市场营销理论案例解析
(完整word版)哈根达斯市场营销案例及分析
一、哈根达斯简介1961年，哈根达斯出生于纽约的布朗克斯，它的开创人即是鲁本·马塔斯。
1921年，波兰移民马塔斯便开始在纽约布朗克斯大街上销售家庭自制的冰淇淋和果冰，并在当地渐渐有了一些名气。
于是，马塔斯奋发要生产纯天然、高质量、风味绝佳的冰淇淋产品，抢占高质量冰淇淋的市场空间。
他推出三种口胃的高档冰淇淋：香草、巧克力和咖啡，主要针对一些高级餐厅和商店， 1961 年产品正式命名为“Haagen-Dazs〞。
冰激凌作为即食性的时兴食品被越来越多的青少年花销者喜爱，结合利华是全球最大的雪糕制造商，以和路雪出名，雀巢企业紧随以后。
哈根达斯 1989年从欧洲起步，以比一般冰激凌贵 5—10 倍的价格〔比同类高品位产品贵 30%-40%〕，经过精致、典雅的休闲小店模式销售，成为顶级冰激凌品牌。
哈根达斯进入中国市场 9年，已分别在中国上海、北京、广州、深圳、杭州、大连、南京等地开设 25家连锁分店，以“纯天然原料加工〞，以“高价质优〞成为冰激凌市场的高端品牌。
诚然向来没有浩浩大荡的做过广告，但是每一个小资的中国人没有不知道它的大名的，“爱她就请她吃哈根达斯〞的广告促成多少热恋中男男女女的花销动力，成为人们心目中幽雅、情味、甜蜜的代表，是冰激凌花销的圣地。
哈根达斯冰激凌终归靠什么在中国市场获取了这么大的成功呢？二、市场定位哈根达斯的中国策略完满沿袭了欧洲的传统，是极品的冰激凌。
产品定位是追求尊贵的消费心态的集体，如哈根达斯最初进入上海市场从前就认真解析了上海花销者的心态。
为了让花销者感觉物有所值，哈根达斯走的是感情路线。
哈根达斯的广告把自己装扮成“尊贵时兴生活方式〞代言人，重金邀请很多明星，为哈根达斯捧场。
最初在切入上海市场的时候，哈根达斯认真地解析了上海年轻人的心态。
当时上海人认为，时兴生活的代言人是那些出入高档办公场所的企业白领，高级主管和金发碧眼的老外。
哈根达斯就邀请那些人士参加特别组织的活动，吸引电视台做了一个“流行风景线〞的节目，一下子把自己定义成流行的同义词，引起了一场小小的惊动。
市场营销学历年真题案例分析
•解答：该企业旳新产品合适采用渗透定价。即企业把它旳
创新产品旳价格定得相对较低，以吸引大量顾客提升市场拥 有率。(2分)
高教自考
Marketin g
【2023.上.案例.44】（16分）
➢KB企业是国内一家出名旳家用厨房电器制造商，主要
生产三大类厨房用电器，分别是电烤箱、洗碗机和消
Marketin g
【2023.上.案例.44】（16分）
• （续）因为采用了这些措施，使该企业 产品愈加适销对路，近几年旳销量一路 走高，以彩电为例，该企业2004-2023 年旳彩电销售量分别为35万台、50万台 、70万台、100万台、150万台，为企 业带来了丰厚旳利润。
• 要求：根据上述案例旳内容，回答下列 问题：
威玛诺企业是一家生产小型家电旳企业。目前经营着
600多种产品。该企业旳目旳是每年销售额旳25％要从 前三年研制旳产品中取得。为此，威玛诺企业每年都 要开发20多种新产品。然而新产品并不是自然诞生旳， 威玛诺企业努力发明一种有利于新产品革新旳环境。 首先，它一般要拿出年销售额旳7％用于新产品旳开发 和研究；其次，企业鼓励每一种人参加新产品旳开发。 其有名旳“10％规则”即是允许每个研发人员能够利 用 l0％旳时间来“干私活”，从事个人感爱好旳工作， 不论这些工作是否与企业利益直接有关；它甚至允许 它旳员工带“宠物”、穿拖鞋上班。
高教自考
Marketin g
【2023.上.案例.44】（16分）
XYE企业是一家国际著名旳汽车生产厂商，在进入中
国汽车市场旳时候，采用旳是中高端路线，他们把企 业比较成熟旳LX型轿车引入中国市场，形成了从20 万元至40万元这么一种梯级排列旳中高档轿车旳系列 产品。XYE企业旳成功，吸引了众多国际出名汽车厂 商对中国中高档轿车市场旳追逐，市场竞争加剧， LX型系列轿车旳市场拥有率受到很大程度旳影响。
成功案例河北小洋人食品有限公司市场营销策略解析
（1）让步退货，即库存积压时间不超过产品有效期，且不妨碍产品重新销售的，可以向公司申请退货。这一政策因大大降低了经销商们的经营风险，因此在一定程度上消除了他们的后顾之忧。
近十年来，在各种饮料市场上可谓是强手如林，仅以乳饮料为例，就有乐百氏、娃哈哈（儿童饮料）、光明、三元、乡谣（酸奶）等品牌；在大城市市场上，这些品牌间的竞争愈演愈烈，谁要想坐稳市场都必须付出沉重代价。而从小作坊、夫妻店一步一步艰难地发展起来的河北"小洋人"，十分清楚创业之不易和市场竞争之险恶，也深知在大城市市场上自身的资源、实力还远不是乐百氏、娃哈哈等行业领导品牌的对手，因此，小洋人公司决策者多年来一直遵循着"不求大，不求快，踏踏实实做市场"
（4）管理咨询和培训服务，即积极为经销商提供经营管理方面的咨询建议，不定期为经销商举办培训服务，以提高他们的经营管理水平，进而也提高了公司分销体系的质量。
（5）促销支持，包括在经销商当地媒体推出广告、双方合作搞一些促销活动等。
宁做小池塘中的大鱼，不做大池塘中的小鱼
以上这些激励措施的推行，有效地激发了经销商经营本产品的积极性；与此同时，经销商也从销售业绩、信息反馈、政策建议等方面给予了公司大力回报，因此，双方逐步建立起一种"双赢"的合作关系。
3、有效的渠道控制措施
北京Σσ驻小洋人顾问组 执笔：刘文纲
诚聘英才 友情链接访客留言网站地图
北京辛格玛企业管理顾问有限公司 北京市朝阳区工体北路4号北京联合大学(机电院)教学楼419室
电 话： 010-65014700 65014294 传真： 010-65075958 邮编：
小米手机市场营销案例解析(doc 6页)
小米手机市场营销案例10060241 王禹引言：如果你经常关注手机类的新闻的话，你一定知道这几个月的手机“黑马”——小米手机，一个创造了首日预定超过10万，两天内预订超过30万记录的国产手机。
到今天，小米手机已经正式发货一周了，小米手机能达到这样的成绩，网络营销策略可谓是功不可没，接下来让我们了解一下小米手机的网络营销策略吧。
背景：手机自诞生以来，经历了几次升级浪潮，第一次是2002年的彩屏化，第二次是2004-2006年的手机多媒体化，包括手机照相和彩铃，第三次则是手机的移动宽带和移动运算化，也就是智能手机化。
过去，几乎所有消费者在买手机时只注重于手机的外形特点而不会关心手机里面的软件。
但是智能手机如苹果iPhone等的出现改变了这一消费习惯。
现在，选购手机时，更多消费者开始逐渐将注意的焦点转移到所选购的手机的操作系统和软件上。
据权威机构预测，2012年全世界智能手机出货量将超过4亿，智能手机将超过PC成为最重要的联网设备。
而在我国，Nokia塞班机将我们带入智能手机时代，并随着iphone的热卖和安卓的机海，智能机开始在我们身边普及开来。
最近的一项调查现实，近八成手机用户把智能手机作为下一部手机的购买对象。
我国当前智能手机销售现状◆对于老牌的手机企业，如诺基亚、摩托罗拉、三星、LG，原有的销售渠道仍然发挥着重要的作用，各类手机卖场或者专卖店都能买到其产品。
同时这些老牌厂商也开始积极拓宽销售渠道，如建立自己的官网直接销售，与新蛋、京东等B2C商城开展合作销售等。
这些企业的产品认可度较高，且覆盖了不同的消费档次，占据了智能手机销售的半壁江山。
◆对于内地一些新近的手机企业，主要是三家，苹果、黑莓和HTC。
之前两家企业的产品绝大多数以水货为主，在一些著名的水货市场如珠江路、中关村和华强北等大量销售。
其中HTC几乎成了安卓智能机的代名词而大卖。
三家在进入内地市场后，黑莓选择了与运营商合作开发高端商务用户和企业用户。
顶级市场营销策略解析与案例分享
顶级市场营销策略解析与案例分享引言在当今竞争激烈的商业环境中，市场营销策略的重要性不可低估。
顶级市场营销策略是为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，吸引并保留客户，并实现卓越业绩所必需的策略。
本文将深入探讨几种顶级市场营销策略，并分享一些成功的案例供大家参考。
1. 定位策略定位策略是为了在目标市场中建立独特的品牌形象和差异化竞争优势的策略。
它涉及到了解目标客户的需求和喜好，然后通过创造独特的卖点来满足这些需求。
通过清晰地定义品牌的独特性，公司可以吸引目标客户，并在市场中形成竞争优势。
1.1 案例分享：苹果公司苹果公司是一个成功的定位策略的典范。
它通过创造高端、创新的产品和简洁的设计风格，吸引了众多忠实粉丝。
苹果公司的产品不仅在技术上领先于竞争对手，而且在用户体验上也有所突破。
与其他竞争对手相比，苹果公司更加注重产品的设计和易用性。
这种独特的定位策略使得苹果公司能够在市场中保持领先地位，并吸引了众多品牌忠实粉丝。
2. 品牌建设策略品牌建设策略是为了创建和维护一个强大的品牌形象的策略。
一个强大的品牌形象可以帮助公司建立与顾客的情感联系，并在市场中塑造独特的身份。
通过品牌建设策略，公司可以赢得顾客的信任和忠诚度，并在市场中建立长期竞争优势。
2.1 案例分享：可口可乐公司可口可乐公司是一个成功的品牌建设策略的典范。
该公司一直致力于建立开心和欢乐的品牌形象。
通过与体育赛事和明星的合作以及创意广告，可口可乐成功地将其产品和积极的情感联系起来。
这种品牌建设策略使得可口可乐公司能够在全球范围内建立强大的品牌形象，并吸引了无数忠实消费者。
3. 多渠道营销策略多渠道营销策略是为了在多个渠道上传播品牌信息和销售产品的策略。
通过利用不同的渠道，公司可以扩大品牌影响力和销售渠道，并与更多的目标客户接触。
多渠道营销策略可以促进销售增长，并提供与顾客互动的更多机会。
3.1 案例分享：亚马逊公司亚马逊公司是一个成功的多渠道营销策略的典范。
市场营销产品调研案例解析
金融市场一般是不可预测的。
所以人们要准备不同的可能结果，做好市场营销就要把案例收集起来然后进行分析。
那么下面是整理的市场营销调研案例解析，就随一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销调研案例解析一加多宝狂砸几十亿换头换身，是怎么做到的?一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装被别人夺走，这家企业是否还能活下去?这在一般人眼中只能是天方夜谭，然而这一天大的难题却被加多宝实现了。
不仅活下来，加多宝还在短时间内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。
第一个节点：从药到饮料原来加多宝是一个药，和可口可乐出身是一样的，都是药房里的，在最新年加多宝把它变成了一个饮料，预防上火的饮料，这是加多宝战略第一个重点。
作为一个药北方人是很难接受的，但是作为预防上火的饮料，顾客头脑里面对于上火，几千年都有这个传统，都知道有很多场合上火，作为预防上火的饮料大家接受度就高。
这是一个关键的节点：走出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。
当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚至还可以做可乐，当时可乐很红，做可乐是可以赚钱，有现成的网络很容易就可以做。
但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了做凉茶。
凉茶当时是很小的，而且你去做市场调研的话，所有市场调研公司走一圈下来会告诉你，对不起，凉茶市场等于零，没人要喝凉茶。
我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，人家说我们北方人不喝隔夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶，真让他试饮，一喝眉头就皱起来：那么苦的东西这怎么咽得下去?感觉是不是有毒，逢药就有三分毒，大家觉得跟喝药一样。
要做这一步就很了不起。
现在我们国家供给侧改革，大多数供给都是无效供给。
真正供给侧改革就是要从追随需求转向创造需求。
找到一个市场上我能做第一的领域，然后代表这个品类，我去把这个定位做大。
最新年加多宝做过一次供给侧改革，就把这些业务全部放弃掉，把整个公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里面只集中在一个红罐凉茶，这一步相当了不起。
电动车市场营销的成功案例解析
未来研究可进一步深入探讨消费者对电动车的认知、态度和购买决策过程，以便更好地 理解市场需求和消费者心理。
绿色营销策略研究
随着环保意识的普及，绿色营销策略在电动车市场营销中的应用前景值得关注。未来研 究可探讨如何将环保理念融入产品开发、定价、渠道和促销等各个环节。
技术创新与市场发展的关系
总结词
品牌是消费者对产品的认知和信任，电动车企业需要注重品牌建设与维护，提升品牌价 值和影响力。
详细描述
五菱宏光MINI EV在市场上取得了巨大成功，其品牌形象和口碑发挥了重要作用。五菱 宏光MINI EV通过精准的市场定位和品牌传播，成功地吸引了目标客户，并建立了良好
的口碑。
营销策略的灵活性与适应性
03
绿色环保理念
随着环保意识的提高，消费者对电动车的环保性能要求越来越高。企业
应强调电动车的环保优势，倡导绿色出行，以符合社会可持续发展趋势
。
对市场营销理论的验证
定位理论
成功的电动车市场营销案例验证了定位理论的重要性。企业应明确自身定位，聚焦目标市场，针对消费者需求进行差 异化营销，以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
技术进步
电动车技术的不断进步，如电 池续航里程的提高，为市场拓 展提供了有力支持。
竞争格局
电动车市场竞争激烈，各大品 牌通过市场营销策略抢占市场
份额。
2023
PART 02
营销策略分析
REPORTING
产品定位
环保节能
强调电动车的环保特性和节能效果，吸引对环保 有需求的消费者。
便捷出行
强调电动车的便捷性和灵活性，吸引城市出行人 群。
案例研究结论
REPORTING
对电动车行业的启示
六个核桃营销案例解析
六个核桃营销案例解析核桃是一种营养丰富、口感独特的坚果，具有多种保健功效，受到了消费者的喜爱。
以下是六个核桃营销案例的详细解析，展示了不同的营销策略和手段。
1. 健康饼干融入核桃某饼干厂商推出了一款核桃饼干，将核桃作为主要成分之一。
通过包装上的明确标识和宣传广告，强调了核桃的营养价值和健康功效，吸引了健康意识强烈的消费者。
该款饼干迅速受到市场的热捧，成为该厂商的明星产品。
这个案例中的策略是将核桃与健康食品结合，满足了消费者对健康零食的需求。
2. 礼品定制服务一家核桃生产商推出了核桃礼品定制服务，针对企业客户和个人消费者，提供特色定制包装、个性化印刷以及独特味道的核桃礼品盒。
通过建立与合作伙伴的关系、参加展览会、线上推广等方式，该企业扩大了核桃礼品市场的份额。
该案例表明，在核桃市场中，差异化和个性化的定制服务是一种有效的营销策略。
3. 营养食品添加核桃一家营养食品生产商将核桃添加到其产品中，推出了营养均衡的核桃膳食补充品。
通过与健康食品店、保健品专卖店等进行合作，以及线上推广和品牌代言人的宣传，该产品迅速赢得了消费者的信任和认可。
这个案例表明，与其他行业进行合作，利用其渠道和资源，可以提高核桃产品的知名度和销量。
4. 核桃油美容一家食用油生产商推出了100%纯正的核桃油，针对女性消费者的美容需求，宣传其对皮肤的滋养和护理功效。
通过在化妆品店、美容院等场所进行产品展示和试用，以及通过社交媒体平台分享消费者的使用心得，该品牌成功地将核桃油定位为时尚、高端的美容产品。
这个案例显示了通过与相关行业合作，利用其推广渠道，可以将核桃产品有效地卖给特定的目标消费群体。
5. 农产品电商推广一家从事核桃种植的农场通过与电商平台合作，在其销售渠道中推广自家的核桃产品。
通过给消费者提供优惠价格、优质服务，以及采取定期促销和打折活动等方式，该农场迅速提升了核桃产品的销售量。
这个案例中的策略是利用电商平台的广阔渠道和消费者群体，将核桃直接卖给终端消费者，提高了销售效益。
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市场营销理论案例解析
互联网企业与“+互联网”的实体企业如何分庭抗礼
马云和王健林
马云是做电子商务的，并且取得了世界级的成功。
王健林是做商业地产的，大概是取得了亚洲级的成功。
马云是搞新经济的，王健林是搞传统经济的。
如果马云去学习王健林，估计他的钱不够用，且会是赶一个晚集;如果王健林去学习马云，估计在成功之前会先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商业地产业务岂不就成了压死自己的包袱?
马云去“互联网+”商超了。
估计“+”谁最终一定是吃掉谁。
王健林也去“+互联网”了。
估计“+”的结果会是两张皮——王健林吃不掉别人，如果真吃掉了，他反倒更可能会被马云玩死;别人也不可能让王健林按照自己的要求做，否则那就不是王健林了。
但这都不是我要表达的核心观点，我的核心观点是：马云(中国的电商们)能够起来，一半是建立在中国的实体服务业不够发达的基础之上。
这个不用多说，从发达国家密布的商超和三五十米便有一
处的便利店即可判断，中国与发达国家在生活便利性上不可同日而语。
这也与中国辽阔的国土面积、高昂的物流成本及各类税费、房
租成本等具有很大的关系。
这也为电商们在天上飞提供了可能。
另
一半是建立在大众对虚拟生活无比狂热的基础之上。
与中国人对微信、微博那种全方位的痴迷，那种为抢到打折商品所展现出的大无
畏精神具有很大的关系。
中国人娱乐至死的精神也的确是起到了推
波助澜的作用。
但这些会是永恒的常态吗?我怀疑!拟或这仅仅是一
个特殊时期的特定现象?
中国人口众多，当然用户就多;中国人喜欢侃，当然微信、微博受欢迎;中国人获取信息的渠道有限，所以互联网更受欢迎;中国人憋屈多、牢骚大，在互联网或者社交媒体上可以不承担任何责任地发泄。
互联网应用商们发现并且满足了这些需求，电商们把这些引向商业，并获得了迅猛发展。
那为什么跨国公司没有发现互联网在中国的巨大商机?鬼子进了村，但并不了解村民而已。
别说鬼子，就是中国港台的巨头，对此也不够敏锐。
中国人研究外国人已经有了近两百年的历史，而外国人研究中国人才多长时间?再一个，外国人、外国企业俯视中国和中国人的姿态，也妨碍他们真正了解中国市场和中国人。
我个人认为，在电商长驱直入的同时，中国实体商业的发展，更具指标意义。
看到香港、台湾、澳门的商业没有?那应该就是大陆商业的未来。
电商肯定能拿走一定比例的市场份额，但动摇不了实体商业作为主角的根基。
马云能够吃掉与他合作的商超，但吃不掉中国所有的商超。
即便是中国的商超都被他吃掉了，商超依然是比电商更为庞大的商业力量。
王健林也永远不可能整体变为电商属性，他的商业帝国如果出问题，也只会出在他自己手里，不会死在马云的手里。
让大家明白这个道理有何价值呢?那就是不要恐慌，去踏踏实实地提升自己的认识水平、经营管理水平、营销水平并且高度重视“+互联网”就可以了。
案例2：雷军与董明珠
雷军已经成功地完成“互联网+”了。
董明珠正在“+互联网”。
雷军是新经济。
董明珠是传统经济。
雷军有可能通过互联网集众智建立起强大的研发团队，而董明珠已经拥有目前至少在中国属于一流的研发团队。
作为实体产品供应
商，起码在可以看到的未来，雷军想实现对董明珠的超越，还只是
一种可能。
雷军的块头实在是太小了，利润水平实在是太低了，所
以他不可能像跨国公司那样，雇用富士康。
即便在富士康那里加工
一些产品，也只能是配角，支撑不起富士康。
我的意思是说，雷军
的供给侧保证能力，一时还比不了董明珠。
你的产品不行，最终却
成为巨头，那种可能只会发生在过去，而不是未来。
马云的成功具有标志性意义，而雷军的成功，可能只是一个示范。
因此，马云能够重创实体商业，雷军只能把董明珠吓出一身冷汗。
我认为，马云与王健林虽然抢的都是零售业份额，其实由于业态不同，最终会是关公战秦琼，结果是分庭抗礼，各安其事;而雷军与
董明珠之间的竞争则是残酷的，是你死我活的。
“互联网+”也好，“+互联网”也好，最终仍然会回到支撑竞争的基本元素。
从生产观念到产品观念，再到销售观念，然后到市场
营销观念，经营的本质发生变化了吗?我认为从来没有。
发生质变的
是方式方法和观念。
我在20世纪末就开始不厌其烦地讲这个问题：生产不重要吗?产品不重要吗?销售不重要吗?既然都重要，那为什么它们是过时的观念?世界进步是一个辩证的否定过程，不接受新思想不行，把传统的
思想都否定掉也不行。
案例3：某经销商和某B端电商平台投资者
除了费用开始大幅提升外，这个经销商从哪个角度看都是优秀的。
并且在他的区域内，也极有号召力。
正因为如此，一般认为，他是
合伙开展B端电商平台的理想人选。
有投资B端电商的朋友希望我帮助说服他——因为他是我的铁哥们儿。
但我始终只是敲个边鼓，一直没有动真劲。
根源在于我没有
看到那个朋友做B端电商平台的可行方案(主要是操作方案及执行团队)，也因此没有说服的把握。
我当然知道万商购已经很成功，我也知道建设B端电商平台是大势所趋，那个经销商哥们儿也知道。
问题在于，那个经销商十分持
重并且持重到没有把握就不会采取行动的程度。
两个朋友把我夹在
了中间，他们都有道理，就是无法撮合。
于是，我就有了下列观点。
与以往经销商的进步相比，这次(转化为B端电商)是革命性的。
以往都是经销商自己革自己的命，不关乎自身的独立性，不关乎利益的重新分配。
但这次是整个市场服务体系的平台化，必须跟别
人一起玩，面临的考验是股东化、职业化和经营模式转型。
所谓股
东化，就是单个经销商不再是鸡头，而是把自己的一切整体上纳入
平台;所谓职业化，就是自己只是股东，不再是老板。
即便是董事长
或者正副总，也已经是在管理大家的事，而不再纯粹是自己的事。
这个考验是巨大的。
一方面，那些只是股东或者连股东都不是的经
销商，会有巨大的失落感，好像是被别人共了自己的产;另一方面，
那些具有决策权的人，是否能够真正考虑失去了经营管理权的人的
感受，并帮助他们完成角色的转变。
根据我多年与经销商打交道的
经验，他们之中能够越过这道坎的人，是凤毛麟角。
而那些从事这个方面投资的朋友，他们更多的是讲趋势和潮流，讲互联网的优势，而不是认真且实质性地解决平台建设过程中的障碍。
况且他们把希望寄托在改造那些具有较大市场存量的大经销商
身上，而不是按照需要重新打造新一代的经营者。
既然是大势所趋，那就要有顺之者昌逆之者亡的气概。
在合作者面前的任何弱势，都
是把自己的投资最终搞砸。
更明确地说，如果新的电商平台不是由专业团队掌管，而是由经销商主导，那么这比让驾校学员开车上高速更为危险。
没有比经销
商更短视，更固执己见的群体了!因为经销商比企业主离企业家更远。
我个人认为，越是拥有远大理想，想建立跨省甚至全国规模的B
端电商平台，越应该从建立样板市场开始，而且这个样板市场必须
由自己主导才更容易成功。
有了成功的范例，就有了最大的资本，
就有了充分的底气，当然就可以强势出击了——想加盟就一切听我的。
如果你仅仅是解决了认识问题和学来的操作要点，并且仅凭这
个去发展加盟商，弱势是必然的。
世界上最困难的事情不是创新，而是整合与协调。
分歧和摩擦会让很多希望事业轻易泡汤。
想寻求大面积加盟，就必须做到“快速
复制”和“一切听我的”。
否则，就会有遭不完的罪。
中国能否在全球范围内建立经济王国，一方面取决于如何接受外部的新思想、优秀的文化，另一方面取决于如何根植于自己的文化，如何形成自己的思想。
日本、德国只是把产品卖到全球，让世界见
识了其技术、工艺和享受了一流的产品，所以仅仅是经济强国。
美
国让世界接受的是包括上述因素在内的文化。
德国、日本元首满世
界跑的是生意，美国元首满世界兜售的是思想和超经济的东西。
起
码从现在开始，中国已经二者并重了。