项目范围管理案例
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是指确定项目目标、阐明项目边界和项目可交付成果，并定义如何管理项目范围的过程。
以下是一个关于项目范围管理的案例。
某公司计划开展一个新的建筑项目，目标是建造一座现代化的办公大楼。
为了确保项目能够按时按质完成，项目经理决定采用项目范围管理的原则。
首先，项目经理召集了相关利益相关方进行会议，包括公司高层、建筑设计师、施工队等。
会议讨论了项目的目标和可交付成果，并确立了项目的整体范围。
经过讨论，项目的目标被明确为建造一座10层楼高的办公大楼，包括内部装修和设备安装等。
接下来，项目经理制定了项目范围说明书，详细描述了项目的范围、目标和可交付成果。
范围说明书还包括了项目的边界和排除的工作内容，例如土地购置和大型机械设备采购等。
项目经理将范围说明书分发给所有相关利益相关方，确保大家对项目的范围有一个共识。
随后，项目经理将项目的范围划分为不同的阶段，并为每个阶段制定了详细的工作计划。
他还与利益相关方一起审查了工作计划，确认每个阶段的可交付成果和工作内容。
这样可以确保项目进展顺利，避免在项目执行过程中出现范围的变更和冲突。
在项目执行阶段，项目经理通过监控和控制项目的进展情况，确保项目在范围内按计划进行。
他与利益相关方保持沟通，及时反馈项目的进展情况，并与他们讨论任何可能影响项目范围的变更。
最后，在项目完成阶段，项目经理进行了项目范围的验证和验收。
他与利益相关方一起检查了项目可交付成果，确保其符合范围说明书中的要求。
如果发现任何范围内的问题，项目经理将及时进行修正和改进。
通过项目范围管理的实施，该建筑项目顺利完成，并在预定的时间内交付。
范围管理的过程确保了项目的目标和可交付成果的明确，并通过监控和控制确保了项目按计划进行。
这个案例展示了项目范围管理在项目成功实施中的重要性。
《项目范围管理》工作分解结构案例2
《项目范围管理》工作分解结构案例2《项目范围管理》工作分解结构案例2项目名称：建设大型购物中心项目描述：本项目旨在建设一个大型购物中心，以满足广大消费者对综合购物、休闲娱乐、餐饮等需求。
购物中心具备完善的设施和便利的交通条件，为顾客提供高品质的购物体验。
项目目标：1.建设一座面积达10万平方米的购物中心。
2.提供多种品牌的商店和餐饮场所，满足消费者的各种需求。
3.设计和建筑符合安全标准的建筑物和设施。
4.提供便捷的交通条件和停车设施。
5.在规定的时间内按计划完成项目。
项目工作分解结构(WBS)：1.项目管理与组织1.1制定项目计划和时间表1.2管理项目进度和资源1.3管理项目风险1.4组织和管理项目团队1.5监督项目进展和成果2.建筑设计与规划2.1制定建筑设计方案2.2确定建筑材料和装修风格2.3进行建筑规划和布局设计2.4确定建筑施工标准和要求3.地基与基础工程3.1进行地质勘察和土地评估3.2进行地基处理和土壤加固3.3进行基础工程施工和筑地4.建筑施工4.1进行主体结构施工4.2进行屋面防水和保温工程4.3进行墙体和地面装修4.4进行电气和供水工程安装4.5进行消防系统安装和测试4.6进行室内外环境美化5.商店和餐饮场所装修5.1进行商店和餐饮场所内部设计和装修5.2安装商店和餐饮场所的灯具和装饰品5.3安装商店和餐饮场所的设备和家具5.4进行商店和餐饮场所的清洁和消毒6.交通和停车设施6.1设计和建设购物中心周边交通道路6.2设计和建设购物中心停车场6.3安装停车场的指示牌和停车位计数器6.4管理和维护停车场设施和停车秩序7.监测和验收工作7.1各阶段工程的监测和质量验收7.2进行购物中心的安全检查和消防验收7.3进行购物中心的环境保护验收7.4进行购物中心的竣工验收8.项目收尾8.1进行项目总结和评估8.2完成项目决算和报告8.3归档项目文件和资料8.4项目团队解散和总结会议以上是对建设大型购物中心项目的工作分解结构（WBS）的描述。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确定了项目的边界和内容，确保项目在规定的范围内完成。
在实际项目中，范围管理的重要性不言而喻。
下面我们以一个实际案例来说明项目范围管理的重要性以及如何有效地进行范围管理。
案例背景：某公司决定开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动支付的需求。
该项目的目标是在一年内完成应用程序的开发，并在市场上推出。
项目团队包括开发人员、设计人员、市场营销人员等。
范围管理的重要性：在项目启动阶段，项目团队需要明确项目的范围，即确定应用程序的功能、特性和所覆盖的市场范围。
如果范围没有清晰界定，项目可能会面临需求不清晰、进度延误、成本超支等问题。
因此，范围管理对于项目的成功至关重要。
范围管理的实施：为了有效地进行范围管理，项目团队首先召开了范围定义会议，与利益相关者一起明确应用程序的功能和特性。
在会议上，团队与利益相关者充分沟通，确保所有需求都被纳入范围内，并且明确了哪些需求是不在范围内的。
接下来，项目团队制定了范围说明书，详细描述了应用程序的功能和特性，以及不在范围内的需求。
范围说明书被提交给利益相关者进行确认，确保所有人对项目的范围有清晰的认识。
在项目执行阶段，项目团队不断与利益相关者进行沟通，及时处理变更请求。
通过严格的变更控制程序，确保任何变更都是经过充分讨论和评估的，避免范围蔓延和项目目标的不清晰。
范围管理的成果：通过有效的范围管理，项目团队成功地完成了应用程序的开发，并在预定的时间内推出市场。
应用程序的功能和特性得到了充分满足，而且没有出现额外的需求蔓延。
项目的进度得到了有效控制，成本也得到了有效管理。
结论：范围管理是项目管理中至关重要的一环，它直接影响项目的成功与否。
通过本案例的分析，我们可以看到，有效的范围管理可以帮助项目团队明确项目目标，避免范围蔓延和需求不清晰的问题，最终实现项目的成功。
在实际项目中，我们应该充分重视范围管理，与利益相关者充分沟通，明确项目的范围，制定范围说明书，并严格控制变更。
软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
案例-范围-时间-成本-质量
案例一：范围管理——工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S 找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
2．回答问题【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例二：时间管理——关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
项目范围说明书案例
项目范围说明书案例项目范围说明书（Project Scope Statement）是对项目的总体范围进行明确的、详尽的、书面的说明，以确保各方对项目的理解一致。
下面是一个项目范围说明书的案例：项目概述：本项目是一项市政基础设施建设项目，旨在改善该市区域的道路交通状况，提高市民生活品质。
项目目标：1.改善城市道路交通状况，缓解交通拥堵现象。
2.提高市民旅行的路线选择及出门安全性。
3.优化城市空气质量，并减少交通事故。
项目范围：本项目的范围包括:1.设计与规划道路扩建工程。
2.建设公路及道路标识和交通灯装置。
3.与相关政府部门协调，确保设计与建设符合城市交通规划。
4.监测交通流量和相关数据，以调整路线规划和安全问题。
项目交付物：1.道路扩建设计和规划的指南2.公路和道路标志，以及交通灯灯杆等安装位点图纸和安装现场实拍照片。
3.联合政府部门发布的关于交通规划的信息。
4.监测交通流量和安全问题的报告，以及调整路线的计划和方案。
项目约束条件：1.政府资金限制，项目总投资不能超过3000万。
2.工程周期，工程建设应在两年内完成并开始交付使用。
3.政府相关部门对建设和监测有权进行监督。
项目假设条件：1.市政府将向本项目提供足够资金和支持。
2.市政府及政府相关部门将给予本项目所需的合法资质和权限。
项目风险：1.由于地形复杂，可能增加工程建设的困难度。
2.物流及市政服务不完备，可能增加建设成本和周期。
3.设计和实施不符合标准，可能影响道路安全和公共安全。
项目管理计划：1.使用“燃尽图”工具来管理困难度和工程进度。
2.使用可及时追踪进展和状态的建设项目管理软件以及可透明阐述状态的进度报告。
3.建立专门由政府部门和工程管理人员组成的管理委员会，确保工程符合市政规划规定。
以上是本项目的范围说明书，以便各方更好更准确地理解本项目的范围，以期最终达成共同目标。
项目范围管理案例
案例1：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？产生问题的原因：1．是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。
2．项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。
3．项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。
4．变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。
5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。
这样客户才会接受不变更的理由。
解决方法：合同谈判1．在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。
2．有明确的绩效标准，明确的交付物规定。
3．在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。
项目计划1．组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。
项目的范围管理简介
项目范围管理涉及确定、定义、控制、监督以及确认项目范围等多个环节。
项目范围管理的重要性
确保项目集或项目 与组织战略相一致
降低项目成本和时 间超期的风险
防止项目“镀金” 和“范围蔓延”
确定项目成功标准 与项目目标相一致
为项目计划和控制 提供基础
项目范围管理的基本过程
范围说明书。
范围定义
详细描述项目的可交付成果， 明确项目的具体任务和需求。
范围核实
确保项目范围与利益相关者的 需求和期望相符，并得到他们 的认可。
范围变更控制
对项目范围的变更进行严格控 制，以确保项目范围与原始计
解决方案
为了避免项目范围蔓延，项目团队需要在项目开始之前与所有相关利益相关者进行充分的沟通和协商，明确项目 的范围、目标和预期成果。此外，项目团队还需要制定详细的项目计划和预算，并在项目过程中严格遵守计划和 预算。
项目范围模糊性
原因
项目范围模糊性是由于项目的目标和要求不明确，或者项目的目标和要求过于复杂而难以理解和定义 。这可能导致项目团队对项目的具体需求和预期成果存在误解，从而影响项目的进展和质量。
项目的范围管理简介
汇报人： 日期:
目录
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理的工具和技术 • 项目范围管理的挑战和解决方案 • 案例研究
01
项目范围管理概述
项目范围管理的定义
项目范围管理是确保项目包含且仅包含成功完成项目所需的全部工作与任务的过程 。它涵盖了确定、定义、控制、监督以及确认项目范围的过程。
原因
项目范围、预算和时间表是项目的三个关键 要素，它们之间存在密切的关系。如果其中 一个要素发生变化，其他两个要素也可能会 受到影响。如果项目团队没有充分考虑到这 种关系，就可能导致项目出现协调问题。
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项目围管理
一、项目围说明书
该项目具体分为5个小部分：1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。
宣传活动将会统一进行。
总成本要控制在75000元。
虽然校园一角图片书法展是首先开始展览，但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式，以校庆文艺晚会为圆满结束。
各小项目必须格按照项目计划进行，在一个月顺利完成。
目标全校师生参与，在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台，此外要引起社会关注，产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。
校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。
场地布置以简洁明快为主，将作品突出化，艺术化。
也需要足够人手负责安全，投票工作。
以作品200以上，成本1500以下为标准。
歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作，需要作品最好为原创，以健康向上积极为主要歌曲容。
预选全程监督，格筛选，正赛邀请校领导及有关老师参加观看。
邀请全校各院学生会主席观看。
总成本25000左右为标准。
游园活动要求专门布置适宜场地，邀请一定表演团体，提供饮用水、小吃、等，游戏环节以安全健康为标准。
总成本不超过4000元为宜。
拔河活动要求各院积极参与，并邀请老师代表队进行友谊赛。
做好医疗后勤保障工作。
总成本控制在2000元左右。
校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作，节目招聘以原为单位，取最好节目作为筛选，邀请校外表演团体，明星等为校庆晚会添彩。
节目彩排要求保密，安全。
场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。
总成本要求视情况而定。
总最好不超过42000元。
二、项目围管理计划
具体管理安排
1、将游园活动，拔河比赛作为一组管理，最为室外项目，可以考虑天气问题提前或者延后举行，原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。
2、将校园一角单独一组管理，作为弹性最大的活动，其管理相对轻松，围宽松，可视其他项目成本多寡，时间松紧作为调整项目缓冲。
3、将歌唱比赛作为一组，可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数，可以直接为晚会作为筛选。
4、将校庆晚会作为一组，作为核心容，校庆晚会要做到高质量节目，高精度管理。
一切其他项目为校庆晚会服务和提供帮助。
三、项目围定义
根据各小项目的具体容和计划，编制下面的各个项目的具体工作分解图
工作分解图( 一)
工作分解图――歌唱比赛部分
工作分解细图――校庆游园部分
工作分解图――校庆校园一角部分
工作分解图――校庆拔河比赛部分
工作分解图――校庆晚会部分。