项目管理方法论共36页文档
项目管理方法论总论
总论用友软件公司项目管理方法论版本1.12011/12/19修订审批1.前言 (3)2.目的 (3)3.适用范围 (4)3.1业务范围 (4)3.2人员范围 (4)4.项目管理方法体系 (5)4.1项目管理方法论架构 (6)4.2项目管理全生命周期 (8)4.3项目管理方法论与咨询实施方法论关系 (10)5.项目组织架构与职责 (10)5.1项目领导委员会 (10)5.2项目总监 (11)5.3项目经理 (11)5.4客户经理 (11)5.5售前顾问 (11)5.6方案经理 (11)5.7咨询经理、培训经理、实施经理、开发经理、测试经理、运维经理 (11)5.8项目组成员 (11)5.9支持保障 (12)5.9.1PMO：项目监管、风险提示、工具支持、项目和项目经理考核； (12)5.9.2管理会计：提供成本数据、权责收入、项目决算； (12)5.9.3人力资源：团队人员招募、新成员招聘； (12)5.9.4研发经理：相关研发部门的问题推动、方案评审、资源协调； (12)5.9.5技术支持：相关技术部门的问题推动、方案评审、资源协调； (12)6.方法论文档结构组成 (12)7.附加说明 (12)1.前言项目管理是软件公司最基础、最重要的管理工作内容之一。
项目管理工作的有效开展和业务、产品等知识娴熟运用是保质、保量、保进度成功交付项目的有力保障。
随之用友公司承接的项目的规模、复杂程度和交付难度的逐步增加，越来越多的项目通过事实证明了单纯的强调业务能力、产品能力、开发和技术等能力，已经很难再满足现实工作和客户的需要，项目管理作为协调和管理交付项目所需的各种资源、高效的实现项目目标的有效手段，其重要性越发凸显出来。
项目管理方法论就是在这样的大背景下，以PMI项目管理框架为理论基础，结合用友公司的项目特点和企业文化，将公司承接的各种类型项目的共性特征提炼出来，融合了很多项目最佳实践经验，整理成为一套相对独立、系统、较通用、务实的管理方法体系。
项目管理“方法论”（一）
编者按：对于施⼯企业来讲，任何⼀项⼯程都可以当作⼀个项⽬来看待，项⽬管理对其有重要的意义，然⽽，能否有效实施⼯程项⽬管理是个问题。
且看本⽂作者是如何运⽤“⽅法论”来作好项⽬管理的？ 近来拜读了《蒙⽜⽅法论》⼀书后，总有⼀种按捺不住的莫名的冲动，想把我这⼗⼏年来，在项⽬管理上的所见、所闻、所知、所感盘点⼀下。
其中不乏相关领导的⾄理名⾔，也不乏相关专家的真知灼见，还或许夹杂些许⾃⼰的⼈⽣感悟、岁⽉随想、⽣活体验。
虽然有“照葫芦画瓢”之嫌，但我想只要是有利于我们更好的理解，有利于我们更顺利的⼯作，有利于我们获得更好的结果，就算是“拿来主义”，⼜有何妨。
项⽬管理是施⼯企业管理之基、效益之本，但企业的项⽬管理失衡、创效能⼒不⾜等问题普遍存在。
从实践经验看，项⽬管理优劣决定了企业效⼒与可持续发展能⼒。
项⽬管理优，则企业强⼤兴盛、政通⼈和；项⽬管理劣，则企业动⼒缺失、举步维艰。
事物总有其客观规律，项⽬管理也不例外，总有⼀些好⽅法孕育其中。
抓两头——“跳绳法则” 如何提升项⽬管理⽔平，“抓两头”很重要，两头都要抓，两⼿都要硬，就如同跳绳⼀样。
抓开⼯重要，抓收尾也重要，只有两头都抓紧了，“绳”才能够甩起来，才能够做到“带中间”，我们才能够协调的跳过⼀个⼜⼀个“坎”。
具体到项⽬管理上，⽆论是内⾏、还是外⾏，从表象⾓度来看，那就是开⼯看“节奏”，竣⼯看“⽔平”。
抓开⼯，“节奏”很关键。
要想⼲起来节奏明快，规划组织很重要，正所谓凡事预则⽴，不预则废。
“211”⼯作法可确保准备⼯作“精准制导”，即“⼆规划、⼀组织、⼀制度”。
“⼆规划”，即项⽬管理规划⼤纲、项⽬管理实施规划，规划⼤纲是项⽬管理⼯作中具有战略性、全局性和宏观性的指导⽂件；实施规划是对规划⼤纲的细化，使其具有可操作性。
所有项⽬开⼯前必须进⾏项⽬规划，要系统地、全⾯地、科学地规划好项⽬财务资⾦、成本、⼯期、质量、安全及风险评估和客户服务等各项管理⼯作，对⼀些重点环节和制约因素都要提前策划，总部的⼯程和技术管理部门要对项⽬规划的编制严格把关，并监督落实，切实提⾼对项⽬的控制能⼒。
《项目管理方法论》课件
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
01
02
03
定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
项目管理方法论ppt
项目管理是施工企业管理之基、效益之本， 但企业的项目管理失衡、创效能力不足等问 题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣 决定了企业效力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；
项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项 目 管 理 “方 法 论”---“抓两头,带中间”
“一预防”，就是做好风险管理， 防止项目管理水平波动的保障系统。
1、 质量控制——“跳水法则”
质量管理如同体育竞技中的“跳水运动”，有“规定动作” 和“自选动作”之分。
质量标准、规范等与建筑产品有关的规定就是“规定动 作”，是应当做好的，也是必须做好的，它是大家同台竞 技的“游戏规则”。
---“跳绳法则”
一、抓两头--开工看“节奏”，竣工看“水平”。
1、开工看“节奏”
要想干起来节奏明快，规划组织很重要， 正所谓凡事预则立，不预则废。
规划组织“211”工作法 --“二规划、一组织、一制度”
“二规划”：即项目管理规划大纲、 项目管理实施规划
规划大纲是项目管理工作中具有战略性、 全局性和宏观性的指导文件；
简称“43211
“四控制”质量控制、安全控制、成本控制、进度控 制 --防止项目管理水平下滑的止动力。
“三管理”，即合同管理、资源管理、信息管理 是项目管理水平提升的不竭推动力。
“两创新”，即技术创新、服务创新， 项目管理水平提升的无穷拉动力。
“一协调”，就是做好沟通管理， 是消解项目管理过程中各种摩擦的“润滑剂”。
从外部角度来看，建立和谐的合格供方关系，打造好 劳务、物资、机具等资源和信息平台，形成“你中有 我，我中有你的”生态圈，只有这样我们才能够直面 “物竞天择，适者生存”的市场环境。
企业管理中的项目管理方法论
项目管理的主要方法
03
项目管理知识体系
项目管理原则：明确项目目标，制定计划，协调资源，控制进度，解决问题 项目管理过程：项目启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理方法论：敏捷项目管理、传统项目管理、混合项目管理等 项目管理工具：甘特图、看板、风险管理表等
项目管理方法论的构成
项目管理知识体系：包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、 项目成本管理、项目质量管理等
风险监控：对项目过程中的风 险进行实时监控和调整
企业项目管理的未来发展
07
企业项目管理的新趋势
数字化转型： 利用大数据、 人工智能等技 术提升项目管
理效率
敏捷项目管理： 快速响应变化， 提高项目成功
率
项目管理办公 室（PMO）的 崛起：提供专 业支持，确保 项目与组织战
略一致
跨部门协作： 打破部门壁垒， 实现高效沟通
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
适用于不同的行业领域，如IT、 制造业、建筑业等
适用于不同的项目管理工具和技 能，如敏捷、瀑布等
项目管理在企业中的应用
04
企业项目管理的基本框架
确定项目目标：明确项目的 目的和预期成果，为项目执 行提供指引。
制定项目计划：包括时间计 划、资源计划、成本计划等， 确保项目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
风险评估：对已识别的风险进行 量化和定性评估，确定风险等级 和影响程度
风险监控：持续监控项目风险， 及时调整风险管理策略
风险应对策略与措施
风险识别：对项目中的潜在风 险进行识别和分类
风险评估：对识别出的风险进 行量化和评估
风险应对计划：制定应对策略 和措施，降低或消除风险影响
《项目管理方法论》课件
2
项目管理与数字化转型
How is the digital transformation impacting project management? Discover how technology is transforming the way project management professionals work and collaborate.
What types of tools can you use to manage your project? Discover the different categories of project management tools and their functions.
How can you apply different project management techniques to your project? Learn about the various techniques and how to apply them in practice.
3
未来项目管理的展望
What does the future hold for project management? Explore possible scenarios and trends that will shape the future of project management.
致谢
项目管理组织架构
What is the ideal organizational structure for successful project management? Examine different types of organizational structures and their impact on project success.
项目管理方法论
项目管理方法论项目管理思想：目标管理的观点、项目策划的观点、项目控制的观点、项目组织的观点、项目风险的观点、明细渐进的观点、关键线路的观点、挣值的观点、预防胜于检查的观点、团队的观点、信息化的观点、冲突不可避免的观点、合同类型选择的观点、经验教训总结（历史信息、文档化、模板）的观点、知识资源库建立的观点等。
这些观点，其本质都是源自变化的观点和系统的观点。
变化的观点要求项目管理要有权变思想，系统的观点演绎出项目管理集成化的思想，而项目管理的过程化和结构化就如集成化思想的两个车轮，缺一不可。
■■■■■项目管理思想性方法■■■■■一、变化的观点变是绝对的，不变是相对的。
变化、差异、矛盾、对立或不平衡是项目实施过程中的常态。
二、系统的观点系统的观点强调整体（全局）、动态、开放、适应环境、综合、总体最优（满意性）、实践、探索（尝试）、定量与定性分析相结合。
三、工程项目管理集成化思想集成化的思想源自系统的观点，系统理论和方法的基本点就是集成化。
集成化与项目的主要目标有关，不同的目标层次体现出不同的集成程度和要求。
集成化常常涉及两个概念：界面管理和权衡。
界面管理用以表示在多个要素之间管理工作的过程，是管理不同组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员等之间而非单个组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员内部发生的问题。
集成化管理的主要难点就是界面管理。
界面管理首先要保证系统界面之间的相溶性，使项目系统单元之间有良好的接口。
界面通常位于专业的接口处，项目生命期的阶段连接处。
权衡就是在相互冲突的目标之间、资源之间或方案之间等进行的权衡与取舍。
四、工程项目管理结构化思想获得集成化的主要方法是“结构化”——结构化提供了集成化的基本框架。
结构化主要包括工作的结构化（WBS）和组织的结构化（OBS）。
项目结构化的经典方法包括下述内容：■WBS●成本帐户（CA）●工作包（WP）■OBS■编码系统WBS-OBS通过将工作分解后的项目活动、工作包或成本帐户与组织分解后的组织单元（或个人）一一对应，构建了项目管理系统结构化的框架，将项目要执行的工作、项目的组织、在组织各个层次、级别的个人的工作职责与项目管理各知识领域的内容系统整合起来。
项目质量管理办法ppt课件(共36张PPT)
2019年12月6日
目录
1. 工程及质量的定义
2. 质量管理是工程管理的重要内容 3. 工程质量管理工具与方法
4. 质量控制原理
5. 质量控制工具
6. 市政工程与高铁质量管理的举例
1.1、工程释义
工程是指一系列独特的、复杂的并相互关联 的活动，这些活动有着一个明确的目的或目 的，必需在特定的时间、预算、资源限定内， 根据规范完成。工程参数包括工程范围、质 量、本钱、时间、资源。
工程质量。因此，要狠抓人的任务质量，充分调动人的积极性，发扬 人的主导作用。防止因责任心不强、任务马虎、不按操作规程作业等 缘由，产生质量偏向。 机械设备 所采用的机械设备在消费上适用、性能可靠、运用平安、操作和维 修方便。 合理运用机械设备，正确地进展操作，是保证工程质量的重要环 节。机械设备维修、保养不良也是产生质量偏向的缘由之一。要 留意当进展大量延续性作业时，机具磨损、温度升高时，能够产 生规律的偏向。
4.2纠正和预防措施
纠正措施 针对不合格品产生的缘由，或内审、外审中发现的不合格项
或其他监测活动所发现的不合格的产生缘由，采取消除该缘 由防止不合格再发生的措施。 预防措施 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的缘由所采取的 措施。工程组织应建立并实施预防措施的程序文件，针对潜 在不合格缘由采取适当措施，以防止不合格发生。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
回归分析 Y=f(x)+ε
散点图
2 1 0 -1 -2 -3
-2 -1 0 1 2
C2
相关分析 γ=？
列联表分析
分层图
3.2质量数据的采集方法
在质量管理中，采集数据必需求有明确的目的 目的不同，采集的方法和内容也不同。按采集
项目管理方法论
项目管理方法在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化优化管理三个方面。
一、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。
根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。
1、市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。
①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。
这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。
通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。
并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。
公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。
主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。
同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。
④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。
如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：A技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
B管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
C成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。
全面的项目管理咨询方法论（可编辑）
全面的项目管理咨询方法论管理咨询方法论阅读提示（2）内容的表述方面应该遵循以下几点：以假设为前提，进行推导判断；以数字和案例作为论据不断地用已有的案例进行对比希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
管理咨询的基本特征市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡企业要注意发挥“外脑”智囊的作用当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时。
企业什么时候需要管理咨询当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。
总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务管理咨询介绍国际范围的服务遍及各国的分公司多国的员工各国的知识通过以上三点，提供国际范围内的服务使命帮助客户进行显著与持续的改善业务范围根据产业和功能的不同，业务范围广泛手段顶级的管理手段专业的标准实际的分析客户参与良好实施管理咨询介绍研究原则以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适时，进行指导团队方针团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释管理咨询执行项目通常的几个阶段制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题项目开始谈判撰写建议书组成项目组任务任务项目建议书问题分析项目规划成果回顾最终呈现行动计划解决问题制定取得变革的计划变革最终产品最终产品沟通解决问题的阶段制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题项目开始问题陈述问题树问题分析项目规划信息收集分析综合结论和建议取得赞同和满意反复过程问题分析列出问题结构组织工作问题假设分析来源职责最终产品对于问题的定义各不相同，有的认为是“重要的问题”；有的认为是“解决不了的问题”；问题的措词要做到可以用“YES”或“ NO”来回答以及能够对应一个具体的行动假设是对解决问题可能采取的措施的陈述，包括回答是或不是的原因分析是为了证明或反证假设，以便以后解决问题来源是指获取用于分析的资料的出处或方式职责是确定收集信息及进行分析的人选最终产品是对于分析的一个可视的或是可呈现的结果阶段主要工具思考（关键词）1.明确问题2.问题结构3.以优先顺序排列4.问题分析/工作计划5.分析6.综合/推荐问题陈述工作单分歧意见树漏斗工作计划综合树影响不同意见/早期假设速度效率怎样做潜在解决方案管理咨询顾问的职责管理整个项目进行专业分析结合所有建议提供专业知识进行变革定义解决问题的关键规划团队会议确保最高水准的工作质量构建解决问题的方法在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成对能够产生80%价值的20%的信息深入分析通过一致性和偶然性来测试战略确保选择经过严格测试使建议具有操作性分享其他情况下的经验保证客观性引进思考问题的构架吸纳教训规范有效沟通推进一致行动制订行动计划拟订建议客户成员提供有关公司和行业的具体情况收集和分析信息明确问题项目开始收集信息，尤其是内部的与管理咨询顾问合作分析信息明确实施障碍估计可行性检查信息是否明确识别必需的调整成为实施建议和方案的急先锋解决问题通常采用的方法神话事实解决问题的能力是天生的，而不是后天学来的。