管理学期末复习(重点)
管理学期末考试重点归纳
一、名词解释：1、管理: 就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
2、亨利.法约尔:法国一家大型矿业联合企业的管理者，管理过程学派理论奠基人。
具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验和智慧。
代表作《工业管理与一般管理》，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。
3、霍桑实验：是心理学上的一种实验者效应，是指当被观察者知道自己成为被观察对象而改变行为倾向的反应。
4、风险型决策：也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率5、波特竞争理论：理论重点是：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群6、领导：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
7、激励：是人类的一种精神状态，对人的行动起激发、推动、加强的作用。
8、控制：组织在动态的环境中，为保证实现既定目标和任务而采取的检查和调整的活动和过程9、学习型组织：一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解10、创新:是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能11、程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要在进行重复处理。
12、组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系13、员工活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。
14、组织变革三阶段：思想准备阶段、经营组织改进阶段、巩固强化阶段。
管理学(邢以群版)期末复习知识点
j. 集权与分权 P213
集权是组织将决策权集中于最高层管理者或某上一级部门，下级部门只能依据上级决定和指示执行决策。
分权是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。
过程型激励理论:主要研究一个人被打动的过程，着重研究行为是如何产生、发展、改变和结束的过程，包括弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论
d. 关于权变管理理论以及费特勒模型 P246
有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
费特勒从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查实验，提出了“有效领导的权变模式”，简称费特勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
授权的益处：可促使管理者专注而有效地达成目标；可促使员工愉快而高效地完成工作；有助于组织培养人才和提升效益。
c. 目标管理 P108
目标管理是由美国管理学家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。是先由组织明确提出一定时间期望达到的理想的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动地想办法将其实现的管理方法或制度。它是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
集权是分权的对立面
k. 领导者影响力及其来源 P238
领导者影响力能使大家建立群体规范，落实角色分工，统一群体成员思想认识，增强内聚力，将大家团结在一起，共同为实现群体目标而努力。
领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程。施加这种影响的个体就是领导者。
《管理学》期末重点
《管理学》期末重点一、名词解释管理(P11)：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
决策(P223)：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
领导(P410)：是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
沟通(P455)：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。
计划(P253)：1。
从名词意义上来说，是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；2。
从动词意义上来说，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
部门化(P316)：根据业务活动的相似性来设立管理部门。
直线关系(P363)：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
概念技能(P25)：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
技术技能(P24)：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能(P24)：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
组织文化(P393)：是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
组织变革(P378)：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
目标管理(P272)：是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
二、简答题1.泰勒科学管理理论的主要内容？（P54-55）答：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
②达到最高工作效率的重要手段，使用科学的管理方法代替旧的经验管理。
③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
2.一个有效的管理者，需要扮演那些角色，需要具备哪些技能？(P22-25) 答：需要扮演的角色：①人际角色：代表人、领导者、组织联络者②信息角色：监督者、传播者、发言人③决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者需要具备的技能：①技术技能；②人际技能；③概念技能3.人际关系学说的主要内容？(P68-70)答：①企业的职工是“社会人”，而不是单纯的“经济人”。
管理学期末重点--名词解释
管理学期末知识点名词解释1、管理概念：在组织中，为协调个人目标与组织目标的差异，已达到提高组织效果和效率目的得社会活动。
2、效率和效果区别：效率是指组织投入与产出间的关系：效率=产出除以投入；效果是管理人员在工作过程中实现组织目标的程度。
3、学习型组织：就是通过不断地扩张它的能力创造它的未来，因此，所谓的学习型组织就是指通过培养弥散于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
4、组织文化概念：组织文化是一种渗透在组织中的一切活动的东西的总和，是由四个亚文化构成的一个群体，其核心是：“精神文化”;且在企业中通常被称为企业文化，实际上为组织的共同观念系统，是存在于组织成员中的共同理解。
5、计划概念：计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动的过程进行详细的统筹规划。
计划是对未来的预测和安排，是实现组织目标的方法、途径和时间表。
它包括对事项的叙述、目标和指标的排列、规定所采取的手段，以及完成任务的进度。
广义包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划只包括制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。
6、目标管理概念：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。
7、管理幅度的概念：在组织中，一位管理人员直接领导、指导并监督其工作的下属的数量被称为管理幅度，幅度是一个组织横向结构扩展的表现。
8、领导定义：一种是指担任领导职务的人，成为领导；另一种是指工作，如领导组织成员做好工作。
管理理论来说是：组织中的领导人员与组织中的领导工作。
作为管理的职能活动有:领导是影响他人的活动、是一种领导和下属之间的影响关系、是同意去做并实现目标的过程。
9、管理控制的概念：是调节组织行为，使其与计划、目标和绩效标准中的预期相一致的系统过程。
管理学大学期末复习考试重点!
管理学期末复习重点第一章总论一、1、管理的科学性和艺术性科学性：反映自然、社会、思维等客观规律的分科的知识体系，有效的管理、成功的管理需要科学的理论、方法指导，即管理要科学化，管理是一门科学，形成了自己的原理原则方法论。
艺术性：①用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态。
②指富有创造性的方式方法。
③形状独特而美观的样子。
2、管理的二重性：自然属性和社会属性3、管理学的定义：（1）管理的载体是组织（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程（3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标。
4、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
5、管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色。
6、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念机能7、亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点。
（经济人：通过物质满足欲望）8、欧文——“人事管理之父”9、泰罗的科学管理理论（1）工作定额，即时间研究（2）标准化，即动作研究（3）能力与工作相适应（进行标准操作培训）（4）差别计件总资质（5）计划职能与执行职能相分离10、管理的14条原则：④统一指挥。
组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
⑨等级链与跳板。
11、梅奥对其领导的霍桑试验进行总结，写成了《工业文明中人的问题》一书。
阐述了人际关系学说，包括以下一些主要内容。
（1）工人是社会人，而不是经济人。
（2）企业中存在着非正式组织。
（3）生产率主要取决于工人的的工作态度记忆他和周围的人的关系。
12、学习型组织（1）含义：是指具有不断学习，适应和变革能力的组织。
（2）学习型组织和传统型组织的不同。
书p1813、核心能力理论含义：组织内的集体知识和集体能力，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
二、几种道德观1、几种相关的道德观：①功利主义道德观②权力至上道德观③公平公正道德观④社会契约道德观⑤推人及己道德观2、影响管理道德的因素：①道德发展阶段②个人特性③组织结构④组织文化⑤问题强度3、企业社会责任的体现（1）办好企业、把企业做强、做大、做久。
《管理学原理》期末复习重点提要课件
• C.还没开始的动机 D.已经开始的动机
• 40.在领导行为四分图中，最佳的领导方式是( C )
• A.高定规低关怀 B.低定规高关怀
• C.高定规高关怀 D.低定规低关怀
• 二、 多项选择题
• 1.科学管理理论的内容主要包括（ ABE ）
• A.标准化原理
B.工作定额原理
C.发扬集体精神
• D.明确权利与责任 E.差别计件工资制
• A.泰罗科学管理 B.法约尔一般管理
• C.韦伯行政管理 D.西蒙决策理论
• 22.从管理学的发展过程来看，除了管理实践推动之外，大量地借 鉴，应用其他学科，如系统理论、信息科学、数学、心理学、社 会学等学科知识、新成果、这体现了管理学的（ A ）特性。
• A.综合性 B.社会性
C.实践性
D.科学性
• 12.下列属于双因素理论中的激励因素的是（ C ）
• A.监督方式 B.工资福利 C.个人发展机会 D.工作条件 双因素理论。双因素理论中的保健因素包括：公司政策与行政管理、监 督方式、关系、工资福利、安全、工作条件、个人生活、地位。双因素
理论中的激励因素包括：工作上的成就、才能获得承认、工作本身的性 质、个人发展机会、提升、责任感、奖金。
工作变得复杂了，下属许多管理人员抱怨自己在企业中的地位渺小。由此可 推断，该企业出现这种情况的组织方面的主要原因最可能在于（ A ）
• A.管理幅度较小，管理层次较多
• B.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对企业进行有效管理
• C.总经理对企业的管理花费的精力太少
• D.企业员工不听从领导，工作部努力
• 7.组织设计的依据的依据有（ ACDE ）
• A.战略 B.结构 C.环境 D.技术 E.规模
管理学原理与方法》期末复习及考试重点-
管理学原理与方法》期末复习及考试重点-管理学原理与方法》期末考试复重点总论：人类活动具有目的性、依存性和知识性的特点。
管理是指管理者为了有效地实现组织目标而进行的有意识有目的的活动，其本质是协调，是一种目的性、有效性和协调性过程。
管理职能：决策、组织、领导、控制、创新是管理活动最基本的职能。
决策是制定符合并支持组织总体战略目标的过程，组织是设计岗位、授权分工、使整个组织协调地运转的过程，领导是指导人们的行为、增强互相理解、统一思想和行动、激励成员自觉地为实现组织目标共同努力的过程，控制是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准，创新则是与其他职能结合中表现。
管理二重性：管理具有自然属性和社会属性。
自然属性反映人与自然的关系，是一种客观存在；社会属性反映社会关系。
管理者的角色：XXX将管理者的角色归为人际角色、信息角色和决策角色三类，共十种角色。
管理者三种技能：技术技能、人际技能和概念技能是管理者必备的三种技能。
管理学的研究方法：归纳法、试验法和演绎法是管理学的研究方法。
中国传统管理思想的要点：宏观管理的治国学和微观管理的治生学是中国传统管理思想的两个要点，其中包括顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭和法治。
西方早期思想产生的三个人物：XXX、XXX和XXXXXX创立的科学管理理论，主要观点是谋求最高工作效率，用科学的管理方法代替旧的经验方法，并要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。
其提出了对工人提出科学的操作方法、实行差别计件制、对工人进行科学的选择、培训和提高、制定科学的工艺规程以及使管理和劳动分离等管理制度。
1.XXX的科学管理方法创立了一套具体的科学管理方法，打破了传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域。
这种方法和科学的操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义的发展。
然而，XXX的管理方法也存在缺陷，他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
管理学-期末考试重点知识点汇总
管理学-期末考试重点知识点汇总第⼀章管理基础管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执⾏计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定⽬标的活动过程。
管理职能的基本内涵1、计划职能---预测未来并制订⾏动⽅案。
2、组织职能---建⽴组织的物质结构和社会结构。
3、领导职能---管理者为了实现组织⽬标⽽对被管理者施加影响的过程。
4、控制职能---保证组织中进⾏的⼀切活动符合预先制订的计划。
管理者的概念管理者是在组织中通过执⾏计划、组织、领导、控制等职能，带领其他⼈为实现组织⽬标⽽共同努⼒的⼈。
管理者的⾓⾊⼈际⾓⾊——代表⼈⾓⾊、联络者⾓⾊和领导者⾓⾊信息⾓⾊——监听者⾓⾊、发⾔⼈⾓⾊和传播者⾓⾊决策⾓⾊——企业家⾓⾊、处理混乱的⾓⾊、谈判者⾓⾊和资源分配⾓⾊管理者的技能1、概念技能---管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能⼒。
2、⼈际技能---与⼈共事、与⼈打交道的能⼒。
3、技术技能---管理者从事⾃⼰管理范围内的⼯作时所需运⽤的技术、⽅法和程序的知识及其熟练程度。
管理者的层次⾼层管理者---负责战略的制定与组织实施中层管理者---直接负责或协助管理基层管理⼈员及其⼯作，发挥承上启下的作⽤基层管理者---负责管理作业⼈员及其⼯作不同层次的管理者对三种不同技能的要求各不相同。
管理者的层次越⾼，对概念技能的要求也越⾼；越是基层管理者，越需要掌握与业务有关的技术技能，⽽对概念技能的要求也越少。
第⼆章管理理论的产⽣与发展西⽅早期典型的管理思想p141.劳动分⼯的观点斯密认为，劳动分⼯导致劳动⽣产率提⾼。
2.经济⼈观点斯密认为，所有的经济现象都是具有利已主义的“经济⼈”的活动所产⽣的。
西⽅古典管理理论（简答）主要代表⼈物是美国的弗雷德⾥克·温斯洛·泰勒。
他创建了科学管理理论体系，其主要内容包括：1.⼯作定额---⽅法：把⼯⼈的操作分解为基本动作，将每⼀个动作、每⼀道⼯序所使⽤的时间记录下来，去掉多余的动作和不必要的时间。
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管理学期末复习第一章 管理活动与管理理论1．国外学者定义管理：通过其他人来完成工作的艺术——福莱特（1942）2．管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
3．管理者的角色与技能（1）管理者的角色亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
正式权力和地位人际角色信息角色决策角色（2）管理者的技能（罗伯特卡茨）技术技能：指运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
4. 管理理论形成与发展（1）古典管理理论科学管理理论（泰罗——“科学管理之父”）：主要研究如何提高单个工人的生产率。
理论主要包括：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。
组织管理理论（法约尔）：主要研究管理职能和整个组织结构。
五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
（2）行为管理理论梅奥——“人际关系学说”，其内容为：a.工人是社会人，而不是经济人。
b.企业中存在非正式组织。
c.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
注：彼得圣吉——学习型组织：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
第二章 管理道德与企业社会责任1．几种相关的道德观：功利主义道德观、权利至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。
2．社会责任：是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。
第五章 决策与决策方法1．决策：是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。
2．决策的影响因素（1）环境因素环境的稳定性：a.环境比较稳定情况下——决策一般由中低层管理者进行；b.环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行。
市场结构：a.垄断程度高——以生产为导向；b.竞争程度高——以市场为导向。
买卖双方在市场的地位：a.卖方市场——以生产条件与能力为出发点；b.买方市场——以市场需求为出发点。
（2）组织自身的因素组织文化：保守型与进取型组织文化和有无伦理精神。
组织的信息化程度：高信息化有利于提高决策的效率和质量。
组织对环境的应变模式：应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等。
（3）决策问题的性质问题的紧迫性：时间敏感型决策和知识敏感型决策问题的重要性——问题重要性对决策的影响是多方面的：a.引起高层领导的重视，得到更多力量的支持；b.越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；c.越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。
（4）决策主体的因素个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。
个人能力：对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力。
个人价值观：个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。
决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性和影响决策的成本。
3．集体决策方法——头脑风暴法的原则（奥斯本）（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。
（2）建议不必深思熟虑，越多越好。
（3）鼓励独立思考、奇思妙想。
（4）可以补充完善已有的建议。
4．经营单位组合分析法的四种类型（1）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略。
（2）幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。
有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（3）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要。
（4）明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
5．确定型决策方法：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
6．不确定型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
7．风险型决策方法：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
第六章 计划于计划工作1．计划内容——“5W1H”：（1）What —— 做什么？目标与内容；（2）Why —— 为什么做？原因；（3）Who —— 谁去做？人员；（4）Where —— 何地做？地点；（5）When —— 何时做？时间；（6）How —— 怎样做？方式、手段。
2．计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短• 长期计划• 短期计划职能空间• 业务计划• 财务计划• 人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）• 战略性计划• 战术性计划明确性• 具体性计划• 指导性计划程序化程度• 程序性计划• 非程序性计划第七章 战略性计划与计划实施1．战略环境分析（1）外部一般环境：内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
（2）行业环境（波特）——五力模型：行业竞争对手现有企业间的竞争供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁五种基本竞争力：现有企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买方的讨价还价能力研究；供应商的讨价还价能力。
2．目标管理的基本思想（彼得德鲁克）（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
第八章 组织设计1．组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
2．组织设计的原则：（1）专业化分工原则；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。
3．组织的部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
4．组织部门化的基本形式及其优缺点。
（1）职能部门化：按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点——能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点——不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
（2）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
优点——有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点——企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。
（3）地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点——可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。
缺点——企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
（4）顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点——企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
缺点——可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客要求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
（5）流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
优点——组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点——部门之间的紧密协作有可能的不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
（6）矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
（打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线。
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
）优点——可以取得专业化分工的好处；可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点；易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
缺点——组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。