成本管理绩效考核指标

(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度财务部 7 生产设备利用率年度设备部 8 生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部 2 工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部 3 工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部 4 工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部 5 标准工时降低率根据实际工艺管理部 6 工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部 7 部门管理费用预算达成率季/年度财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施本次考核总得分考核指标说明员工技能提升率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产

公司成本管理考核办法

为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：一、考核范围各分公司及各生产车间。二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下：㈠、对xx分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。 2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。 3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈡、对铸工车间的考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈤、对xx分公司的考核对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。1、利润率为7.5％，每升降0.5％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。2、材料利用率为68％，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1％奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。 4、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。 5、冲压产品运费收入比率1％，收割机产品运费收入比率2％，按当月收入和运费计算。每升降0.1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。㈥、对冲压一车间的考核主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。㈦、对冲压二车间的考核主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

企业管理部绩效考核指标

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目录企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)

企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差各类生产计划编制及时、合理、详细、有依据、可执行各类生产计划编制合理、可执行各类生产计划编制基本及时和合理各类生产计划编制不及时、不合理、无法执行拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差有关信息收集及时、准确、全面，数据分析准确；承包合同条款严谨，可操作性强有关信息收集准确，对数据进行分析；承包合同条款明了，可操作有关信息收集不够充分；承包合同条款存在漏洞，但基本可操作承包合同拟订存在问题，部分条款难以操作监督、检查质量体系运行情况，提交质量体系运行报告有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分）本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%）如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：

综合管理部绩效考核表

综合管理部绩效考核表被考核人姓名职务电脑管理考核人考核时间考核项目分值自评上级评分工作业绩电脑故障维修及时率20 网络维修及时率20 完成领导其他交代的工作任务20 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间

考核项目分值自评上级评分工作业绩按时展开安全检查15 及时进行9S检查15 对违反公司安全规定及时处理15 完成领导其他交代的工作任务15 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间考核项目分值自评上级评分工作业绩对有效发货过程有效控制25

对有效废钢处理过程监控25 完成领导其他交代的工作任务10 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表被考核人姓名职务档案管理考核人考核时间考核项目分值自评上级评分工作业绩公司档案文件目录清晰25 公司档案文件齐全、无缺失25 完成领导其他交代的工作任务10 工作表现以积极的心态进行工作 5

各部门绩效考核的具体指标

各部门绩效考核的具体指标综合绩效考核表一（一）公共部分 1、执行能力（20分）能按时完成各项目标任务，准确、及时传达会所各项规定，部门员工100%以上了解。16-20 基本按时完成各项目标任务，偶尔一次不能及时传达会所各项规定，部门员工90%以上了解。10-15 延后完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，部门执行略有偏差，经上级指导后基本完成。4-9 未完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，执行过程中有重大失误，给此工作的推行带来了负面效应。0-3 2 、部门配合（5分）能积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作。 5 就部门之间配合做出适当的配合，在规定时间内完成与之相应的工作。3-4 基本配合相关部门工作，基本完成或超过完成与之相应的工作。1-2 不能与其它部门合作，工作相互推委。0 3 、培训工作（10分）能有效、准时的做好本部门的培训工作，培训效果优良。9-10 能完成本部门的培训工作，培训效果一般。5-8 能完成培训，但培训效果达不到目的。1-4 未进行任何形式的培训工作。0 4 、员工稳定（5分）重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。 5 较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。3-4 不重视与员工沟通及稳定员工队伍，部门员工流动率较大。1-2 与员工沟通不良、员工抱怨较多，未能有效稳定员工队伍，员工流动频繁。0 5 、工作效率（10分）工作一贯主动，提前完成任务。9-10 工作较主动且平稳，不需上级催促。5-8 很少采取主动，需上级催促才能完成。1-4 工作极不主动，且在上级催促下仍不能完成工作。0 6 、礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况（5分）根据对部门员工纪律情况的了解进行相应扣分，如员工出现违反《员工管理制度》的一般违纪情况扣1分/次，出现违反《员工管理制度》的较大违纪情况扣2分/次，出现违反《员工管理制度》的重大违纪情况扣5分/次，此项分值扣完为止，不计负分。 5 7 、卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养（10分）卫生、服务、设施设备维护较好，质检过程中未出现被开罚单。9-10 卫生、服务、设施设备维护基本合格，质检过程中被开罚单1-2次。5-8 卫生、服务、设施设备维护勉强合格，质检过程中被开罚单3-5次。1-4 卫生、服务、设施设备维护不合格，质检过程中被开罚单5次以上0 8 、劳动纪律出勤率（5分）

成本控制绩效考核

成本控制绩效考核篇一：成本管理绩效考核指标成本管理绩效考核方法成本管理绩效考核方法成本管理绩效考核方法篇二：工程部及成本管理部绩效考核办法(试行)4.24 工程部及成本管理部绩效考核办法(试行) 1.总则1.1目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。1.2适用范围工程部及成本管理部总监及以下在册人员。试用期人员不参加考核。 1.3考核机构部门考评小组由部门总监及相关人员组成。2.考核规定2.1考核区分考核分月度考核、季度考核、年终考核三类。每阶段和年度考核结束后，部门将依考评结果组织召开例会予以通报，总结上期工作，明确下期任务。2.2月度考核（1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。（2）总监依据月度计划完成情况对下属各部门进行考核。（3）月度

考核主要依据工作能力及态度进行考核。2.3季度考核（1）季度考核定为各季度末考核。（2）季度考核统计周期： “一季度”为当年1月份～3月份；“二季度”为当年4月份～6月份；“三季度”为当年7月份～9月份；“四季度”为当年10月份～12月份。对于项目周期比较长，可根据项目进度在上述期分阶段考核，在项目完成后，再行综合考核。（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据业绩指标、行为指标、能力指标进行考核。2.4年终考核（1）每年初进行上一年度的考核。（2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据对公司贡献程度及进度完成情况进行考核。 3.考核内容及指标详见附表工程部项目经理绩效考核表【试用】填表日期：年月日考核类别：□月度□季度□年终考核备注：⑴通报表扬、批评、处罚加扣分根据总公司文件规定执行。工程部员工绩效考核表【试用】填表日期：年月日篇三：生产成本控制和绩效考核生产成本控制和绩效考核一、仓库管理规章： 1、非工作需要任何人不得进入仓库。

万科部门绩效考核指标.

万科部门绩效指标项目拓展部： ?关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量 ?适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制：

A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化管理

绩效薪酬管理考核办法

2016年度赛特门窗绩效薪酬管理考核办法（初稿） 2016年1月1日-2016年12月31日第一章总则第一条为公司战略目标更好的实施；为了建立和优化内勤人员管理、考核体系；为进一步激励内勤人员工作热情，提高内勤人员工作能力；同时为内勤人员晋升选拔、职业生涯规划提供依据，特制定本办法。第二条本办法适用于公司财务成本中心人员的考核管理。第三条考核管理的原则 1、公开性原则：考核者要向被考核者说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核透明化。 2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应当有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 3、开放沟通原则：在考核过程中，考核者和被考核者应当开诚布公的进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应当努力和改进的方向。 4、常规性原则：考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下属人员做出正确的评价，帮助下属提高职业技能是管理者的重要工作内容。第四条考核的权限管理 1、考核者：考核的执行者为各级被考核者的直接上级，间接上级、财务成本控制中心对考核结果进行审核；考核者必须将各考核项作为日常管理工作的重要部分；在考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。 2、被考核者：包括部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术人员、销售人员、操作人员（工人）。 3、财务部：财务部作为考核的归口管理部门，负责督促考核的实施，汇总整理考核结果，并负责考核申诉的组织处理。第二章财务成本控制中心人员薪酬结构

医院的成本管理与绩效考核——梅奥

医院的成本管理与绩效考核一谈到现代医院管理免不了就要涉及医院的成本管理和绩效考核，但有几个相关的问题需要深入浅出地去加以思索： 1、成本管理的核心是什么？ 2、绩效是什么？ 3、绩效怎么才能分得清呢？ 4、公立医院与民营医院的绩效考核一样吗？从汉字的简约意义上看，"成本"也许是"成功之本"的缩写，本是本钱，本是核心。管理也好，经营也罢，成功是最终的追求目标，而要取得成功，必须有属于它最基本的东西，这就是它的本钱。汉字词组"成本"给我们的启示在于，在医院经营与管理过程中，最核心的、最基本的就是要重视成本及成本的运用。成本运用的结果自然就与这样几个名词关联：节约与浪费，成效与绩效。节约是比正常的或者是平均的成本还要少，对于医疗来讲，我不太赞成节约，特别是把医疗视为服务商品后，节约意味着商品的短斤少两，意味着服务的缺失，会影响到患者对服务的良好感受。有一次一个患者见到某医院电梯贴有"为方便患者员工不得乘坐电梯",说这个医院太小气；还有一个医院为了节约保洁费用，让护士负责自己工作区域的保洁工作，护士又没注意，在照看患者的空隙做卫生。一个白领患者说护士的手是为患者服务的，一边擦桌子一边打针，感觉真不好。成本管理最低的目标应该是防止浪费，是为浪费不仅增大的成本消耗，更是增加了患者的经济负担，但是大家现在注意到的往往是物耗，然而人力资源和技术设备资源的浪费却往往没有引起足够的重视，一个最基本的惯性表现在不重视

时间的管理，譬如人在空闲，设备在空闲，员工病了带病坚持，设备出故障了得不到及时的修理。成效是成本运用后产生的效果，成效故而就有正的成效和负的成效。赚钱与亏本都是成效。要什么样的成效谁都清楚。绩效是成绩与效果。为什么医院管理考核中要说绩效考核而不能分别说成绩考核和效果考核呢？也许是用这个词概括这两方面，但我觉得更可能是现在对于什么是成绩、什么是效果有点难以分清。我以为绩效的前提是目标管理，管理过程中的不同阶段，决定了什么是成绩，什么是效果。譬如公立医院是公益性，医疗总收入的意义上即是患者的总花费，医疗收入反映了患者的消费总量，总收入就是工作量的指标，是能综合所有科室、所有不同工作性质的一个相互可比的工作量指标。这时的总收入就是效果。然而对于营利性医院来说，目标是获得经营的利润，总收入只是实现利润的一个环节，这里的总收入充其量只是一个成绩，而非经营的效果。还有，医院门诊人次对于策划和营销部门来说，肯定是效果指标，但对于医院高层管理者来说，是个成绩指标，而非效果指标。医务人员的效果指标是什么？应该是医疗业务的收入；医院经营管理者的效果指标则只能是利润，其他的所有传统上认为是效果的指标都只能算是成绩。一个好的管理，要能把成本的效用较大化，充分发挥成本的激励作用，而非费用控制，费用控制只能降低绝对成本，而成本效用的较大化则能有效降低相对成本。费用控制是不得已的、痛苦的，成本效用最大化的工作则是主动的、创造性的，所以这才是幸福和快乐的经营。一个好的管理是要能区分好绩效，充分实现成绩与效果的相互转换，此处是成绩，彼处是效果。把绩效玩得转才有赚。公立医院的绩效与民营医院绩效意义完全不同，公立医院切莫学习民营医院追求利润，那样就会失去公益性本质。而民营医院也不能过分学习公立医院的绩效考评，否则也为失去利润，而失去成本的意义。从这一点上看，民营医院的成

【2018最新】成本控制部绩效考核表-word范文模板 (4页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 成本控制部绩效考核表篇一：动力部绩效考核表动力部人员月度绩效计划/考核表年月考核人签名：被考核人签名：篇二：成本管理绩效考核指标成本管理绩效考核方法成本管理绩效考核方法成本管理绩效考核方法篇三：成本控制考核办法制度标题主责部门生效日期发布文号制度编号成本控制考核办法（试行）财务部 201X-08-10 盾建[201X]33号 DJ(0067)–CW(005)–Ⅰ–1.0 第一章总则第二章控制考核流程第三章控制考核内容第四章控制考核的关健点

第五章附则附件1：项目成本费用对比表附件2：成本控制核算流程图附件3：目标责任与实际考核成本核算内容附件4：项目部×月（季）成本考核评定表附件5：项目部×月（季）份工料机台班用量比较表（自营工程）附件6：项目部讫止×月工料机械台班用量统计比较表（自营工程）附件7：×月（季）间接成本（现场经费）目标与实际比较表附件8：分包工程月度台帐附件9：项目部考核（×季）汇审表附件10：项目成本构成比率分析附件11：材料工具归属成本费用类别说明表第一章总则第一条【目的】为了规范和加强对施工项目的成本管理，合理地降低成本费用，落实项目成本责任制,促进公司成本考核工作的持续改进，市场竞争力和经济效益的提高，根椐国家财经法规、制度的有关规定，并结合我公司目前的生产经营实际情况，制定本办法。第二条【方式】通过借助财务管理会计和预算平台，制订整套有别于财务和预算体系的项目内部成本控制、核算、考核责任制度，以季度为一个内部考核周期，对工程项目成本同时实行“量”与“价”的控制考核，稳妥地建立起统一完整的内部施工定额体系和内部成本（价格）考核体系。第三条【对象、单位、范围、标准】成本控制考核：（一）以单独签订中标承包合同的工程项目为控制考核对象，以单独归集施工成本费用的工程项目部（项目部与土建部一同列为考核对象，以下简称项目部）为核算考核单位。（二）以项目部可控的项目成本为考核范围，进行“量”与“价”的考核，便于明晰和确认各岗位成员的经济责任与权益。（三）以施工定额和目标责任成本为控制考核的标准，把施工项目中人、材、机等资源要素的实际消耗量和实际考核成本，分别与上

成本控制考核办法

制度标题成本控制考核办法（试行）主责部门财务部生效日期 2005-08-10 发布文号盾建[2005]33号制度编号 DJ(0067)–CW(005)–Ⅰ–1.0 第一章总则第二章控制考核流程第三章控制考核内容第四章控制考核的关健点第五章附则附件1：项目成本费用对比表附件2：成本控制核算流程图附件3：目标责任与实际考核成本核算内容附件4：项目部×月（季）成本考核评定表附件5：项目部×月（季）份工料机台班用量比较表（自营工程）附件6：项目部讫止×月工料机械台班用量统计比较表（自营工程）附件7：×月（季）间接成本（现场经费）目标与实际比较表附件8：分包工程月度台帐附件9：项目部考核（×季）汇审表

附件10：项目成本构成比率分析附件11：材料工具归属成本费用类别说明表第一章总则第一条【目的】为了规范和加强对施工项目的成本管理，合理地降低成本费用，落实项目成本责任制,促进公司成本考核工作的持续改进，市场竞争力和经济效益的提高，根椐国家财经法规、制度的有关规定，并结合我公司目前的生产经营实际情况，制定本办法。第二条【方式】通过借助财务管理会计和预算平台，制订整套有别于财务和预算体系的项目内部成本控制、核算、考核责任制度，以季度为一个内部考核周期，对工程项目成本同时实行“量”与“价”的控制考核，稳妥地建立起统一完整的内部施工定额体系和内部成本（价格）考核体系。第三条【对象、单位、范围、标准】成本控制考核：（一）以单独签订中标承包合同的工程项目为控制考核对象，以单独归集施工成本费用的工程项目部（项目部与土建部一同列为考核对象，以下简称项目部）为核算考核单位。（二）以项目部可控的项目成本为考核范围，进行“量”与“价”的考核，便于明晰和确认各岗位成员的经济责任与权益。（三）以施工定额和目标责任成本为控制考核的标准，把施工项目中人、材、机等资源要素的实际消耗量和实际考核成本，分别与上

品质管理部门绩效考核 KPI绩效指标

质量管理部考核指标一、部门及班组绩效考核指标、部门绩效考核指标、中心实验室考核指标

、在线质控绩效考核指标

二、部门指标评估标准部门指标评估标准

中心实验室评估标准

在线质控序号考核指标绩效评估标准权重（%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1 过程、库存质量抽查有效整改率以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封顶60） 2 市场产品投诉次数产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为 2 次以下。产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为 3-7次。产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为8-10 次。产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为11-15 次。产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为 16 次以上。 25 3 样品管理、产品标识管理差错次数样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4 体系运行效果随机抽查和内部、外部审核无不合格项随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审出现不合格项 10 5 工作满意度与其它部门积极配合，其它部门无投诉与其它部门积极配合，其它部门投诉2次以下与其它部门积极配合，其它部门投诉3-5次与其它部门积极配合，其它部门投诉6 －8次与其它部门积极配合，其它部门投诉9次以上 15

成本核算绩效考核.doc

成本核算绩效考核篇一：成本费用核算岗位绩效考核表主管级-oK 篇二：绩效考核表(成本会计) 绩效考核评表（月度）考核期间：年月篇三：生产成本核算考核方案生产成本核算考核成本管理作为企业管理的重要手段，将把生产经营过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等一系列的科学管理工作，使其达到企业的预定目标，提高企业的经济效益。因此，按公司实行二级核算制的要求，应采用逐步结转分步法进行成本核算。为实行车间、公司二级核算，有效降低成本，特制定本方案：一、成本预算：成本预算是指依据掌握的经济信息和历史资料以及成本与各种技术经济因素的相互依存关系，采用科学的方法，对企业未来成本水平及其变化趋势做出科学的推测。成本预算是成本管理的重要环节，搞好成本预算的意义在于：1、成本预算是进行成

本决策和编制成本计划的依据；2、成本预算是降低产品成本的重要措施；3、成本预算是增强企业竞争力和提高企业经济效益的主要手段。为了明确责任，确定各车间的生产成本目标，月初，由财务部分管车间成本会计根据工厂所制订的材料计划价、材料消耗定额、工时定额及月份销售预算等分品种测算各产品的材料消耗预算、水电费及辅助材料、办公费、制造费用预算，根据公司的年度人工工资计划，确定各品种的定额成本预算，作为月份对各车间成本考核的依据。二、成本核算：（一）成本核算的任务1、任务（1）认真贯彻执行成本管理的有关法令和制度，正确、及时地计算、反映生产过程中所发生的各项成本。（2）准确、合理地计算产品总成本和单位成本，掌握计划成本的执行情况；分析成本资料，提供降低成本的措施。（3）建立定期盘点制度，正确计算产成品和在产品成本，划清开支界限，为销售定价提供依据。2、对象产品成本的核算对象为所有经一定的生产工艺过程而出售的产品（部件）。3、成本项目和生产费用包括以下几项。（1）原

工程项目管理绩效考核办法

附件3 工程项目管理绩效考核办法第一章总则第一条为贯彻集团公司《关于全面推行工程项目责任成本管理的决定》（司办[2007]101号），加强全公司项目管理，提高项目盈利能力，建立健全激励约束机制，科学、真实地评价项目管理成果，特制定本办法。第二条本办法所称工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目经理部（作业队）考核期内生产经营管理成果作出的综合评价。第三条绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。第四条绩效考核根据项目经理部与公司、作业队签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。第五条本办法适用于公司所属工程项目经理部。

第二章考核机构及职责第六条公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司责任成本管理分管负责人担任，组员由人力资源、成本管理、财务会计、工程管理、科学技术、安全质量、监察审计等各部门负责人组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目及时实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。第七条考核工作分工工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下：（一）考核办公室提出工程项目管理绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具项目管理绩效考核报告、提交公司相关会议审议。

（二）人力资源部考核项目的用工、薪酬管理和劳动法律法规执行情况。（三）成本管理部考核项目劳务分包管理、合同管理、索赔管理、合同预算基础管理情况以及对合同管理策划、劳务分包策划的执行情况，提供考核期内责任成本的核算结果。（四）工程管理部工程技术：考核项目是否有因工期进度被业主处以红黄牌处罚记录或通知法人到场等情况；是否按施工组织策划进行施工，有无因人为赶工造成责任成本加大的情况；考核项目对施工组织策划和劳务分包策划的执行情况；考核项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度等情况。物资设备：考核项目对公司物资设备管理制度执行情况；考核项目对物资设备管理策划的执行情况；考核项目对物资设备的管理情况。（五）财务会计部

质量管理部绩效考核——KPI绩效指标(1)

质量管理部考核指标一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标

1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标

1.05、在线质控班组绩效考核指标

二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准可编辑修改

2.02中心实验室评估标准可编辑修改

2.03 在线质控序号考核指标绩效评估标准权重（%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1过程、库存质量抽查有效整改率以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封顶60） 2市场产品投诉次数产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为 2 次以下。产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为3-7次。产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为8-10 次。产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为11-15 次。产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为16 次以上。 25 3样品管理、产品标识管理差错次数样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外部审核无不合格项随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审出现不合格项 10 可编辑修改

成本控制部奖惩方案

成本控制部奖惩方案 1 关于印发《成本控制部绩效考核暂行办法》的通知人力资源部、财务部、成本控制部：为激励员工，提高工作效率，培养和塑造一支态度端正、爱岗敬业、技术过硬、作风优良、廉洁自律、保障有力的高素质专业技术队伍，如期完成公司年度预结算任务，保证工程质量，加强项目全过程的成本控制，降低工程造价。公司人力资源部拟制了《成本控制部绩效考核暂行办法》。该办法经公司总经理办公会议讨论通过。现印发给你们，请认真组织学习，并遵照执行。附件：《成本控制部绩效考核暂行办法》成本控制部绩效考核暂行办法 1．考核目的 1．1 激励员工增强业务能力，提高工作效率，积极、主动、认真开展和完成本职工作。 1． 2 按时完成公司确定的年度预、结算任务，保证工程结算质量，加强成本控制力度，合理地降低工程造价。 1．3 通过绩效考核，培养和塑造一支态度端正、爱岗敬业、技术过硬、作风优良、廉洁自律、保障有力的高素质专业技术队伍。 2．考核时间每季度考核一次，考核结果计入档案。第四季度的考核与年终考

核共同进行，并结合前三个季度考核结果确定最终结果。 3．激励政策 3． 1 根据公司年度工作计划和工程进度情况，编制结算工作计划，在规定时间内保质保量完成工作任务的，按以下比例计提核发奖金：3．1．1 成本控制部上报集团经济处的工程结算，审减幅度低于1%（不含）的，按经济处审定结算价的万分之九计提奖金； 3．1．2 审减幅度在1%（含）至2%（含）之间的，按最终结算价的万分之六计提奖金； 3．1．3 审减幅度在2%（不含）至3%（含）的，按最终算价的万分之四计提奖金。 3．1．4 审减幅度在3%（不含）至5%（含）的，认定合格，不计提奖金。 3．2审减幅度=（成本控制部上报结算价－经济处最终结算价）一成本控制部上报结算价x 100% 4．工作效率系数 4． 1 工作任务完成情况的评定，依据部门工作计划及工作任务安排（横道图）时限为准。 4．2每月 1 日前，由成本控制部依据公司全年的结算任务，征求相关部门意见，制定和确认本部门工作计划及预算员工作任务，并将工作任务、计划和横道图报集团经济处、公司人力资源部备案。

物流成本管理和绩效考核

物流成本管理与绩效考核物流管理与专题研究第二组 2008年4月

目录 1物流成本概述 (1) 1.1物流成本的概念 (1) 1.2物流成本的几种重要的理论学说 (1) 1.3企业物流成本的影响因素 (2) 2物流成本的分类 (5) 2.1物流成本的传统分类 (5) 2.2有利于物流管理的新分类方式 (7) 3物流成本核算 (10) 3.1物流成本核算方法综述 (10) 3.2作业成本法（A CTIVITY-B ASED C OSTING ABC） (12) 3.2.1作业成本法概念体系 (12) 3.2.2作业成本法计算程序 (14) 3.2.3作业成本法的优点 (15) 3.2.4作业成本法在物流企业中的应用 (17) 3.3案例分析 (17) 3.3.1安得物流公司简介 (17) 3.3.2当前物流成本核算方法分析 (19) 3.3.3基于ABC法核算物流服务成本 (20) 4物流绩效管理 (25) 4.1物流绩效管理的定义 (25) 4.2物流绩效管理理念框架 (25) 4.3物流绩效的衡量方法 (30) 参考文献 (32)

1物流成本概述 1.1物流成本的概念物流成本是指伴随企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中耗用的物化劳动和活劳动的货币表现，是物品在实物运动过程中，如运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节支出的人力、财力、物力的总和。物流成本有广义和狭义之分。狭义的物流成本仅指由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。广义的物流成本是指生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。它具体包括了从生产企业部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等环节发生的所有成本。 1.2物流成本的几种重要的理论学说 1.“黑大陆”学说著名的管理学权威P·E·德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的黑暗大陆”，德鲁克泛指的是流通，但是，由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出，是流通领域中人们更认识不清的领域，所以，“黑大陆”说法现在转向主要针对物流而言。 2.物流冰山理论日本早稻田大学西泽修教授提出来的，他专门研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性，他把这种情况比做“物流冰山”，冰山露出茫茫海面的只是它巨大躯体的一小部分，更大的部分则隐藏在海面之下，物流成本也有类似的特征。传统会计中所计算的外付运费和外付储存费，不过是冰山一角，大量的物流成本混入企业其他费用中，如不把这些费用核算清楚，很难看出物流费用的全貌。

全面预算与绩效考核方案(供参考)

全面预算规划方案一、公司财务管理现存状况 1、经营目标未细分按月落实到每一位员工，成本费用开支无法通过预算指标予以控制，绩效考核过于粗放，调动不起员工的积极性。 2、现存的绩效考核过于分散，更多的是强调部门内部的协作，未能将各部门更紧密地捆绑到经营目标上。 3、关键经营指标不突出。 4、费用开支范围和额度不明确。二、实行全面预算的作用 1、全面预算是公司战略量化、细化的体现，也是公司员工绩效考核的依据和基础，只有通过将公司的战略规划、全面预算、业绩考核紧密地有机结合，才能提高经营计划执行的效率并将经营目标落实到位。 2、全面预算可以迫使管理者思想超前，对市场的可能变化作出预测和准备，并认真考虑实现目标的方法。 3、全面预算提供了目标，从而为控制提供了依据。通过预算执行反馈，可以及时了解执行过程中存在的问题和原因，进行过程控制。 4、预算编制是公司上、下、左、右沟通协调的结果，预算的执行需要公司各部门配合，以加强公司员工对企业整体目标的认识。 5、预算与薪酬对接，奖罚分明，强化绩效考核文化。三、全面预算理论依据销售额*毛利率-不可控成本-可控成本=经营目标利润

（1）经营目标利润年初确定、按部门按月予以分解。（2）不可控成本、可控成本是预算的重点，需要在头年年底全公司一起参与全面预算，并将成本定额、费用开支范围予以确定制成预算决算书下发到各部门。部门可控成本划分到责任人，不可控成本确定上级责任成本负责人。力争将成本控制在预算标准范围内，也作为平时员工绩效考核的依据。（3）根据销售额=（经营目标利润+可控成本+不可控成本）/毛利率可以确定销售目标的年度销售任务，然后逐月分解落实执行。其中毛利率是考核的重点。毛利率由三个部门分别把控，他们分别是品牌运营及采购部（控制采购毛利）、电商部（控制除采购毛利以外的销售毛利）、仓储部（控制产品保管不善的综合毛利损耗）。此三个部门对货品的积压变质负主要责任。四、具体全面预算各部门的责任（1）公司高层管理者下达年度战略规划及经营目标，通过会议将年度经营目标分解下达到各部门。（2）财务部负责组织各部门进行全面预算，其中财务部自身参与的预算有损益表预算、资产负债表预算、现金流量表预算。（3）人力资源部和各业务部门沟通，根据经营计划和业务需要、本着精简、高效的原则确定各部门人员编制（即定岗定编）、并根据岗位编制确定岗位职责及相应的岗位薪酬；（4）各管理部门参与本部门的费用预算。（5）业务部门参与本部门的收入预算、成本预算、费用预算、有投资的还包括投资预算。

部门绩效考核管理办法

一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。二、各部门的职责定位和考评指标体系（一）各部门的职责定位及考核重点 1．管理部主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。

对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。 3．质检部主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。 5．生产部主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。（二）各部门绩效考评指标构成鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下：