戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施
HRM-2战略HRM
企业的人力资源价值链
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
为客户创造 独特价值
企业战略的实现依赖于人力资源系统
规划 使命追求 核心价值 观
组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 是什么？
战略 核心能力
“我们如何展 开竞争？ 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
组织 业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 优秀？
四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、 四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、 竞争淘汰机制 一个核心：价值评价与价值分配（考核与薪酬） 一个核心：价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界: 最高境界:文化管理
1、四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核
案例： 案例：
—配合低成本战略的HRM措施 配合低成本战略的HRM措施
DELL人力资源部的工作： DELL人力资源部的工作： 人力资源部的工作 裁员：被解雇员工较早拿到了两个月薪资、 裁员：被解雇员工较早拿到了两个月薪资、 年度奖金和离职金，生活得到保障； 年度奖金和离职金，生活得到保障；被解 雇人员得到重新谋职咨询和相应福利， 雇人员得到重新谋职咨询和相应福利，有 助于其尽早找到工作。 助于其尽早找到工作。 建立e HR系统 内联网、 系统： 建立e－HR系统：内联网、管理者工具箱 HR部门的重新划分 部门的重新划分： 运营”部门＆ HR部门的重新划分：“运营”部门＆“管 理”部门
人力资源行业低成本规划
人力资源行业低成本规划人力资源是企业组织中至关重要的一环，其职责涵盖了人力资源策略制定、员工招聘、员工培训与发展、薪酬管理、绩效评估等多个方面。
在现代企业竞争激烈的市场环境下，为了保持竞争力，许多企业开始寻求低成本的解决方案。
本文将讨论人力资源行业中如何制定低成本规划，以提高人力资源运营效率。
一、灵活用工制度企业可以采用灵活的用工制度，例如雇佣临时工或承包商来完成特定工作。
这种方式减少了员工的福利和培训成本，并且可以根据工作量的变化灵活调整劳动力。
此外，采用灵活用工制度还可以为企业带来更多的人才资源，提高员工的多样性和创造力。
二、自动化技术应用在人力资源管理中，许多重复、繁琐的工作可以通过自动化技术来完成，例如人事信息系统（HRIS），用于自动处理招聘、薪酬、绩效等人事管理流程。
通过引入这些技术，企业可以减少员工手动操作的时间和错误率，降低成本，提高效率。
三、外包人力资源服务许多中小型企业可能没有足够的资源来建立一个完整的人力资源团队，这时可以考虑外包人力资源服务。
外包人力资源服务提供商通常具有专业知识和经验，在薪酬管理、员工关系、法律合规等方面可以提供专业的支持和咨询。
相较于内部人力资源团队，外包服务的成本更低，同时也能确保相关工作的高质量完成。
四、培养内部人才企业可以通过培训和发展内部员工来满足组织的人力资源需求。
通过提供多样化的培训课程和机会，员工可以提升技能和知识，成为擅长不同领域的专业人员。
这样不仅可以降低招聘外部人才的成本，还能减少员工流动性，提高员工的忠诚度和士气。
五、建立合理薪酬体系薪酬是吸引、留住和激励员工的重要因素。
合理的薪酬体系可以帮助企业在保证员工满意度的基础上降低成本。
通过制定差异化的薪酬政策，将薪资与员工表现和业绩挂钩，可以激发员工的积极性和工作动力，有效地提高组织的绩效。
六、加强人力资源与业务的整合人力资源团队应与企业的战略和业务发展紧密结合，更加主动地参与到业务层面。
(完整word版)戴尔公司战略管理案例分析
戴尔公司战略管理案例分析一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、戴尔外部环境分析（一）PEST分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。
1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。
而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
人力资源费用管控措施,人事费用管控方案4.doc
人力资源费用管控措施,人事费用管控方案4人力资源费用管控措施，人事费用管控方案“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。
用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。
中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。
关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。
随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。
越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的意识，直接影响企业的经济效益和竞争能力。
本文试以针对人力资源的特点进行研究，找出影响因素，从而有效地控制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益进行探讨。
一、人力资源成本及构成(一)人力资源成本。
人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。
即一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而取得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。
(二)人力资源成本的构成。
人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。
在经济迅猛发展的今天，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重点。
《DDELL人力资源管理制度(一级)》
《DDELL人力资源管理制度(一级)》第一篇：ddell人力资源管理制度（一级）ddell人力资源管理制度1.目的依据国家相关法律法规制定适合公司稳步发展需要的制度，为保证公司人力资源管理工作顺利的开展，确保人力资源管理运行中（战略规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系等）操作时有章可依，特制定本制度。
2.适用范围适用于，ddell科技股份有限公司以下简称“公司”全体员工。
3.定义人力资源管理是指。
根据公司发展战略的要求，对人力资源进行合理配置，通过对公司以及相司的招聘、培训、考核、激励、调动、晋升和日常管理一系列过程充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，为本公司创造价值，确保公司战略目标的实现。
4.管理职责4.1董事长。
负责公司人力资源战略规划和年度计划最终裁决权，以及重要人才引进审最终的批权和中高层干部的最终任免权。
4.2总经理。
负责主持董事长授权范围内的一切日常运营管理事务的审批和决定权。
4.3人力资源部。
负责公司人员需求的汇总及确，人员招聘计划的制订与实施，主持招聘时的内外部协调及人才选拔，并对招聘相关记录的保存（对接近适用公司的人才建立档案库）管理。
4.4需求部门。
负责提报人员需求计划，人员招聘出席面试以及对人才的选优推选工作。
5.人力资源管理原则5.1确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的人力资源管理推进公司的发展。
5.2公司人事管理的宗旨是。
“没有重叠、没有空白，人人有事干、事事有人管”。
5.3公司实行总经理负责制，总经理对公司的全面经营管理负责，对公司的人力资源问题有决定权。
6.人力资源规划6.1根据公司的发展计划，制定公司人力资源的长期、中期和短期计划。
6.2人力资源管理部门与财务部合作，建立人力资源会计体系，核算费用。
6.3员工招聘与配置6.4为保证公司的不断发展壮大，招聘、储备好必需的人才，对员工的招聘与岗位配置做以下规定：6.4.1所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的亲朋好友推荐给公司。
人力资源管理(一)(00147)重点整理汇总(速记版)
人力资源管理（一）（00147）重点整理汇总（速记版）1．人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。
2．战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。
3．人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
4．激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
5．公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。
公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。
6．波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》中提出了波特―劳勒综合激励过程模型。
从该模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素的互动的复杂过程，不仅需要综合考虑个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。
7．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出的。
其核心观点为：行为发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。
8．工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。
9．职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
10．职务是一组重要责任相似或相同的职位。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
11．职系是指职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件各不相同，但工作性质却相似的所有职位的集合。
职系又称职种。
12．关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。
13．在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的作用。
14．一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。
降本增效十大举措人力资源部
人力资源部
降本增效十大措施
为增强全员勤俭节约、降本增效意识，特制定以下十大措施：
总目标
本部室全面预算费用总额下降10%，由公司人力资源部统一管理的各项费用较上年度同比下降。
十大措施
1、严控公司培训预算，加强培训动态监管。
2、加强薪酬总额管控，严控员工加班加点，严禁一切不符公司规定的薪酬性开支。
3、完善并落实公司“三定”方案，严控员工总量，减少人力成本。
4、制订项目劳动纠纷预警机制，减少项目劳动纠纷、工伤处理存在的问题，积极与相关机构联系索赔，减少损失。
5、加强HR系统内信息化的运用，建立健全信息化档案工作，减少纸质流程花销。
6、资证盘点，科学制订取证计划，协调各项目部资证调配，尽可能人证相符，减少应付检查的成本。
7、严控员工取证审批，经批准后培训合格后才能报销，同时签订培训协议，制订服务期，最大限度提升证件使用率。
8、健全培训方案，转变培训形式，精简培训开支。
9、修订符合公司现状的绩效方案，加强对各直属单位所辖项目部班子成员薪酬控制，不准借指标、调剂指标发放。
10、自觉遵守公司《绿色办公公约》，降低办公费用。
浅谈戴尔人力资源管理
直接到顶——浅谈戴尔的人力资源管理模式摘要：DELL公司作为全球第一大电脑系统公司、全球最大的直销个人电脑公司，，一直以来以IBM为目标不懈努力，不断地扩张自己的业务，朝着自己的目标一步一步奋进。
不论是从产品制造还是文化建设方面，DELL都在坚持不懈地努力着。
近百年的IBM有着深层的文化底蕴，HP自由和宽松的文化，DELL也正努力打造自己的文化，从一个单纯的生产企业到一个拥有自己文化的公司。
DELL公司对于人才的要求向来以“未来型的人才”为，同时鼓励理性的"能人治理制度"；DELL 公司培养一种"志在必胜"的文化从而形成自己的“DELL灵魂"。
“DELL灵魂"主要内容包括：客户第一，DELL公司力求与客户保持直接关系；团队合作，DELL 公司相信持续的成功来自于团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力；直接经营，DELL在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式；全球公民，DELL在全球主动承担起社会义务。
与此同时，DELL公司也出现了一种有争执的“沙漠文化”，然而，这并不影响DELL的业绩。
于是，DELL公司在令人瞩目的业绩之下创造自己独特的公司文化。
关键字：“未来型”人才、合作、沟通、细分、精确、璤_________________________________________________________有人说DELL是一个国际IT业的“领头羊”，DELL领导层却说他们的最神秘层面是“文化”，但是很多媒体或文章却认为DELL不过是生产机器而已，没有文化可言。
于是在DELL独特文化之下也伴随着“文化荒漠”这一说法，那么DELL 的人力资源管理究竟是什么样的呢？本为试就从招募、组织结构、激励机制、沟通机制、文化荒漠几方面对DELL的人力资源管理作一个大概的阐述。
一、公司文化形成及其背景1983年，从为IBM兼容机的性能升级开始，Michale Dell开始自己的电脑生涯。
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戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司～它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元～16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元～19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年～Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式～以“直接与客户建立联系”的创新理念经营～按照客户要求制造计算机～向客户直接发货～从而能够最有效地了解客户需求～并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”～低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式～但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式～成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商～年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场～1998年8月在中国九大城市开展直销业务～如今～戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%～而2005年已达到9%～中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国～但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法～这已是IT业内半公开的秘密。
事实上～戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯～到卖场挑选、亲自试用～而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此～戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
企业文化戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”～它描述了戴尔是一个怎么样的公司～它是戴尔服务全球客户的行为准则～它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵:客户第一:我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系～向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务～从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队:我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展～力求吸引并保留最佳人才。
直接关系:我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德～及时并合理地响应客户需求～与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系～在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民:我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化～力求在各市场取得利润增长～力求在全球推行健康的商业环境～不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神:我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理～提供非凡的客户体验～领先于全球市场～成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
配合低成本战略的人力资源管理措施21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大～为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位～戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右～公司的利润也随之从21%降至18%。
戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普～但净利润却大大高于二者～最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象～电脑价格大幅下跌。
对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说～要想继续保持领先～只能尽可能地再压缩成本。
为了配合低成本领先战略～所有部门都应该为之做点什么～人力资源部门也不例外。
与其他公司一样～戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。
2001年上半年～公司决定要裁掉4000名工人。
但辞退雇员是一件非常麻烦的事情～涉及到诸多细节～这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度～并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。
被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金～生活得到了保障。
并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利～有助于他们尽早找到新工作。
通过妥善安排～戴尔公司顺利地精简人员～节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业～戴尔公司充分利用内联网～用先进的手段管理大多数人力资源工作。
在公司的内联网上有一个管理者工具箱～其中包含了30种自动网络应用程序～这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作～而这些工作过去必须由人力资源部门承担～并且成本相当高。
雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401,K,计划、监控各类明细单～过去要到人力资源部才能办到的事～现在只需轻轻一点鼠标即可完成。
有效地利用公司内联网～用电子技术管理人力资源～简化了人力资源部门大量繁杂的工作～大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块～如招聘、培训、薪酬、考核等～每块都有相应人员负责～不但要处理具体的工作～还要根据公司战略做出相应决策。
戴尔公司摒弃旧的组织结构～将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。
人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作～直接与雇员接触～很少与其它部门的负责人打交道。
这些工作虽然繁多琐碎～但属于日常事务性工作～可以借助例行程序、制度、方法完成～戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。
人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作～从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报～并且要以顾问的身份参加事业部的会议～为事业部制定专门的人力资源战略～并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。
这种划分方式～可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务～又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。
重新划分工作～不但效率得到提高～而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司～正想方设法地从各个环节压缩费用。
人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持～必须以低成本领先为导向～配合整个公司的发展。
如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施～是解决问题的关键～也正是戴尔努力的方向。
思考:1、戴尔采取的是低成本人力资源战略～您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著,请说明原因。
2、为了配合低成本战略～人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本,3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖～人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革,你对此有何看法,4、人力资源部门如果以降低成本为导向～可能会引起哪些问题,你是否有解决这些问题的对策,5、请根据戴尔的低成本战略～设计一个五年人力资源规划。
6、戴尔文化非常重视客户～很明显～重视客户胜于重视雇员。
您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”,请陈述您的观点。
,可采用辩论的形式讨论,解析李宁的人力资源战略李宁牌创建于1990年～十余年来～李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。
目前～“李宁”产品结构日趋完善～“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说～李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑～比如:2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA 与ATP～并且成为他们的官方市场合作伙伴等～这一切都与文化的发展历程是息息相关的～跟李宁先生本人也密不可分～他一直梦想做一个中国的体育品牌～希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。
在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌～这是站在民族的高度提出来的。
基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识～探索未来的愿景和使命。
李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底～李宁公司做出了战略选择～确立了公司走体育专业化的战略发展道路。
要实现体育专业化的发展战略～首先需要的资源便是企业的人力资源。
而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业～缺少大量的专业管理人才～行业的人才大环境～成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。
公司从长远出发～决定在企业内部快速培养人才～通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月～李宁公司成立了“学习与发展中心,Learning/Development Center～简称LDC,”～通过组织上的保障～把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位臵～来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司～LDC把自己作为一个组织来看待～LDC的使命是系统提高公司核心能力～培育出体育用品行业的国际化专业团队～它将公司全体人员都作为LDC的客户～为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一 .LDC通过五个方面～帮助员工学习:从公司的角度～持续系统提升公司核心能力～支持公司战略目标的实现,从团队的角度～选拔和培养核心人才～培育国际化的经营管理团队,从文化的角度～创建持续创新的组织文化氛围,从员工的角度～持续提升和发展员工能力～不断增值～拓宽职业发展空间,从行业的角度～成为中国体育用品行业管理的标杆～促进行业发展。
其中～提拔和培养核心人才～培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
针对这一方面～吴勇民向记者做了详细介绍:两大胜任力模型“李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。
此模型是基于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三年的战略和未来远景的分析。
第二是公司的核心价值观～公司所倡导的文化。
第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。
第四项就是瞄准国际标杆公司～看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。
我们由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质～也就是分别针对全体员工和领导层的要求～并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项～核心资质模型～是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征～要求李宁公司的每一位员工都应该具备。
核心资质与体育精神密切联系～包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
第二项～领导力资质模型～是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。
包括七项:战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
“有效的人才测评体系针对领导层——360度反馈、PDP人才测评“分别对员工和对经理有这样的要求之后～首先～针对领导层～在启动培养计划之前还要做的一个动作就是有效评估目前经理们的水平在哪个水准上面,表现的如何,LDC根据领导力资质模型中的要求～集中采用了360度问卷的方式。