项目管理方法论
华为项目管理方法论及流程
华为项目管理方法论及流程
一、华为项目管理方法论
1. 项目管理理念：通过提高质量水平、支持准确的成本，减少周期时间，以实现可持续发展和竞争优势。
2.研发协议：采用灵活的研发协议模式，尽量满足客户的有效需求。
3.项目范围决策：识别项目的目标，根据管理的要求经过决策，扩大或缩小项目的范围。
4.消息通信：消息及时有效地传递，确保高效的沟通以及按照要求的方式完成任务。
5.项目投资决策：有效的投资决策，包括规划、具体事例、审核流程及奖励璝等。
6.知识库管理：在知识库中收集、管理和分享关于产品开发和项目管理的知识。
7.会议管理：组织有效、及时会议，达到高效讨论及信息传递的目的。
二、华为项目管理流程
1.项目前期准备：确定项目的目的、范围、时间、成本，完成相关项目文件、项目组成员的分配，以及有效策划实施等准备工作。
2.需求及设计：分析和确定用户需求，基于现有技术和预定义的设计标准，设计解决方案。
3.构建和测试：开发项目功能，根据设计解决方案，构建系统编码，实行系统测试，以确保性能质量符合要求。
4.项目实施和发布：完成系统测试、报告和维护更新、完成项目的交付，获得用户验收签字，对项目及系统进行发布。
5.项目跟踪及结案：定期完成项目的跟踪，确保项目取得预期的成果，收集系统运行中发生的问题，并采取措施保证系统可靠稳定地运行，
完成项目正常结案。
项目管理的方法论
项目管理的方法论
1.规划阶段：确定项目目标、范围、时间、成本、质量、风险等方面，编制项目计划书，确定项目管理计划。
2.执行阶段：按照项目计划执行各项任务，协调团队工作，及时跟踪进度和质量，管理风险，处理问题。
3.监控阶段：监控项目进展情况，按照项目计划进行调整，确保项目能够按时按量完成。
4.收尾阶段：完成项目交付物，总结项目经验，进行项目关闭。
在项目管理中，应用的方法论包括但不限于以下几个方面：
1.项目管理知识体系：包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面。
2.项目管理工具：如WBS（工作分解结构）、PERT/CPM（网络计划）、甘特图、风险矩阵、决策树等。
3.项目管理技术：如团队建设、冲突管理、变更管理、绩效评估等。
4.项目管理标准：如PMBOK（项目管理知识体系）、ISO10006（项目质量管理标准）、ISO21500（项目管理指南）等。
以上仅为项目管理的一些方法论，不同项目可以根据实际情况选择适合的方法论进行应用。
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项目管理实践经验与方法论
项目管理实践经验与方法论近年来，随着全球化和技术进步的加速，项目管理在各个领域中变得越来越重要。
在如此竞争激烈的时代，应对复杂的客户需求和市场环境，优秀的项目管理经验和方法论显得尤为重要。
在这篇文章中，我将结合自己的项目管理实践经验以及业内专家的观点，分享一些关于项目管理的实践经验与方法论。
一. 沟通与协作作为项目经理，沟通和协作能力是必备的技能。
项目涉及多个部门和团队，每个成员可能拥有不同的工作职责和需求，一个好的项目管理应能促进每个团队间的沟通和协作，以达到协同工作的目的。
1. 沟通沟通需要保证信息的及时性、准确性和全面性。
一旦发现问题，及时通知相关成员，协同解决，这可以提高工作效率，节约时间和成本。
如何做到沟通的及时性、准确性和全面性呢？首先，要建立严谨的流程，将完成的工作传递到目标相应的部门，同时建立沟通桥梁，确保各个团队之间的信息畅通。
在沟通过程中应注意避免直接或间接的批评、指责; 鼓励员工提出问题和建议，了解他们的想法、意见以及对项目的看法，鼓励员工主动沟通，促进信息分享，避免产生良性循环。
2. 协作协调不同部门的工作，形成相互配合的合作关系，产生产出共鸣，能够使项目顺利的完成。
重要的是建立从反馈和改进中获得共同的奖励和责任感，这可以通过定期会议、反馈以及座谈会等方式实现。
此外，必须倡导团队精神，使人员们能够以项目为中心，切实贯彻“项目成员工作”的原则，这意味着无论员工在多大的职位上，都应该把项目看作自己的任务和工作目标，从而增加协同工作的凝聚力。
二. 规划与执行1. 规划项目规划草案不仅是项目管理的开端，也是项目成功的第一步。
项目规划应该涵盖以下内容：项目愿景项目目标客户需求/实际情况项目阶段关键日期和时间表资源需求风险评估和管理项目执行方法2. 执行一旦项目规划完成后，执行就成了最终的目标。
这是实现质量、成本和时间等预期的主要阶段。
在项目执行的过程中，应充分考虑错误的纠正以及注意风险，同时发现问题及时采取适当的措施处理。
项目管理知识和方法论基础
项目管理是一个不断发展的领域，需要多种方法才能取得成功。
学习最流行的项目管理方法可以帮助你成为行业专家。
项目管理方法论是一套被某个特定学科的从业者所使用的原则、技术和程序的体系。
不同顶尖的方法论在其结构和组织上有所不同，并且它们对交付的成果、工作流程，甚至对项目管理软件的开发都有不同的要求。
为了成为一个卓越的项目经理，你需要了解这12种框架的每一种，并找到最适合你团队需求的那一种。
12个项目管理框架1、敏捷它是什么：敏捷项目管理方法论是最常见的项目管理过程之一。
但实际上，敏捷技术上并不是一种方法论。
相反，将其定义为一种项目管理原则更为准确。
敏捷方法的基础是：协作性强、快速且高效、迭代且依据数据、重视个体超过流程。
在实施敏捷宣言时，团队通常会选择特定的方法论来与敏捷一起使用。
这些可能包括Scrum、Kanban、极限编程、Crystal或甚至Scrumban。
这是因为将敏捷方法论与更详细的方法结合起来，能够产生全面的项目管理理念和一个具体的计划，以交付出色的工作。
谁应该使用它：几乎任何团队都可以使用敏捷框架，这是因为其背后的原则相当通用，真正的技巧是决定使用哪种方法。
2、瀑布它是什么：瀑布模型也是一种非常流行的框架。
但与敏捷不同，瀑布是一种相当直接的实际方法论。
瀑布方法论，也被称为软件开发生命周期（SDLC），是一个线性过程，其中工作像瀑布一样向下流动，并按顺序组织。
为了实现这种方法，每个工作任务都通过依赖关系连接在一起。
这意味着每个任务必须在下一个任务开始之前完成。
这不仅确保工作保持在正确的轨道上，而且还促进了整个过程中的清晰沟通。
虽然一些现代组织将其视为传统方法，但这种方法非常适合创建一个可预测且计划周密的项目计划。
谁应该使用它：由于瀑布项目管理方法论非常详细，它非常适合用于涉及多个不同利益相关者的大型项目。
这是因为项目中有明确的步骤和依赖关系，有助于跟踪达到目标所需的工作。
3、Scrum它是什么：Scrum方法论涉及使用短暂的“冲刺”来创建一个项目周期。
项目管理 方法论
项目管理方法论
项目管理方法论是一种基于系统性、科学性和实践性的管理模式，旨在实现项目的高效、优质、低成本和高质量的管理。
方法论包括了项目的整体规划、组织管理、进度控制和质量保证等方面。
在项目管理方法论中，目标的设定、进度的掌控、资源的分配以及团队的协作都是至关重要的。
项目管理方法论的核心原则是“三重约束”：即时间、成本和质量。
项目经理必须在这三者之间找到平衡点，确保项目的成功实施。
此外，项目管理方法论还注重风险管理和沟通管理，以及对项目的不断评估和改进。
项目管理方法论的具体实践包括以下几个方面：
1. 项目计划：确定项目的目标、范围、进度、成本、质量、风
险和沟通等方面的计划。
2. 组织管理：确定项目组织结构，明确各成员的职责和任务，
建立有效的沟通和协作机制。
3. 进度控制：对项目进度进行实时监控和控制，及时调整项目
进度，确保项目能按时完成。
4. 质量保证：通过制定质量管理计划、开展质量检查和控制等
手段，确保项目输出的产品和服务符合要求。
5. 风险管理：对项目风险进行识别、评估和应对，降低项目风
险对项目进度、成本和质量的影响。
6. 沟通管理：建立良好的沟通机制，及时传递项目信息，协调
项目各方的利益关系，确保项目进展顺利。
总之，项目管理方法论是一种科学的管理模式，它能够有效地控制项目的进度、成本和质量，提高项目的成功率和效益。
对于任何一个项目经理来说，掌握和运用好项目管理方法论都是非常重要的。
项目管理opm方法论
项目管理opm方法论
OPM（Organizational Project Management）是一种综合的项目
管理方法论，它关注的是领导和管理整个组织中的项目。
其核心思想是将项目管理作为一种战略性的活动，将项目与组织的战略目标紧密结合起来，以实现组织的长期成功。
OPM方法论包括以下几个关键要点：
1. 组织战略管理：OPM将项目管理与组织的战略目标相结合，确保项目的目标与组织的战略一致，并能够为组织创造长期的价值。
2. 组织结构：OPM强调项目管理团队在组织中的地位和作用，要求组织建立适合项目管理的架构和流程，提供必要的资源和支持。
3. 组织能力：OPM要求组织具备良好的项目管理能力，包括
项目选择、规划、执行、控制和收尾等方面的能力。
组织应该培养和发展专业的项目管理人员，并提供适当的培训和知识管理机制。
4. 组织文化：OPM强调项目管理的价值观和文化，要求组织
中的所有人都具备项目管理的意识和责任感。
项目管理应成为一种组织范式，得到组织成员的广泛支持和参与。
5. 组织知识管理：OPM鼓励组织对项目管理的经验和知识进
行积累和分享，以提高组织的整体项目管理水平。
组织应该建
立知识库、经验库等机制，促进项目管理实践的改进和创新。
通过采用OPM方法论，组织可以更好地管理和协调各个项目，提高项目的成功率和价值，同时实现组织的战略目标。
《项目管理方法论》课件
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
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定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
项目管理方法论
4、技术创新、服务创新——“新三个和尚规则”
➢ 技术创新的步伐某种程度上决定着项目管理的变革幅度、收效的大小， 是项目管理的灵魂。
➢ 服务创新，关键是要做出特色。我们要时刻把企业信誉、顾客满意度 放在首位，为用户提供全方位的个性化服务，企业才会赢得用户，赢 得市场。
5、项目沟通——"Internet法则”
➢ 建立“前期策划、过程控制、完工复盘”的全过程管理模式，形成总 进度计划与资源匹配计划、质量计划、测试计划相互支持，总进度计 划与各业务模块计划相协调的计划管理体系。
3、成本控制、信息管理、资源管理——“新龟兔赛跑规则”
➢ “新龟兔赛跑规则”告诉我们：分开竞争要么你赢，要么我赢，甚至 可能是双输；但合作竞争则会出现双赢的和谐局面。
项目管理 “方法论”
汇报人：xxx
2021-8-31
项目管理是企业管理之基、效益之本，但企业的项目管理失衡、创 效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效 力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和； 项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项目管理“方法论”--“抓两头，带中间”--“跳绳法则”
核心，编好质量计划，用好质量控制与处置措施、做好质量改进工作。
2、进度控制——"飞机定律 ”
➢ 项目的进度也必须在工期定额范围之内才能承接任务。也就是说，效 率达不到，成本再低、质量再好，项目管理这架“飞机”也不可能脱 离跑道，更谈不上实现“飞天”梦想。
➢ 尽快健全工期管理体系，形成部门领导宏观监控，项目经理具体指挥， 各业务主体分片包干。
➢ 项目是否按照既定的计划完工收尾；
➢ 上线计划安排是否合理；
➢ 能否顺利通过验收；
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7
全面预算系统实施项目的流程
项目启动 预算思路梳理
我们格外关注：项目的质量 1 客户需求评审
预算方案设计
2 预算方案评审
系统方案设计
3 系统设计方案评审
我们格外关注：项目的风险
• 这是客户想要的东西么？
• 客户的需求正确转化为方案了么？ • 这样的方案可操作性如何，未来推行 过程中有没有难度？ • 方案能否顺利配置到系统当中？ • 系统的设计能否确保系统稳定运行？
成果确认 -
签字确认 签字确认
签字确认
签字确认 签字确认 签字确认 签字确认 签字确认
12
项目文档管理
项目档要求：
➢ 专业化； ➢ 规范化； ➢ 标准化；
文档管理: 模板、版本、存放
• 总体项目把握 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每周一次讨论项目进程，组织内部沟通 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 项目决策 • 具体制定工作计划，把握项目进展 • 日常工作的协调 • 内部沟通
• 收集数据资料 • 数据分析 • 企业调研 • 提出建议及方案 • 制作相关报告文件
2020年4月
目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核
2020年4月
9
项目进度计划管理
项目整体进度计划图(PPT) 项目整体进度计划表（Project) 项目双周滚动计划 项目工作跟踪表 项目问题跟踪表（Issue Tracking)
2020年4月
10
项目交付文档
项目文档：现状调研文档/需求文档/ 设计文档/方案文档/培训文档/用户文 档/项目文档；
系统配置 系统测试 上线运行 项目验收
2020年4月
8
项目范围及风险控制
前期控制 ➢ 售前：行业/企业业务调研
➢ 重点及难点分析 ➢ 项目工作量及计划评估
➢ 商务合同 ➢ SOW：实施范围界定 过程控制 ➢ 项目需求变更单 ➢ 阶段文档的签字确认； ➢ 项目变更：项目组工作应严格控制在计划范围内，超出范围内容必须经过项
监
诺亚舟咨询和客户相 关人员成立联合项目 工作组，共同工作， 是项目工作的实际执 行者。
• 客户主管负责人 • 诺亚舟咨询项目经理
• 客户相关人员：业务部 门、IT部门
• 诺亚舟咨询专业顾问： 业务、实施、技术
• 专业分析员 • 信息技术人员 • 文案人员
项目负责 人
项目经理
项目组成员
项目支持组
主要责任
➢ 将企业现有的管理基础、数据基础等 纳入方案设计的必要考虑因素当中；
➢ 充分考虑上系统对大家操作习惯的改 变等。
2020年4月
5
目录
1 软件项目经常遇到的问题
2 诺亚舟的实施方法
3 预算系统实施举例
2020年4月
6
成立联合项目组是咨询项目成功的必要保障
人员安排
• 公司相关领导 • 诺亚舟咨询合伙人 • 诺亚舟咨询项目总
问题2：
➢ 方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理 特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求；
问题3：
➢ 企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个 系统之间的关系；
问题4：
➢ 软件是上完了，但是用不起来。
2020年4月
3
针对前述问题的解决方法
➢ 充分的调研，深入了解企业的业务逻 辑、核算方法、预算管理等相关信息， 为方案设计奠定基础；
➢ 在项目进程中，尽可能满足可以实现 的新增需求。
➢ 所有方案与相关使用部门进行深入沟 通和讨论，确定方案的适用性和可行 性。
2020年4月
4
针对前述问题的解决方法（续）
问题3：企业应用多个系统，数据如何 共享；在新上一个项目的时候，如何 协调各个系统之间的关系；
工作成果与交付品 启动会演示文档.ppt 系统功能介绍.ppt 访谈备忘录.doc 企业现状描述.doc 预算编制思路.ppt 预算编制表单.xls 预算表单确认文档.doc 维度清单.xls 业务规则.doc 系统安装手册.doc 实施变更记录.xls 系统测试方案.doc 系统测试报告.doc 系统操作手册.doc 上线运行报告.doc 系统验收报告.doc
常言道：没有规矩，不成方圆
对于我们的预算项目来讲，没有规矩， 难以为继！
➢ 客户越来越成熟，要求越来越高（甚 至近乎苛刻）
➢ 项目越来越复杂，规模越来越大 ➢ 团队中新成员较多，对项目需要一个
熟悉的过程
2020年4月
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项目各环节主要工作内容及成果（单体企业）
项目环节 项目启动
预算思路梳理
预算方案设计 系统方案设计
解决方案：
➢ 了解企业所有使用中的信息系统及其 与预算系统之间可能产生的关联；
➢ 设计方案过程中，与必要的系统进行 衔接，尽量做到多个系统协同工作；
➢ 通过数据集成，可以实现多个系统之 间的数据共享。
问题4：软件是上了，但是用不起来。
解决方案：
➢ 从梳理预算思路开始，充分考虑未来 方案的可行性和推行方案的潜在风险， 把各种准备工作做在前面；
问题1：在对产品还不了解的时候，很 难提出有效需求；而对产品有了一定 了解的时候，系统已经设计完毕甚至 实施完毕，很难再调整方案。
问题2：方案与企业的业务结合不够紧 密、契合度不高，企业自身的行业特 点、管理特点没有很好的体现，上了 系统还是不能满足管理需求。
解决方案：
解决方案：
➢ 在需求调研之前，首先进行产品的功 能演示和讲解，让将来需要使用系统 的人在提需求之前能了解我们的系统；
系统配置 系统测试
上线运行 项目验收
2020年4月
时间
1-2天
1周 1周 2周 2周 1周 1周 2周 1周 4周 2周 2周 1周 3天 1周 1周
主要工作内容 启动会 系统功能培训 现场调研 企业现状描述与确认 预算思路梳理与确认 预算编制表单设计 预算表单确认 维度及维度成员设计 业务逻辑及规则设计 系统安装 系统实施 测试方案设计 系统测试 系统操作培训 应用管理员培训 系统上线运行 系统验收
全面预算管理系统咨询实施项目 运作方法
北京XXX财务咨询有限公司
2020年4月
目录
1 软件项目经常遇到的问题
2 诺亚舟的实施方法
3 预算系统实施举例
2020年4月
2
软件目经常遇到的问题
问题1：
➢ 在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时 候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案；