未来的几年内，国内的知名品牌将在未来几年减至5家。
因此，要在此行业内快速发展，建立被消费者所认同的品牌，并长期跻身于前列必须有强有力的发展战略。
二、战略性目标华润的战略性目标是：1、今后的5年当中，年销售额从8个亿增长到20个亿，其中70%到80%从民用市场当中得到每年销售额目标增长20-25%。
3年内，华润将建立1500家店。
2、基于公司整体增长20%25%的目标，华润民用市场产品增长目标预计需要达到30-35%左右。
目前在公司层面上比较强调销售额的目标，我们没有得到其他有关回报和效率目标的信息。
翰威特公司认为，除了销售额的目标之外，公司层面上还需要建立相应的回报方面的目标，以便有效地指导销售、市场开发以及公司整体的综合发展。
三、主要的客户和竞争对手客户群落、品牌和销售渠道考虑到华润今后一段时间的高增长目标，华润在96年以后进入民用市场。
目前，华润在民用油性漆市场上的占有率已达到了95%，在水性漆的市场占有率上目前是5%左右。
华润根据不同客户群落和销售渠道建立了“爱的”（高端市场，专卖店形式，面对的是直接消费者）、“华润”（中端市场，传统的经销渠道，面对的是传统的经销商）以及“世纪明珠”（低端市场，加盟店，区县级的经销渠道，而对是新型的经销商）这三个民用市场的品牌。
翰威特的理解是这三种销售渠道所服务的直接客户是不同的。
目前，各个品牌的销售额比例是华润占2个亿，爱的1个亿，世纪明珠1个亿。
在专业的家具漆市场上，华润已经建立了牢固的领先地位，今后的主要任务是稳固这一市场并持续提高服务质量。
在民用漆市场上，华润的主要竞争对手为“立邦”和“ICI”，这两家都是国际级的竞争对手，并且市场认可度相当强。
四、SWOT分析机遇（外部）●主要的机遇存在于中国国内的民用装修市场的增长潜力；●可能够拓展的业务领域宽广，如家庭电器涂料、汽车涂料等等；威胁（外部）●中国加入WTO可能加剧行业内的竞争；●国际市场对于产品技术标准的壁垒；优势（内部）●华润目前产品研发的能力非常强、在油漆行业内处于较高的水平，使华润能够有能力根据市场需求的变化来开发适应的产品；●华润的销售队伍强，且营销网络稳定，忠诚度高，不容易被竞争对手破坏；●产品质量好，价格相对来说比较有竞争力（与谁相比较），容易被一般消费者所接受；劣势（内部）●传统经销网络的反应、增长速度缓慢，传统渠道的经销商水准较低，2002年的挑战是在如何与经销商合作，重点是经销渠道的疏通；●产品品牌推广有一定程度的混乱，品牌比较复杂，造成客户对品牌理解的混淆；●广告的投入，华润目前的广告投入还是较少，民用产品在消费者心目中的知名度小；●消费品市场的专用人才缺乏，特别是相应的市场和销售队伍，市场和销售之间的有效衔接能力缺乏，销售队伍也需要再次提高素质，以跟上公司的发展；●目前缺乏有效的有关竞争对手市场份额、竞争状况、以及消费者需求的信息。
五、竞争策略和价值取向目前，华润的多数高层认为华润的产品以其质量、技术性、网络便利、价格优势立足于市场。
同时高层也认为将来将需要加强服务，包括技术服务，更好地、更广泛地教育客户来进行增值。
翰威特认为高层团队需要对华润总体的、以及各品牌的价值组合进行讨论并达成共识，以便使：1、华润具备明晰的策略而立足于市场竞争；2、市场、销售、服务体系统一制定营销策略和方案；3、各部门相互配合，使用有限的资源来突出产品和服务独特价值。
六、具体战略策略以下是各位高层目前认为在各自领域内如何帮助公司达到战略目标，以及支持公司策略。
一部分信息来自于梁总编写的2002年工作规则，我们会组织高层团队在战略研调会当中讨论并就每个领域制定清晰的、可衡量的目标。
人员管理的现状以及对于项目的期望以下部分，我们会将目前华润在人力资源管理方面的意见加以总结，并反馈出各位高层对项目期望。
一、企业文化华润在创业初期到现在一直以较快的速度在发展核心产业，成功创业的一部分归功于公司的企业文化，各位高层经理都认为，华润目前的企业文化当中具备以下这些优点：●具有包容性，能够向员工提供足够的空间发展；●对新事务有很强的接纳性，并能够快速反应；●公司强调参与、强调个性发展。
华润面临今后几年快速发展的目标和竞争激烈的市场，企业的文化需要实现以下几个方面的转型：●建立信息分享的氛围，帮助企业各个层次的员工都具备能动的力量；●除了团队和谐的气氛之外，需要创立高绩效的文化，鼓励员工于公司一起快速发展和转型；●需要更加注重团队意识和协调性，除了局部作战能力之外，加强团队作战能力。
二、人员的核心能力当问起华润在将来需要培养员工的核心能力是什么的时候，大多数的高层经理都提到了以下这些最关键的要求：管理人员●具备高度的协调性，能够朝同一目标努力，能够在团队当中工作并决策，善于沟通；●大局的观念和战略性的思维方式；●计划能力和解决问题的能力●能够培养并激励优秀的员工一般员工●有责任心和对企业有忠诚度；●能够不断地学习和发展，对新的想法持有开发的态度；●具有职业的技能和素质；●具备创新、不断改进和积极主动工作的能力。
三、组织目前有些部门之间的跨部门的协作碰到了一些问题，方要体现在部门之间的责、权、利不明晰，根据所收集来的信息，主要需要改善的是以下这几个方面：●各部门的经理善于独立工作，并不习惯于在公司目标的指引下进行相互协调。
例如，每个部门如何支持公司战略就没有讨论。
同时，以往比较强调的是各个系统的业绩和快速反应能力，而现在需要更好地管理市场和内部资源，相互协调就更重要了。
翰威特公司会在咨询工作地过程当中让管理人员掌握如何协调的一些框架和技能。
●华润目前在运作上采取高度分散化的策略，即多数的运作权利下放到基层的岗位，特别在销售系统当中体现的比较明显。
这样做的好处是各事业部高度自主地工作，灵活、快速反应于市场环境，工作积极性和责任心也极强。
但同时，高度分散化的结构也会造成一些长期的影响，如营销成本较高、市场管理和服务难以利用规模效应等，这些问题也需要在组织审核的过程当中加以探讨和分析。
●另一方面，由于组织在不断地发展壮大，公司增添了一些新的机构。
有些职权不清的现象来自于本身的运作系统还未建立或完善，员工也未完全理解建立这些功能的战略意图，造成该做的事情没有做或没有把握好重点。
此类的问题一方面需要更好地定义运作流程和职责，另一方面也需要更多的沟通和引导，也很有可能是员工能力和素质的问题。
●需要加强至上而上的沟通，特别是从中层到基层的沟通，使最基层的员工也能够及时了解到公司发展的重点并且使自己的工作重点很好地与公司的工作重点相联系。
四、配置华润目前主要的配置核心问题是如何使整个团队能够适应新的市场环境和经营重点的变化，同时提升整体的能力。
华润需要平衡好以下这几个问题：●如何结合外部的最佳操作到华润的现实情况当中；●如何使外部的新员工能够融入到华润，并积极地带动企业文化的改变，而非引起不良的反应；●如何提升内部人员的老员工的能力；例如：因为市场策略的变化，销售系统和市场系统所需要的经营人才的要求发生了变化。
目前销售系统和市场部门分别引进了各自需要的人才，而公司的系统还未能够解决这两个部门如何执行公司的营销策略的问题，相互的职责还未能非常的明晰化，在此时需要很好地使这些新加入的力量融合到目前华润的工作当中，以待协调的逐渐完成。
五、薪酬管理华润目前的薪酬系统在公司的发展历程当中起到了一定的作用，其主要的优点体现在：●每个系统都有一定的灵活性，各个部门的副总能够根据自己的业务需要来制定工资制度，这能够很好地服务于一线。
●目前为止，华润不是完全靠工资、奖金来管理员工，员工的自我实现感较强，因此工资的改革不会引起太大的不良影响。
但同时，目前的薪酬体系自1996以来没有更改过，主要的缺陷体现在以下这几个方面：总体情况●在薪酬管理上面没有固定的原则，使薪酬管理没有标准，因此很难实现能够引导员工的作用；●薪酬管理各成体系，难以在公司层面上进行控制和管理，人力资源部门目前也没有掌握各个部门的工资数据和具体的发放情况，使相关的分析变得非常困难。
基本工资管理●公司未建立清晰的职位级别系统，因此内部缺乏必要的公平性，包括部门之间的公平性，以及员工与管理层之间的公平性。
●在有些部门，由于工资发放的资金来源问题，造成收入不能够及时体现业绩的状况，员工收入起伏幅度过大，固定部分的收入相当难以管理。
●工资的确定与增长依据。
●生产系统的计件工资基本取得了成效，生产系统的效率较大地提高，只是在实施方面还需要做进一步调整，生产系统的薪酬调整造成了一些流动，翰威特认为华润需要分析是否是关键人员流失，并且加强沟通使员工理解变化的原因。
●大多数的高层经理认为华润目前支付的工资具有市场竞争力，至少是在顺德的相关市场当中。
薪酬的市场竞争力主要将着重于对公司将业的策略比较关键的岗位上面。
当然也需要对顺德劳动力市场的薪酬数据进一步地收集和分析以便进行验证。
奖金和奖励政策●奖金目前是由副总来决定的，到目前为止未有评价体系来对奖金发放进行规范；●公司目前比较注重短期的奖励，将来需要考虑长期的激励方式，特别是对管理层的长期激励；●奖励和奖金需要和公司的期望成果和实现的程度相挂钩，使员工明白自己的工作如何影响到公司的和部门的整体目标。
对于此次薪酬系统的项目管理层有以下的期望：●公司具有能力支付有竞争力的薪酬，但关键是需要有必要的内部和外部评估；●目前比较重要的是管理好内部的公平性；●希望基本工资可以反应市场的竞争力，特别是顺德市场上的；●期望奖金能够体现业绩的好坏，结合岗位的业绩标准；●期望工资的改革不会引起员工工资的减少，以便保持稳定；●期望薪酬系统简单易操作。