成本计划和绩效
利用挣值管理进行项目成本及进度绩效分析
Ｃｏ ｔＰｅ ｆ ｒ ａ ｃ ｎ ｃ ｄ ｅ Ｐｅ ｆ ｒ ａ ｅ Ａｎ ｌ ｓｓ０ ｓ ｒ ｏ ｍ ｎ ｅ ａ ｄ Ｓ ｈｅ ｕｌ ｒ ｏ ｍ ｎｃ ａ ｙ ｉ ｆ
Ｐ ｏｅｔＢ ｓｄｏ ｒ ｅ ｌｅＭａ ａ ｅ ｎ ｒｊｃ ａｅ ｎＥａ ｎ ｄ Ｖａｕ ｎ ｇ ｍｅ ｔ
Ｃ Ｆ ｃ ｌ ｆ ｒｈ ｅ ｔｒ Ｅ ｇ ｅ ｒ ｇ ｕ ｍ ｎ ｅ ｌ ｒｙ Ｃ ｌ ｇ ，Ｋ ｍ ｉ ５ ０ ３ ｈｎ ） ． ａ ｕｔ ｏ ｃ ｉ ｃ ｅ ｎ ｉ ｅ ｎ ，Ｋ ｎ ｉｇ Ｍ ｔ ｌ ｇ ｏ ｅｅ ｕ ｎｎ ６ ０ ３ ，Ｃ ｉ ｙ Ａ ｔ ｕ ｎ ｉ ａｕ ｌ ｇ ａ
利 用挣 值 管 理 进 行 项 目成本 及 进 度 绩 效 分 析
’
赵 发宾 ，伍 玉静 ，奉 丽玲。
（ 明冶金高等专科学校 ａ 昆 ．教 务处 ；ｂ 文 理 学 院 ；ｅ ． ．建 工 学 院 ，云南 昆 明 ６ ０ ３ ） ５０ ３
摘
要 ： 值 管理 是 项 目管 理 中较 重 要 的 管 理 工 具 之 一 ，在 项 目建 设 过 程 中的 某 一 时 点 ，能 通 过 进 度 绩 效 和 成 本 挣
但在应用挣值管理技术进行具体项目进度时间绩效分析的过程中笔者发现挣值管理技术在预测项目的时间参数时不够完善及全面本论文将在归纳总结挣值管理技术的基础上对进一步改进和完善挣值管理技术提出建议并结合一具体案例论述了改进和完善后的挣值管理技术在进行项目的成本及进度绩效分析时更具有可操作性最终达到挣值管理技术能更广泛的应用于具体项目管理的目的
绩 效 综 合 监 控 和 预 测 项 目进 展 状 况 。 归 纳 总 结 且 改 进 和 完 善 了挣 值 管 理 技 术 ，并 结 合 一 具 体 案 例 详 细 论 述 了如 何 用 挣 值 管 理 对 项 目的成 本绩 效及 进 度 绩 效 进 行 分 析 和 管 理 ， 以进 一 步 推 广挣 值 管理 技 术 在 项 目管 理 中的 应 用 。 关 键 词 ：项 目管 理 ；挣 值 管理 ；成 本 绩 效 ；进 度 绩 效 中 图分 类 号 ：［ ７． ＇ ０７ ２ 文 献标 识码 ：Ａ 文 章 编 号 ：１０ ０ ７ ０ ９— ４ ９一（ ０ ０ ０ ０ ５ ２ １ ３— ０ ９—０ Ｊ ５
成本计划和绩效概论(PPT 46张)
Cumulative Budgeted Cost ($ in k)
100
80
84 74
64 52
92
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60 40
20
0
0 1
4 2
8
3
16
4
24
32
40
5
6 Week
7
8
9
10
11
12
14 SJTU
The CBC for the entire project or each work
package provides a baseline against which actual cost and work performance can be compared at any time during the project. It would be misleading to merely compare actual amounts expended to the total budgeted cost for the project or work package.
TBC Design 24 Build 60 Install&Test 16 Total 100 Cumulative 1 4 2 4 3 8 4 8 5 8 4 4 4 8 8 16 8 24 8 32 Week 6 7 8 8 40 12 12 52 8 12 12 64 9 10 10 74 10 10 10 84 8 8 92 8 8 100 11 12
ProjectManagementinCivilEngineering
成本计划和绩效 CostPlanningandPerformance
项目绩效评估的关键指标
项目绩效评估的关键指标项目绩效评估是项目管理中的重要环节，通过对项目的绩效进行评估，可以帮助项目团队了解项目的进展情况，发现问题并及时采取措施进行调整。
在项目绩效评估中，选择合适的关键指标是至关重要的，下面将介绍一些常用的关键指标。
1. 成本绩效指标项目的成本绩效是评估项目经济效益的重要指标之一。
常用的成本绩效指标包括：项目成本偏差（Cost Variance，CV）、项目成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）等。
项目成本偏差用于衡量实际成本与计划成本之间的差异，正值表示项目成本控制良好，负值则表示成本超支。
项目成本绩效指数则是通过比较实际成本与计划成本之间的比值，来评估项目的成本绩效，大于1表示成本控制良好，小于1则表示成本超支。
2. 进度绩效指标项目的进度绩效是评估项目进展情况的重要指标。
常用的进度绩效指标包括：项目进度偏差（Schedule Variance，SV）、项目进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）等。
项目进度偏差用于衡量实际进度与计划进度之间的差异，正值表示项目进度控制良好，负值则表示进度延误。
项目进度绩效指数则是通过比较实际进度与计划进度之间的比值，来评估项目的进度绩效，大于1表示进度控制良好，小于1则表示进度延误。
3. 质量绩效指标项目的质量绩效是评估项目交付成果质量的重要指标。
常用的质量绩效指标包括：缺陷密度（Defect Density）、缺陷修复效率（Defect Fix Efficiency）等。
缺陷密度用于衡量在项目交付成果中存在的缺陷数量与交付成果规模之间的比值，可以反映项目交付成果的质量水平。
缺陷修复效率则是通过比较缺陷修复的速度与缺陷发现的速度之间的比值，来评估项目的质量绩效，高的修复效率表示项目质量控制良好。
4. 利益相关者满意度项目的利益相关者满意度是评估项目实施效果的重要指标。
利益相关者满意度可以通过定期进行问卷调查、开展座谈会等方式进行收集。
挣值管理中的进度和费用绩效指标,越大越说明项目
挣值管理中的进度和费用绩效指标,越大越说明项目的进展越好、绩效越高。
在挣值管理中，进度绩效指标主要有以下几个：1. 实际进度（Actual Progress）：表示在某个时间点上项目已完成的工作量。
2. 已完成工作量（Earned Value）：表示在该时间点上已完成的工作量的估算值。
3. 计划工作量（Planned Value）：表示该时间点上计划完成的工作量的估算值。
通过比较实际进度、已完成工作量和计划工作量，可以得出以下进度绩效指标：1. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：SPI=已完成工作量/计划工作量。
SPI大于1表示进度良好，小于1表示进度滞后。
2. 进度方差（Schedule Variance，SV）：SV=已完成工作量-计划工作量。
SV大于0表示进度超前，小于0表示进度滞后。
费用绩效指标主要有以下几个：1. 实际成本（Actual Cost）：表示在某个时间点上已花费的成本。
2. 已完工工作量的成本（Earned Value of Work Performed，EV）：表示已完成的工作量对应的成本估算值。
3. 计划成本（Planned Cost）：表示该时间点上计划花费的成本的估算值。
通过比较实际成本、已完工工作量的成本和计划成本，可以得出以下费用绩效指标：1. 背靠背绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI=已完工工作量的成本/实际成本。
CPI大于1表示成本控制良好，小于1表示成本超支。
2. 背靠背方差（Cost Variance，CV）：CV=已完工工作量的成本-实际成本。
CV大于0表示成本节约，小于0表示成本超支。
综上所述，无论是进度绩效指标还是费用绩效指标，越大都表示项目的进展越好、绩效越高。
项目成本及绩效管理方案
项目成本及绩效管理方案1.引言1.1 概述项目成本及绩效管理方案是在项目实施过程中必不可少的一个环节。
项目成本管理旨在通过对项目成本的估算和控制，确保项目在预算范围内得到有效执行。
而项目绩效管理则关注项目酬劳的全面评估和监控，以确保项目目标的实现。
本文主要围绕项目成本及绩效管理方案展开讨论，力求给出一套完整而又有效的管理方案。
文章首先会对项目成本管理进行深入探讨，包括成本估算和成本控制两个方面。
在成本估算方面，我们将介绍常用的成本估算方法和工具，并举例说明如何根据项目的特点和需求来进行准确的成本估算。
在成本控制方面，我们将介绍如何制定合理的成本控制策略，并运用相应的工具和技术来跟踪和控制项目的成本。
接下来，文章将转向项目绩效管理，介绍如何设定合适的绩效指标，并通过绩效评估来全面了解项目的进展情况。
在绩效指标设定方面，我们将着重强调指标的准确性和实用性，并给出一些建议和案例来帮助读者更好地设定指标。
在绩效评估方面，我们将介绍常见的评估方法和工具，并讨论如何根据评估结果做出相应的调整和改进。
最后，本文将对项目成本管理方案和绩效管理方案进行总结，回顾并概括了各个环节的关键要点和实施步骤。
通过本文的阐述，读者将能够更加深入地了解项目成本及绩效管理的重要性和作用，从而帮助他们在实际项目中更好地实施并管理相关工作。
总而言之，本文旨在通过综合讨论项目成本及绩效管理的各个方面，为读者提供一套全面而又可行的管理方案。
我们希望通过本文的阅读，读者能够进一步提高对项目成本及绩效管理的理解和应用能力，从而更好地应对项目管理中的挑战。
1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，下面将对每个部分的内容进行简要介绍。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个要点。
在概述部分，将简要介绍项目成本及绩效管理方案的背景和重要性。
在文章结构部分，将详细说明本文的章节划分和内容安排，使读者能够更好地理解文章的整体结构。
最后，在目的部分，将明确本文撰写的目的，即对项目成本及绩效管理方案进行全面分析和总结。
费用绩效指数计算公式
费用绩效指数计算公式费用绩效指数（Cost Performance Index，CPI）是一种用于衡量项目执行效率的指标。
它通过比较实际成本与计划成本之间的差异来评估项目的绩效。
CPI的计算公式如下：CPI = EV / AC其中，EV表示挣值（Earned Value），即已完成工作的预算费用；AC表示实际成本（Actual Cost），即已完成工作的实际费用。
费用绩效指数的值大于1表示项目的执行效率高于计划，小于1表示项目的执行效率低于计划。
当CPI等于1时，表示项目的执行效率与计划一致。
费用绩效指数的计算可以帮助项目团队了解项目的实际执行情况，并及时采取措施进行调整。
通过对CPI的分析，项目经理可以评估项目的绩效，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保项目按时按预算完成。
在项目执行过程中，费用绩效指数的变化可以提供有价值的信息。
如果CPI持续小于1，说明项目的执行效率低于计划，可能存在成本超支的风险。
项目经理应该密切关注成本控制，寻找降低成本的方法，以提高项目的执行效率。
如果CPI持续大于1，说明项目的执行效率高于计划，项目团队可以考虑增加一些额外的工作，以提高项目的质量或功能。
然而，费用绩效指数并不能单独用来评估项目的成功与否。
它只是衡量项目执行效率的一个指标，不能反映项目的整体绩效。
项目的成功与否还需要综合考虑其他因素，如时间绩效指数、质量绩效指数等。
除了费用绩效指数，项目团队还可以使用其他指标来评估项目的绩效。
例如，进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）用于衡量项目的进度执行效率；综合绩效指数（Composite Performance Index，CPI）用于衡量项目的整体执行效率。
在项目管理中，费用绩效指数是一个重要的指标，可以帮助项目经理了解项目的实际执行情况，及时发现偏差并采取纠正措施。
通过合理地使用费用绩效指数，项目团队可以提高项目的执行效率，确保项目按时按预算完成。
五个关键的项目评估与监控指标
五个关键的项目评估与监控指标在项目管理过程中，项目评估与监控是确保项目顺利进行并取得成功的重要环节。
通过对项目各个方面进行评估与监控，能够及时发现问题、调整方向，保障项目按计划顺利完成。
下面将介绍五个关键的项目评估与监控指标。
1. 成本绩效指标（CPI）：成本绩效指标是衡量项目成本控制情况的关键指标。
它通过比较实际成本与计划成本之间的差异来评估项目的成本效能。
CPI大于1表示项目的成本情况良好，CPI小于1则表示项目的成本超支。
通过及时监控CPI，项目经理能够发现成本控制问题，并采取相应措施进行调整，以确保项目的可持续发展。
2. 工期绩效指标（SPI）：工期绩效指标用来评估项目工期的控制情况。
它通过比较实际完成进度与计划完成进度之间的差异来衡量工期效能。
SPI大于1表示项目的进度控制良好，SPI小于1则表示项目落后于计划进度。
通过监控SPI，项目经理能够及时发现工期偏差，并采取相应措施进行调整，以保证项目按时完成。
3. 质量指标（QC）：质量指标用于评估项目交付成果的质量。
它与项目的目标和标准相对应，通过检查项目成果是否符合质量要求来进行评估。
质量指标是项目管理中至关重要的指标之一，良好的质量控制能够提高项目的客户满意度、降低风险，并提升项目的整体价值。
4. 风险指标（RI）：风险指标用于评估项目的风险控制状况。
通过跟踪项目风险的发生概率和影响程度，及时识别风险，并采取相应的风险应对措施。
风险指标的监控有助于项目经理及时调整项目计划，降低项目风险，保障项目的顺利进行。
5. 项目利益相关方满意度指标（CSI）：项目利益相关方满意度指标用于评估项目的整体绩效和满意度。
通过定期收集和分析利益相关方的反馈意见和建议，对项目的管理和实施进行评估。
利益相关方满意度指标的监控有助于及时发现并解决项目中存在的问题，提升项目的整体绩效和满意度。
项目评估与监控是项目管理过程中不可或缺的环节。
通过监控关键指标，项目经理能够及时发现项目中存在的问题，并采取相应的措施进行调整，以确保项目顺利实施。
项目管理6个绩效指标
项目管理6个绩效指标在任何项目中，绩效指标是评估项目成功与否的重要标准。
它们可以帮助项目团队衡量项目的进展和成果，并及时调整项目计划以实现项目目标。
本文将介绍项目管理中的六个关键绩效指标，并说明如何使用它们来监督和评估项目的进展。
1. 时间绩效指标时间绩效指标是项目管理中最常用的绩效指标之一。
它们用于评估项目团队是否能够按计划完成项目，并实现项目里程碑和交付时间。
是几个常用的时间绩效指标：•项目工期：项目的总工期，即从项目启动到完成所需的时间。
•里程碑进度：项目的关键里程碑的进展情况。
•交付时间：项目交付的实际时间和计划时间的对比。
通过监控这些指标，项目经理可以确定项目是否按计划进行，是否存在进展偏差，并采取相应的纠正措施。
2. 成本绩效指标成本绩效指标用于评估项目成本管理的效果。
它们可以帮助项目经理预测和控制项目成本，并确保项目在预算范围内完成。
是一些常见的成本绩效指标：•预算成本：项目的预算成本。
•实际成本：项目已花费的实际成本。
•成本偏差：实际成本与预算成本之间的差异。
通过监控这些指标，项目经理可以确定项目是否超出了预算，并采取相应的调整措施以控制成本。
3. 质量绩效指标质量绩效指标用于评估项目交付的质量和符合性。
它们可以帮助项目团队确保项目交付符合预期的质量标准，并满足客户的需求。
是一些常见的质量绩效指标：•缺陷率：交付物中的缺陷数量与总数量的比例。
•质量评分：对项目交付物进行的客户满意度评估。
•变更控制：项目变更的数量和质量。
通过监控这些指标，项目经理可以及时发现并纠正项目中的质量问题，并改进项目交付的质量。
4. 范围绩效指标范围绩效指标用于评估项目范围管理的效果。
它们可以帮助项目经理确保项目交付的范围符合预期并在控制之中。
是一些常见的范围绩效指标：•需求变更：项目需求的变更数量和频率。
•范围蔓延：项目范围的蔓延和控制情况。
•验收准则：项目交付物是否符合预定的验收准则。
通过监控这些指标，项目经理可以及时发现和管理项目中的范围变更和蔓延，以确保项目在预定范围内交付。
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成本计划和绩效⏹一、项目成本估计⏹二、项目预算⏹三、确定实际成本⏹四、确定工作绩效的价值⏹五、成本绩效分析⏹六、成本预测⏹七、成本控制⏹八、控制现金流项目成本估计⏹制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目成本。
在某些情况下，项目建议书之队建议的项目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要求详细分解各种成本。
项目及那一束的成本部分可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。
⏹成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负责人估计。
⏹成本估计应该是积极的和切合实际的，把所有能想象到的、要发生或可能出错的事情都归入以外开支准本金里的“虚报”是不现实的。
⏹过于保守的成本估计，项目的全部估计成本可能会超出客户所愿支付的资金，并高于其他承约商。
⏹过于乐观的成本估计且有些意外费用必须支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超出的资金。
项目预算⏹项目预算过程包括两个步骤：⏹将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包；⏹将每个工作保的预测分摊到整个工作包的工期内，这才有可能制定在任何时点预算应当支出多少。
（一）分摊总预算成本⏹项目总成本将按各成本要素——人工、原材和分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本（TBC）。
⏹建立TBC的方法：⏹自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的一定比例分摊到各个工作包中,这中估算算法的精确度不高。
⏹自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具体活动而进行成本估计的方法。
⏹分摊到各工作包的数字就三位完成与个工作包有关的所有活动的TBC。
无论是自上而下还是自下而上的方法，都可以用来建立每个工作包的总预算成本。
所以在把所有工作包的预算加总时，它们不能超过项目预算成本。
3．参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。
例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
4. 标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
5．统计资料法运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。
（二）生成累计预算成本⏹一旦为每个工作包建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各工作包的整个工期中去，每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的。
这样就能确定在某一时点用了多少预算。
⏹累计预算成本（CBC）是通过截止到某期的每期预算成本加总得到的，它是知道某期为止按进度完成的工作预算值。
⏹这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较。
对项目或工作包来说，仅仅将消耗的实际成本与总预算成本作比较容易引起误解，因为只要实际成本低于TBC，成本绩效看起来就是好的。
事实上，可能由于工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于此时的TBC，要完成项目就必须追加投资，此时再进行成本控制就太晚了。
⏹因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。
确定实际成本⏹一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将它们与CBC进行比较。
（一）实际成本⏹建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。
包括收集数据的步骤和报表。
⏹根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。
⏹周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。
项目的工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表示。
⏹实际现金成本=工时×每人的工时成本率⏹如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。
（二）承付款项⏹在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些费用常常横跨多个成本报告期。
这些承付款项必须分期摊到实际成本中去。
⏹承付款项又称承付成本或保留成本。
当一个成本细目已签下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动，而承付款项就是预留下来的资金。
⏹为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较，这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。
⏹如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的实际成本中去。
有时，可能供应商不是马上开发票，但此时仍应该按实际发生的成本计入。
（三）实际成本与预算成本的比较⏹按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。
确定工作绩效的价值⏹盈余量（EV，挣值），即实际工作绩效的价值，是在整个项目期间内必须确定的重要参数。
⏹盈余量=每个工作包的完工比率×该工作包的TBC⏹累计盈余量（CEV）=每个工作包的TBC ×其完工比率⏹如包装机的例子成本绩效利用如下四个相关成本的衡量指标分析项目的成本绩效：TBC（总预算成本）CBC（累计预算成本）CAC（累计实际成本）CEV（累计盈余量）⏹它们可用于确定项目是否在预算之类进行，以及工作绩效是否与实际成本保持一致。
⏹每个报告期末，在同一坐标系中画出CBC、CAC、CEV三条曲线，进行比较，它能揭示出任何成本绩效是改善了还是恶化了的趋势。
⏹截至到第8周的包装机项目状况（一）成本绩效指数⏹成本绩效指数（CPI）是衡量成本绩效的指标，它衡量正在进行的项目的成本效率。
⏹确定CPI的公式是成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本CPI=CEV/CAC⏹在包装机项目中，第8周的CPI由下式给出CPI=54000美元/68000美元=0.79⏹当CPI在1.0以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。
（二）成本差异⏹另一个衡量成本绩效的指标是成本差异（CV），它是累计盈余量与累计实际成本之差。
成本差异=累计盈余量－累计实际成本CV=CEV －CAC⏹与CPI一样，这一指标表明盈余量与实际成本之间的差异，不同的是CV是以货币来表示的。
⏹对于包装机项目，在第8周的成本差异为CV=54000美元－68000美元= －14000美元⏹这一结果表明，到第8周，工效值比已花费的实际成本少14000美元，它是工作绩效落后于实际成本的另一种标志。
⏹对分析成本绩效来说，重要的是尽可能同时收集以同一报告期为基础的全部数据。
成本预测⏹在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，就可以预测项目或工作包完工时的总成本了。
确定预测完工成本（FCAC）的方法有三种：⏹1、假设项目或工程的未完工部分将按照到目前为止已完工工程的效率去进行：预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数FCAC=TBC/CPI⏹对于包装机项目来说，预测完工成本FCAC=100000美元/0.79=126582美元⏹2、不管过去已经完成的项目或工作包的效率如何，项目或工作包的剩余工作按预算来进行。
预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本－累计盈余量）FCAC=CAC+（TBC－CEV）⏹对于包装机项目来说，预测完工成本FCAC=68000美元+（100000美元－54000美元）=68000美元+46000美元=114000美元⏹3、重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估成本与累计实际成本相加。
FCAC=CAC+重估剩余工作的成本⏹这种方法是要花时间的，但如果项目实际与计划严重背离或情况已有很大变化，也是有必要的。
⏹当预测项目或工作包完工时的成本时，在某个指定报告期的一个微小差异就可能演变成一个巨大的超支，实际上它已经发出了需要采取纠正措施的信号。
成本控制⏹有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效。
至关重要的是尽早地发觉成本差异和无效率，以便在情况恶化之前能够采取纠正措施。
⏹成本控制的内容如下：1、分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正措施。
2、绝对能够要采取哪些具体的纠正措施。
3、修订项目计划，包括工期和成本估计，加入计划采取的纠正措施。
⏹成本绩效分析应指出哪些工作包的成本差异为负获成本绩效指数在1.0以下，还应指出哪些工作包从以前哪个报告期开始，其CV或CPI指标就已经恶化了。
要关注那些成本差异为负的工作包，以减少成本或提高工作效率。
根据CV的值来确定集中全力采取纠正措施的优先级，即，CV负值最大的工作包应该给予最高的优先级。
11. 邮寄包收费标准如下：若收件地点在1000公里以内，普通件每公斤2元，挂号件每公斤3元。
若收件地点在1000公里以外，普通件每公斤2．5元，挂号件每公斤3．5元；若重量大于30公斤，超重部分每分斤加收0．5元。
请绘制收费的原始决策表，并对其进行优化，得到优化后的决策表，再绘制出决策树(重量用W表示)。
]决策树：w≦30是否1000公里以内是否1000公里以内普通件是否1000公里以内1000公里以内2 W2.5 W3 W3.5 W2W3W2.5×30+(W-30)×0.53.5×30+(W-30)×0.5是否是否是否是否普通件[完全正确给7分，少一个分支则扣1分]12．某公司货运收费标准是：（1） 本地货运：每吨运费一律10元；（2） 外地货运：货运量在100吨以内，如运输距离在500公里内的，每吨运费为20元，如运输距离在500公里（含）以上，每吨运费25元；货运量超过100吨（含）时，运费在相应距离基础上每吨增加10%。
请用决策表（或决策树）表达上述运费的计算方法（货物重量用W 表示，单位：吨）。
13．某公司的销售折扣政策如下：当顾客的交易额少于50000元（包括50000元），则折扣率R=0；当顾客的交易额大于50000元时，假若该客户最近三个月无欠款，则折扣率R=15%，否则看该客户是否为20年以上老客户，是则折扣率R=10%，不是则折扣率R=5% 请绘制决策树。
决策表（共7[决策树：[完全正确给7分，少一个分支则扣1分]14．铁路货运收费标准如下：若收货地点在省内，快件每公斤5元，慢件每公斤3元。
若收费地点在省外，货物重量小于或等于20公斤，快件每公斤7元，慢件每公斤5元；若重量大于20公斤，超重部分每公斤加收1.5元（货物重量用W 表示）。
请先根据条件组合画出原始决策表，优化后得到优化表，然后再根据优化表画出相应的决策树15．某公司招聘销售主管，要经过四次面试，其判断标准如下：是否有从事销售的经验，若没有则不雇用。
否则判断工作年限，如果有5年工作经验以上，并且是营销专业毕业的研究生，交易额小于等于50000是否 客户无欠款是否R=15%客户是20年以上老顾客R=10%R=0是否R=5%则直接进入四面，有5年工作经验以上，是营销专业毕业的本科生，则进入三面，如果是非营销专业的研究生则进入二面，否则进入一面；如果工作年限低于5年，营销专业毕业的硕士研究生进入三面，营销专业毕业的本科生进入二面，非营销专业的人员进入一面。