XXXX版卓越绩效评价准则培训v.pptx
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《卓越绩效准则》课件
卓越绩效准则的重要性
卓越绩效准则对个人和组织的发展都非常重要。它可以帮助提高员工的工作效率、激发他们的创造力以 及促进团队的协作。
应用卓越绩效准则的好处
提高工作质量
卓越绩效准则可以帮助员工提高工作质量，实现更高的标准和更好的结果。
增强职业发展
通过应用卓越绩效准则，员工可以不断提升自己的技能和知识，从而实现职业发展的目标。
《卓越绩效准则》PPT课 件
卓越绩效准则是一项促进个人和组织成就的重要工具。通过本课件，我们将 深入探讨卓越绩效的重要性以及它在职场成功中的应用。
背景介绍
卓越绩效准则是为了提高个人、团队和组织绩效而制定的一套指导原则。它 旨在帮助人们更好地实现目标并取得出色的成就。
卓越绩效的定义
卓越绩效是在工作、学习和个人发展等方面展现出的极高水平的表现。它涉 及到关键技能、专业知识和行为特征的全面发展。
结论和总结
卓越绩效准则是成功的关键之一。通过遵循这些准则，我们可以最大限度地 发挥个人的潜力，并在工作和生活中取得卓越的成就。
提升团队效能
卓越绩效准则可以促进团队成员之间的合作和相互支持，提高团队的整体效能。
卓越绩效准则的实施步骤
1
设定目标
明确具体的目标，为实施卓越绩效准则制定清晰的计划。
2
培训和发展
为员工提供必要的培训和发展机会，以帮助他们掌握所需的技能。
3
定期评估
定期对员工进行评估和反馈，以确保他们在达成目标的过程中得到支持和指导。
卓越绩效评价准则培训讲义99页PPT
卓越绩效评价准则培训讲义
一、卓越绩效模式概论
• (一)卓越绩效模式的由来 • 近年来在世界范围内有两大趋势 • 一是许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业竞
争力。二是各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我 评估，以实现持续改进和卓越绩效。 • 在所有这些质量奖计划中，最为著名影响也最大的当推美国波多里奇国 家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。目前，各国的质量奖计划大多 都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为蓝本来建立评奖方式和评奖标准 的。这些评奖标准已成为企业经营管理的事实上的国际标准。各国的经 验表明，这些质量奖计划对于质量、生产率和企业管理的促进效果在一 定程度上超过了ISO9000的作用。现在我国越来越多的企业和组织加入到 了学习和实施这一标准的潮流中。
（三）卓越绩效模式的作用
4.诊断作用： • 它是使企业以及其他各种组织认清现状、
发现长处、找出不足并知己知彼的一个 听诊器或诊疗仪。有助于认清自身强弱 之所在，使得人们能够明确相对于他人 的位置，明确需要改进的领域以及实施 改进的效果。
（四）卓越绩效模式的特点
• 1、强调“大质量”观 • 卓越绩效标准倡导质量的内涵不仅限于产品、服务
（三）卓越绩效模式的作用
3.监测作用
• 它是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企 业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一 个系统的思路。实践中，“卓越绩效”准则常 常可以起到“平衡计分卡”的作用，有助于实 现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于 正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成 员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用 到引导组织成功的正确方向上。
一、卓越绩效模式概论
（三）卓越绩效模式的作用。
“波多里奇卓越绩效准则体现了致胜之道！它是组织以 卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。…本准则有 助于各类组织因应当前挑战并对处复杂性，这种复杂 性来自于既要在今日产出成果又要有效地应对未来。 2005年准则的修订体现了高层领导者所面对的特别的 压力，体现了组织的而不只是技术的创新，还体现了 对于高绩效企业的长期生存能力和可持续性的挑战。 准则中更为直接地突出了有关执行这一主题，反映了 对于敏捷性和执行速度的并重。” ——美国波多里奇国家质量计划主任哈里·赫茨
一、卓越绩效模式概论
• (一)卓越绩效模式的由来 • 近年来在世界范围内有两大趋势 • 一是许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业竞
争力。二是各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我 评估，以实现持续改进和卓越绩效。 • 在所有这些质量奖计划中，最为著名影响也最大的当推美国波多里奇国 家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。目前，各国的质量奖计划大多 都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为蓝本来建立评奖方式和评奖标准 的。这些评奖标准已成为企业经营管理的事实上的国际标准。各国的经 验表明，这些质量奖计划对于质量、生产率和企业管理的促进效果在一 定程度上超过了ISO9000的作用。现在我国越来越多的企业和组织加入到 了学习和实施这一标准的潮流中。
（三）卓越绩效模式的作用
4.诊断作用： • 它是使企业以及其他各种组织认清现状、
发现长处、找出不足并知己知彼的一个 听诊器或诊疗仪。有助于认清自身强弱 之所在，使得人们能够明确相对于他人 的位置，明确需要改进的领域以及实施 改进的效果。
（四）卓越绩效模式的特点
• 1、强调“大质量”观 • 卓越绩效标准倡导质量的内涵不仅限于产品、服务
（三）卓越绩效模式的作用
3.监测作用
• 它是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企 业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一 个系统的思路。实践中，“卓越绩效”准则常 常可以起到“平衡计分卡”的作用，有助于实 现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于 正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成 员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用 到引导组织成功的正确方向上。
一、卓越绩效模式概论
（三）卓越绩效模式的作用。
“波多里奇卓越绩效准则体现了致胜之道！它是组织以 卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。…本准则有 助于各类组织因应当前挑战并对处复杂性，这种复杂 性来自于既要在今日产出成果又要有效地应对未来。 2005年准则的修订体现了高层领导者所面对的特别的 压力，体现了组织的而不只是技术的创新，还体现了 对于高绩效企业的长期生存能力和可持续性的挑战。 准则中更为直接地突出了有关执行这一主题，反映了 对于敏捷性和执行速度的并重。” ——美国波多里奇国家质量计划主任哈里·赫茨
卓越绩效评价准则培训
案例三：某企业的过程管理与改进
Hale Waihona Puke 总结词过程管理与改进对企业发展的影响
详细描述
某企业注重过程管理，通过制定流程图、作业指导书等方式，明确了各部门的职责和工 作流程。同时，该企业还建立了完善的监控机制，及时发现和解决过程中的问题。在持 续改进的过程中，该企业不仅提高了工作效率，还降低了成本和风险，增强了整体运营
敏捷组织
随着市场环境的快速变化，组织需要更加注重敏 捷性和适应性。未来，卓越绩效评价准则可能会 更加注重对组织敏捷性的评价。
可持续发展
随着社会对可持续发展的关注度不断提高，组织 需要更加注重环境保护、社会责任和经济效益的 平衡。未来，卓越绩效评价准则可能会更加注重 可持续发展方面的评价。
个性化服务
随着消费者需求的多样化，组织需要更加注重个 性化服务。未来，卓越绩效评价准则可能会更加 注重对组织提供个性化服务的能力的评价。
实践方法
为了实现卓越绩效，组织需要制定并实施战略，关注顾客需求，优化资源配置， 强化过程管理，持续改进和创新。同时，组织还需要关注结果，确保战略目标 的实现和顾客满意度的提升。
对未来卓越绩效评价准则的发展趋势进行展望
数字化转型
随着数字化时代的到来，组织需要更加注重数字 化转型，利用大数据、人工智能等技术手段提升 组织绩效。未来，卓越绩效评价准则可能会更加 注重数字化转型方面的评价。
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定期对目标与KPI进行复盘和调整，以确保其与企业战略 的一致性和有效性。
挑战三：如何实施高效的过程管理？
总结词：高效的过程管理是实现卓越绩效的重要保障， 需要建立完善的管理体系和流程，确保各项工作得到有 效执行。
分析企业业务流程，识别关键流程和瓶颈环节，制定相 应的改进措施。
卓越绩效管理培训ppt课件
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；
鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发 展、奉献和创新；
治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所 有相关方负责；
身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威， 强化组织的伦理道德、价值观念和期望。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
Motorola的领导力4E模型
前瞻：富于远 执行：以结果导向，激励：激励自己和 果断：在复杂的 见与创新精神。 迅速行动与实施。 领导团队达到目标。 情景中 注重相关方利益均衡与协调。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
一. 为什么要实施卓越绩效管理?
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。
将策划的战略目标转变为具体的行动计划， 获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策
卓越绩效管理培训ppt课件(企业自评师培训)
2005年 12月
2005年 12月
10月 安排改进Biblioteka 实施案例(续)序 号
工作内容
6a
策划和制定自 我评价计划
各接受评审部 6b 门准备介绍材
料
6c
拟订评审提问 单
7 实施自我评价
制定并实施改 8 进和创新计划
责任人 质量经理/咨询
师
各部门第一负 责人
质量经理/咨询 师
咨询师/自评师 CEO/质量副
总裁/质量经理 /咨询师
完成时 间
2005年 11月
3) 培育学习型组织和个人
9) 社会责任
4) 尊重员工和合作伙伴
10) 重在结果和创造价值
5) 快速反应和灵活性
11) 系统的视野
6) 关注未来
卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则
3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习 －整合
结果
什么时候进行自我评价是不适当的 ？
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有 例外的时候:
n 根本就没有战略方向。(如果一艘船连要载什么货，向何处 行驶都不知道，那还有什么好说的呢？)
n 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。
n 正在经历重大的组织变化(如：高层更替、重组并购、裁员 等)。
4.1.2 社会责任
4.4.3基础设施 4.4.6相关方关系
4.4.5技术 4.4.1人力资源
4.4.4信息 4.4.2财务资源
4.7.5组织 的治理和 社会责任 结果
4.7.2 财 务结果
4.7. 1顾客与市场结果 4.7.4过程有效性结果
2005年 12月
10月 安排改进Biblioteka 实施案例(续)序 号
工作内容
6a
策划和制定自 我评价计划
各接受评审部 6b 门准备介绍材
料
6c
拟订评审提问 单
7 实施自我评价
制定并实施改 8 进和创新计划
责任人 质量经理/咨询
师
各部门第一负 责人
质量经理/咨询 师
咨询师/自评师 CEO/质量副
总裁/质量经理 /咨询师
完成时 间
2005年 11月
3) 培育学习型组织和个人
9) 社会责任
4) 尊重员工和合作伙伴
10) 重在结果和创造价值
5) 快速反应和灵活性
11) 系统的视野
6) 关注未来
卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则
3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习 －整合
结果
什么时候进行自我评价是不适当的 ？
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有 例外的时候:
n 根本就没有战略方向。(如果一艘船连要载什么货，向何处 行驶都不知道，那还有什么好说的呢？)
n 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。
n 正在经历重大的组织变化(如：高层更替、重组并购、裁员 等)。
4.1.2 社会责任
4.4.3基础设施 4.4.6相关方关系
4.4.5技术 4.4.1人力资源
4.4.4信息 4.4.2财务资源
4.7.5组织 的治理和 社会责任 结果
4.7.2 财 务结果
4.7. 1顾客与市场结果 4.7.4过程有效性结果
最新卓越绩效培训课程PPT课件
卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
(二) 世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（1987年 设立），奖项：制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗卫生业
欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业
2)以顾客为导向
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增
进顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要
预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理
好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管 理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质 量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向 外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经 营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。
组织模式的演化
机械模式
生物模式
社会系统模式
影响最 大时代
一组固有特性 满足要求 的程度
•产品 •过程 •体系
•功能的 •机械/物理/化学的 •感官的 •行为的 •时间的 •----
•明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望
•可用定语修饰：顾客要 求/质量管理要求/产品要 求/工艺要求等
质量概念演化过程
顾客及相关方满意质量 适用性质量
符合性质量
质量概念的演化
卓越绩效评价准则及质量奖基础培训教材ppt(90张)
China association for quality
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
科学分工：计划＋执行＋检验 聚焦于产品质量
卓 越 绩 效 评 价准则 及质量 奖基础 培训教 材(PPT 90页)
2、统计质量控制阶段1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格
一、卓越绩效模式概述
1、ISO9000、TQM与卓越绩效模式 2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖 3、卓越绩效模式核心价值观和框架
China association for quality
China association for quality
1 ISO9000、TQM与卓越绩效模式
1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理发展的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖
Management Systems and Integration of
后
Improvement Approaches
六西格玛 波多里奇质量奖模式
ISO9000
1987年
（SIX SIGMA）
（MBNQA）
全面质量管理(TQM)
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory
为中心的经济
China association for quality
质量世纪 ◇ 追求生产效率和数量→追求质量
“二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪” 。
－质量大师朱兰
开头语
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优 （Best Practice）企业的研究结果：
“水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”
《卓越绩效标准培训》PPT课件_OK
2021/8/21
11
练习一
评奖的标准是什么？为什么要创质量奖?
2021/8/21
12
GB/T19580卓越绩效评价准则
出于：来源于质量管理 高于：要求高于质量管理 宽于：范围宽于质量管理 属于：属于大质量的概念
2021/8/21
13
卓越绩效:
通过综合的组织绩效管理方法 使组织和个人得到进步和发展 提高组织的整体绩效和能力 为顾客和其它相关方创造价值 并使组织持续获得成功
2021/8/21
2
问题
1、国家、省、市、县为什么要设立质量奖？ 2、标准同公司管理体系是什么关系？ 3、怎样进行卓越绩效评价？ 4、标准主要讲什么？
2021/8/21
3
1、国家、省、市、县为什么要设立质量奖？
1.1 世界三大质量奖的产生 1.2 适应二十一世纪时代变化 1.3 国家设立质量奖的目的 1.4 实施卓越绩效评价准则的作用
评价准则，要把卓越绩效评价准则作为 每位中层干部必修的培训课程！
2021/8/21
2001-2010十年共83家获 奖，浙江12家
7
中国企业的心声
创奖是为了学习，改进公司 管理，使组织获得不断改进， 不断地追求用户满意，追求 卓越的驱动力。
1. 质量管理奖标准是一个能 提高企业核心竞争力，能 为企业挣钱的标准。
电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时 间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进
为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简 机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造
• “创新、竞成”2又021丰/8/富21 了“人和”的内涵
31
• “创新”、“人和”是竞成的保证,“竞成”是创新、人和的结果
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格
/玛
改决 进策
型
合 理 化 建
/ 创 新
议
卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图
质量管理发展轨迹
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
点：质量检验阶段
大质量
线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展 体：TQM－大质量的系统化管理
是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。
“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！
卓越绩效模式
1000 500 100
六西格玛
6西格玛 3西格玛 1西格玛
当代质量管理两个前沿的高端方法
质量系统和质量技术的两极发展和整合
质
专业
量
经营
技术
管
管理
理
质量技术 质量系统 微观 (大质量) 六西格玛 质量工程 质量理念 ISO9001 卓越绩效模式
大质量概念
产品（包括服务）质量：
性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性
q
q
q
过程质量：
实物质量/成本/周期时间/环保/安全
q f 综合质量Q.C.D.E.S＝ (人机料法测环5M1E)
体系质量： 过程输出
过程因素
Q ISO9001和TQC（关注产品质量）→
ISO9004和TQM（关注经营质量-面向未来的发展质量）
卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别
(1900-1993)
质量领域首席建筑师 J.M.朱兰
(1904-2008 )
TQC之父 A.V. 费根保姆
(1920- )
聚焦于体系质量和经营质量
零缺陷管理之父 P.B. 克劳斯比
(1926-2001)
继承性的发展
1960年代 至今
1930年代
1900-1930年代
2000年
管理体系与方法的整合 Integration of
卓越评审：自评驱动改进
30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度
追求卓越
卓越
改进和创新
控制、预防和保证 检验
合格评定：ISO9001
约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足顾客要求
统计质量控制之父： W.A.休哈特(1891-1967)
聚焦于过程质量
3、全面质量管理阶段 1960-
特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等
❖ Total Quality Control → Total Quality Management
质量改进之父 W.E.戴明
理解卓越绩效模式之一：
大质量！
为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障
经营质量
产品质量
为卓越经营、基业长青提供产品质量保障 “致力经营质量，立足过程质量，聚焦产品质量”的自适应生态循环
1.2 质量管理发展的三大历史阶段
1、质量检验阶段 1900-
❖ Quality Inspection
特点：专职检验 代表人物：泰勒
全面质量管理 （TQ理 质量经营
管理的任务
满足产品标准的要求
符合性质量
满足过程控制的要求 满足顾客的要求
适用性质量
满足相关方的要求
经营质量
1.3 质量管理成熟度的四重境界
卓越评审：申奖/获奖
50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功
文化 战略
两个高端质量方法的整合推进?
宏观 (大质量)
一、卓越绩效模式概述
1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖 3、卓越绩效评价准则基本理念和框架
1 质量、质量管理的演进与卓越绩效模式
1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理成熟度的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖
科学发展 成就卓越
2012版卓越绩效评价准则导入培训
2012年11月17日
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（ Best Practice）企业的研究结果：
“水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”
质量管理发展示意图
Quality Management Development
卓越绩效模式与六西格玛、ISO9001
识别应
重点改
进的业 务领域
卓越
绩效
战略方向
模式
接口于“界定”
ISO9001
六西格玛
过程文 件化： 使成果 可持续
战术解决
消除关键 的波动源
整合推进
六西格玛 和
QCC etc
六
Q西
C C
体系质量/经营质量 过程质量
网：质量链管理－跨公司质量管理
产品质量
营销
设计
统计过程控制
采购
Xp
生产
Xi
Y
过程
质量 服务
进货 过程 最终 检验 检验 检验
行政支持
职能
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
管理对象 主要内容
质量检验
产品
全数检验和百 分比检验
统计质量控制
过程
统计过程控制 和抽样检验
全面质量管理 （TQC）
full time inspection F.W.Taylor
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格
Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
Management Systems and Approaches
后
六西格玛 波多里奇质量奖模式
ISO9000
1987年
（SIX SIGMA）
（MBNQA）
全面质量管理(TQM)
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory
1961年 TQC/CWQC
统计质量控制（SQC） 质量检验 quality inspection
1.1 质量概念的演进
什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性
产品标准的要求
供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义→广义
ISO9000:2005 质量定义：
一组固有特性 满足要求 的程度
顾客的要求 相关方的要求
•产品 •过程 •体系
什么的特性
谁的要求
质量概念的演进
相关方满意质量 适用性质量 符合性质量