如何设计母子公司管控财务组织结构
如何设计母子公司管控财务组织结构（上）
如何设计母子公司管控财务组织结构（上）
按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。
需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。
所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。
一个典型的财务部门的部门构架见下图：
（图：典型的财务部门构架）
具体而言，集团公司财务部门有7项职能：
1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。
参与评议固定资产更新改造、大修理预算。
参与公司融资、投资计划的编制工作。
定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。
对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公司财务指标
3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。
对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等
5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量
6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露
7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和
审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作">。
公司财务组织架构及工作流程策划
公司财务组织架构及工作流程策划一、引言对于一个公司来说，财务管理是一个至关重要的方面。
良好的财务管理可以为公司提供准确的财务信息，帮助公司做出科学的决策，提高公司的竞争力和盈利能力。
为了实现良好的财务管理，公司需要建立一个合理的财务组织架构和工作流程。
二、财务组织架构策划1.财务部门设置财务部门是公司财务管理的核心和中枢。
根据公司规模和业务需求，可以设置如下财务部门：-财务总监：负责全面管理和监督公司的财务工作，协助公司高层制定财务战略和决策。
-财务经理/财务总管：负责日常财务管理工作，包括会计核算、成本控制、预算管理等。
-财务分析和报告团队：负责财务分析和报告工作，为公司高层提供决策支持。
-成本控制团队：负责成本的核算和控制，协助企业实现成本优势。
-税务团队：负责公司的税务筹划和税务申报工作。
-审计团队：负责内部审计和外部审计工作，确保财务信息的准确性和合规性。
2.财务部门协作机制为了实现财务管理的协调和高效，需要建立财务部门之间的良好协作机制：-建立定期的财务部门会议，协调各个部门之间的工作和合作。
-充分利用信息技术，建立财务管理系统，实现财务信息的共享和流动。
-建立跨部门的财务项目组，解决跨部门财务问题，提高工作效率。
1.财务报表编制流程财务报表是公司对内外部经营者提供的重要财务信息，需要建立规范的报表编制流程：-收集原始凭证：财务人员需要及时收集和归档企业的原始凭证。
-分录处理：财务人员根据收集到的原始凭证进行账务分录处理，确保财务数据的准确性。
-核算和调整：财务人员根据会计准则和财务政策对分录进行核算和调整。
-编制报表：财务人员根据核算和调整结果编制财务报表，并确保报表的准确性和及时性。
-审核和发布：财务人员需要对编制好的财务报表进行内部审核，并及时发布给有关方面。
2.预算管理流程预算管理是公司财务管理的重要组成部分，需要建立有效的预算管理流程：-制定预算指导：公司高层制定预算指导方针和目标，明确预算编制的原则和要求。
母公司对子公司财务控制方案
母公司对子公司财务控制的方式方法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死,又不能放的太开，行之有效的管控体系。
财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。
母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注内部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带一、母子公司财务控制模式及其选择母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。
推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能,强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理（二)母公司对子公司财务控制设计的一般原则1、与企业整体组织体制相适应企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。
母子公司组织体制与财务控制2、对集权与分权进行充分地比较按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式.一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。
权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。
财务集权与分权的优、缺点比较(三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择 1、母公司对子公司的财务控制模式母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：三种财务控制模式对比表2、财务控制模式的选择因素母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短,实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素.（一)、公司发展战略发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式的选择。
如何合理设计公司的财务组织结构
如何合理设计公司的财务组织结构在企业运营过程中，财务组织结构的设计是至关重要的。
一个合理的财务组织结构可以增强企业的管理效率，提高财务决策的准确性，促进企业的可持续发展。
本文将论述如何合理设计公司的财务组织结构，以提供一些建议和指导。
一、确定财务组织结构的目标和原则合理的财务组织结构应该有明确的目标和原则，以指导组织设计过程。
以下是一些常见的目标和原则：1. 适应企业规模和业务特点：财务组织结构应根据企业的规模和业务特点进行设计，以满足企业的实际需求。
2. 分工明确，职责清晰：各个职能部门之间的职责应该明确划分，避免职责交叉和责任模糊。
3. 高效运作：财务组织结构应该追求高效运作，简化决策流程，减少决策的盲点和耽误时间。
4. 信息沟通畅通：各职能部门之间的信息沟通应该畅通无阻，以确保财务信息的准确和及时。
5. 内部控制完善：财务组织结构应具备良好的内部控制机制，防范各种风险并确保企业财务的正常运作。
二、基于企业规模和业务特点进行分工根据企业的规模和业务特点，可以将财务部门划分为几个专业职能部门，如财务规划部、财务报告部、成本管理部等。
1. 财务规划部：负责编制和实施企业的财务规划，包括财务预算、资金规划等。
2. 财务报告部：负责编制和提交财务报告，包括财务月报、季度报告、年度报告等。
3. 成本管理部：负责成本核算、成本管理和成本控制，为企业经营决策提供准确的成本数据支持。
4. 税务部门：负责税务筹划和税务申报，确保企业按照法律规定的方式进行税务管理。
5. 风险管理部：负责企业风险控制和内部控制，防范各种潜在风险，并提供风险防控的建议。
三、建立有效的信息沟通机制为了确保财务信息的准确和及时，公司应建立有效的信息沟通机制。
以下是几种常见的信息沟通机制：1. 定期会议：财务部门可以定期组织会议，与其他部门的负责人共同分析和解决财务问题。
2. 内部报告：财务部门可以定期编制内部报告，对企业的财务状况和经营情况进行分析和总结。
母子公司财务管控的主要内容和具体方案
母子公司财务管控的主要内容和具体方案摘要：由于在母子公司中存在着投资链条长还有管理层次多等问题，大大提高了管理风险和财务风险，而财务管控是众多母子公司管控模式中的重要模式，因此财务管控在母子公司管控体制中占有重要地位。
有效的提高投资整合力度，实现对财务管理工作的随时监控和管理，并对财务资源进行统筹配置，这是实现企业集团总体效益最大化的主要途径。
本文主要对母子公司财务管控的主要内容和具体方案进行总结和阐述，以期为母子公司财务管理和控制工作的完善提供参考。
关键词：母子公司；财务管控；内容；方案中图分类号：F275 文献标识码：A引言在当今时代，社会经济呈迅猛发展的势头，这就促进了资本经营和资本扩张的不断深化，现代企业运行体制开始采用一种新型组织形式――母子公司型企业集团。
在母子公司的管理体系中，财务管控是一个相当重要的环节，在公司管理的集团化和专业精细化的发展中有积极作用。
母子公司财务监管的方式有很多种，其中主要有资金的集中管理、科学的预算、财务资源的配置以及资金的投资管理和筹划等方面的财务安排等，通过积极有效的财务管理方案和政策能够有力推动企业宏伟目标的实现，进而实现母公司和子公司的双赢。
一、母子公司财务管控的主要内容概述在母子公司管控体系中，财务管控是一项非常重要的环节，其数据指标是母公司对子公司实施管理和监控的主要依据，由此可见，财务管控不仅是财务数据简单合并，同时还会对企业集团对外投资、兼并重组等行为具有直接的影响作用，对于企业集团发展战略、经营目标的制定和实现也具有决定性的作用。
母子公司财务管控工作是建立在母子公司之间的产权与资本纽带关系上的，母公司对子公司的财务管理工作具有监督和控制的权利。
在集权管理行为中，母公司为了实现对子公司的有效管控提出了财务管理上的一些权利，主要有：（1）在投资和收益分配方面，母公司对子公司享有最终决策权；（2）母公司享有对子公司财务总监的委派权；（3）子公司的会计制度及会计政策应按照母公司统一制定的进行执行，并且母公司对子公司的会计规范权；（4）母公司对子公司财务要有一个合理的规范标准，不仅要对其基本的费用支出标准还有资金调动等其他财务规范事项的权力，同时还对子公司拥有完善的审计与考评权等[1]。
财务管控的组织架构和职责分工
财务管控的组织架构和职责分工财务管控是一个组织在财务管理方面的一项重要工作，它涉及到组织内部的财务活动的监督、管理和控制。
一个有效的财务管控体系可以帮助组织实现财务目标，保障组织的财务稳定和健康发展。
本文将主要介绍财务管控的组织架构与职责分工。
1. 财务管控的基本要素在介绍组织架构和职责分工之前，我们需要先了解财务管控的基本要素。
财务管控的基本要素包括财务目标、财务策略和财务活动。
1.1 财务目标财务目标是组织在财务方面所要实现的目标，通常包括保障流动性、提高盈利能力、降低风险等。
财务目标应该与组织的战略目标相一致，以确保财务管控的有效性。
1.2 财务策略财务策略是组织为实现财务目标而采取的具体策略和方法。
它可以涉及资金筹集、资金利用、风险管理等方面的决策和行动。
1.3 财务活动财务活动包括组织内部的财务流程、财务报告、预算编制等一系列财务管理活动。
这些活动需要在财务管控体系的指导下进行，以确保财务资源的合理利用和财务目标的实现。
2. 财务管控的组织架构财务管控的组织架构是指财务部门在组织内部的位置和层级结构。
不同组织的财务管控组织架构可能有所差异，但通常会包括以下几个部门或岗位：2.1 财务总监/财务副总财务总监或财务副总是负责整个财务管控体系的最高负责人，他/她通常是与高层管理层直接对接的人员，负责制定并执行财务策略、监督和管理整个财务部门的工作。
2.2 财务规划与分析部门财务规划与分析部门负责制定财务规划，对组织的财务状况进行分析和预测。
他们会协助财务总监进行财务决策，并提供决策支持的数据和报告。
2.3 会计部门会计部门是负责处理组织的财务数据和记录的部门。
他们会进行财务会计和管理会计的核算工作，并负责编制财务报表和财务分析报告。
2.4 预算管理部门预算管理部门负责制定组织的年度预算，并监督预算的执行情况。
他们会与各部门协调，确保预算执行的合理性和有效性。
2.5 资金管理部门资金管理部门负责组织的资金筹集和利用工作。
母子公司治理结构
董事会
母 公 司
审计委员会
薪酬委员会 总裁
战略委员会
预算委员会
战略发展
财务部 全资子公司
投资部 控股子公司 董事会
人力资源
工会
党委工作部
控股子公司
子 公 司
审计委员会 薪酬委员会
预算委员会 总经理
采购部
市场部
财务部
行政部
工会
党务工作部
2、党组织在“新三会”的法律地位
子 公 司
控股 公司 股份 公司
（1）母公司：审计委员会、战 略委员会、投资委员会等； （2）子公司：审计委员会、薪 酬委员会、财务委员会
14、行政型母子公司专业委员成员构成情况
母公司 国有独资公司 独 资 公 司 控 股 公 子 司 公 司 股 份 公 司 由国资委相关人员组织专业委 员会 国有控股公司 母公司有独立董事、董事会成员构 成；子公司由董事会成员构成
议会对董 事要求
议会会议 制度
参加会议的董事必须针对各类义项提出自己的意见和建议，而且作为考核董事的重要内容。 对不能参加理会的董事，按照《公司法》、《公司章程》要求进行委托相关人员进行出席。
董事会由董事长主持，会议主持人不是主题发言人，由主持人主持与会人员对议题进行表决， 董事会秘书负责会议记录，对重大议题需要独立董事进行签字方可生效。
债权人代表 职工代表
经理层
6、子公司为国有独资公司的治理结构示意图
国有资产经营公司
母公司
债权人
董事会 政府代表 职工代表
职代会 工会
政府代表 监 事 会 债权人代表 职工代表
经理层
7、母公司国有控股公司治理结构示意图
如何设计母子公司管控财务组织结构
如何设计母子公司管控财务组织结构按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。
需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。
所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。
具体而言，集团公司财务部门有7项职能：1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。
参与评议固定资产更新改造、大修理预算。
参与公司融资、投资计划的编制工作。
定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。
对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公司财务指标3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。
对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以下，还要做好以下三方面的工作。
母子公司财务控制框架设计 (2)
母子公司财务控制框架设计【摘要】企业集团是以产权关系为纽带的企业法人联合体，母子公司财务控制是企业集团核心管理内容之一，企业集团应合理确定母子公司财务控制框架。
笔者通过自身的实务工作和管理咨询经验并结合理论研究认为：有效的母子公司财务控制框架是由战略控制、组织控制、人员控制、制度控制、资金控制、资产控制、预算控制、信息控制、审计控制和文化控制等方面构成的有机整体。
企业集团进行母子公司财务控制设计时应依此框架进行，以保持企业集团的可持续发展，实现集团价值最大化。
【关键词】企业集团；财务控制；框架设计企业集团是以产权关系为纽带的母子公司企业法人联合体，母公司是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。
财务控制是企业集团的母公司对子公司管控的核心，它贯穿了企业整个运营流程，在集团全面管控制过程中，均发挥着重要的作用。
如何建立母子公司财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的重要问题。
母公司只有成功地实施有力的财务控制，才能真正实现对其子公司的控制，企业集团必须建立规范的母子公司财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的可持续发展。
笔者认为集团母子公司财务控制框架是由战略控制、组织控制、人员控制、制度控制、资金控制、资产控制、预算控制、信息控制、审计控制和文化控制等方面构成的有机整体。
一、战略控制战略控制是选择组织战略和结构，创造控制系统进行监控和评价的活动。
母公司通常通过战略制定、环境监控、战略实施等几个方面对公司总体战略、业务单元战略和职能战略实现战略控制。
进行母子公司财务控制时必须分析目前的环境及预测未来环境的变化，分析母子公司的发展前景及它们所面临的机遇和挑战，以对它们采取不同的财务战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。
二、组织控制在设计财务控制框架时，要重点考虑组织治理问题，加强组织控制，设置合理的组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构。
(财务管控)如何实施母子公司财务管控
如何实施母子公司财务管控如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的,财务管控的目标是实现企业价值最大化,而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整,从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法,目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源,提高企业在市场竞争中的优势,实现企业规模和经济效益的同步增长。
集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
母子公司财务管控主要从十个方面进行控制，分别是：1. 组织规划控制2. 授权批准控制3. 会计系统控制4. 全面预算控制5. 财产保全控制6. 人力资源控制7. 风险防范控制8. 内部报告控制9. 管理信息系统控制10.和内部审计控制一、组织规划控制组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。
企业集团母子公司财务控制体系的构建
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企业集 团母 子公 司 财 务控 制 体 系 的构 建
程松林 安徽省 粮油食 品进 出 口 （ 团）公司 ２ ０ ６１ 集 ０ ３
【 文章摘要 】 警。
础 ，大 致可 分为 三 类 ，即集权 化 的财 务管 理 体制 、 权 化 的财务 管 理体 制 、集权 与分 权 分
点 确 定 适 合 于 自身 的财 务 管理 体 制 ，并 在 此 基础 上构 建 包括 财 务组 织 形 式控 制 系统 、财 务人 员控 制 系 统 、财 务制 度控 制 系统 、财 务预 算控 制 系统 和 审 计控 制 系统 等 在 内的 高 效 、完 善 的财 务控 制 系 统 ，保证控制 系统的有效 运行。 【 关键 词 】 企业 集 团 ；母 子 公 司 ；财 务控 制体 系
。 相结合的财务管理体制。 下面就对这三种财 务管理体制的各 自特点逐一作简单分析。 １ 集权化的财务管理体制及其特点
、
企 业 集 团是 以产权 关 系为 纽 带 ，由 众 多企业 法人 共 同组成 的 联 合 体 。 企业 集 团母 子 公 司财 务控 制 体 是 基 于 母 子 公 司间 的 产权 和 资 本 纽 带 关 系， 为实 现 企业 集 团整体 利 益 的 最 大 化 ，以母 公 司对子公 司财务活动的约束、检 查或纠 偏 为手段 而 形成 的若干 要 素 的有机 结 合 ，是有 效实现 企业集 团内部财 务控 制 的前 提 和 基 础 。 企业 集 团应 根据 各 自特
随 着我 国加 入 ＷＴ Ｈ 济 发展 水平 的 Ｏ￣经 日益提高 ， 我国经济发展已进入 了一个新的 阶段， 提高 国际竞争力和推动产业升级 已经 成为当前经济发展的中心任务。 在这一市场 经济背景下， 团公司作为一种新型的经济 集 组织形式参与到国际市场的竞争 中， 必然要 求 集 团公 司加 强企 业制 度建 设 ， 改革 和完 善 现 有各 项 管理 制度 。其 中：加 强集 团 内部 财 务监管， 特别 是 加强集 团母 子 公 司之 间的 财 务控制问题 ，是集 团公司需要研究 的重点。 集 团公司的财务控制是在出资者所有权及企 业法人财产权基础上产生的， 为保证财务管 理 目标 的实现 而进 行 的管 理活 动和 手段 。财 二 、企业集 团母子公司财务 管理体制 由于企业集 团是多个法 人 的联 合体 ， 务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束 机 制 的功 能效 应 。 建一 个 规范 的企 业集 团 同时通过层层控股与参股 ， 构 使得企业集团的 母子公司财务控制体系， 是有效实现企业集 财 务管理主体不仅是多个 ，而且是多层级 即谋 求 团 内部财 务控 制 的前 提和 基础 。 该体 系是 由 的 ，因此 无论 是从 集 团组 建 的宗 旨 ， 还 母子公司财务管理体制和财务控制方式所组 资源一 体 化整 合 效应 ， 是 发挥 母 公司 的 资 都 成。 财务管理体制的核心是对财务决策管理 本杠杆 效 应 出发 ， 决定 了母 公 司在 整 个集 权 限的划 分 ， 务控 制 的关 键是 解决 好集 杈 团的财 务管 理 中必然要 居 于一 元核心 领导 地 财 子 与分权的关系。 本文试就企业集团母子公司 位 。 公 司 的行为 规 范必 须 同 时纳入 母 公 司 体化的财务战略、 财务政策与基本财务制 财务控制体系的构建作一探讨 。 度 的领导下 的多层级复合结构特征范畴之 财务管理体制与企业集 团财务 管 中，服从母公司对财务资源 的整合重组。 现代财务管理理论表 明，财务管理体 理体 制 所谓财务管理体 制是用来规范和处理 制 是企 业 集 团母 子 公 司 财 务 控 制 体 系 的 益关系 的基 本 制度 ，也 是 财务 关 系 的具 体 表 现 形 式 。缘此 ， 以将企 业集 团财务 管理 体 制定 可 义 为： 范和 处理 企 业集 团内部 与 外部 资本 规 投资 者和 受资 者之 间财权 分配 关系 的基 本制 度 。这 里 的投 资 者 和受 资者 均 为 财务 主 体 ， 彼 此间 以资 本 、资产 为 纽带 ，在财务 活动过 程 中起 决定 作用 。从其 实质 来 看 ，财务 管理 体制的构建就是理财权限的分配或者说是产 权制度在财务管理领域的具体化。 从 财务管理的角度来审视 ，企业集 团 主要有 如下显著特征 ：以资本为主要联结 形 式 ；多层 次 的组 织 结 构 ；资产 占有 量 大 ， 资 本实 力雄 厚 ； 团 内部权 责 关 系 明晰 ；财 集 务活动与管理 内容复杂。 上述特征， 决定着 企业集 团财务管理体制在层面上存在宏观 和 微 观 之 别 。 宏 观层 面 的企 业 集 团财 务 管 理 体 制 是 指 用来 规 范 和 处 理 集 团公 司 与 集 团 外 部 投 资 者 问 的 财权 分 配 关 系 的 制 度 ， 它深受国家法规 和制度 的强制性约束 ；微 观层面的企业集团财务管理体 制则是用来 规 范 和 处理 企 业 集 团 内部 财 权 分 配 关 系 的 基 本 制 度 ，是企 业 集 团 为 了正 确 妥 善 地 处 理 集 团 内 外 部 经济 利 益 关 系 而确 定 的一 系 列 制度 规 范 。 体地 说 ， 具 微观 层 面 的企 业 集 团财务 管理 体制必须要为集 团财务能够在 特定经济条件下正常运行创造条件。因而 ， 其 结 构 的 设 计 必 然要 设 计 到 财务 机 构 的设 置 、 务 人 员的 配备 、财务 权 限 的划 分 ， 财 财 务工作的组织 以及与之相 配套的财务管理 制度的制定和完善等诸多 内容。