物流扩张案例分析
区域物流的全国扩张路偌大的库房里，王志正在和几个工人一起把几箱货抬上卡车，这些货马上就要被发到山东大本营，再分到具体的县乡镇。
王杰是通达物流的副总经理，与工人共劳动共进退是他的一贯风格，而正要出发的货车上却印着元佳物流的字样，这车是王杰向一家小型货运公司租来的。
当手表上的指针指向下午2:25分，王志放下手中的活，跟工人们交待几句，就转身走向离仓库不远的临时工作室，2:30分，他约了明远信息技术公司的人谈一个新项目，两天前对方的市场经理找上门来，说能帮助他打造出梦寐以求的全国网络，让他心动不已。
今天双方约好了看计划书。
这两年，通达物流在山东的业绩每年以225%－560%的速度增长，让王志着实兴奋了一把，看来自己发展区域物流的路子是走对了。
只是近一年来，不少原来的大客户都开始走出山东发展，物流要求也开始向全国扩展，原本的未来发展计划现在迅速被提上了工作日程，王志把今年的工作重点放在了全国建网上。
先后尝试了好几种方法，似乎都不尽如人意，推行下去都有困难，或许今年靠这家国内还算知名的软件商，能想个切实可行的办法。
想到这里，王志的脚步迈得更大了。
一、省内扩张初见成效4年前王志和他的老婆也是如今公司的总经理吴雨在山东创建通达物流时，这个名不见经传的小公司只有1.8万元资本；2005年，通达的物流服务营业收入就窜升为68万元；2006年达到385万元，同比增长560%，2007年度达到1200万元，同比增长300%；2008年达到2700万元，同比增长225%。
而到了2009年，“今年公司有意调整发展速度，集中精力解决内部的管理问题，营业收入目标为3200万元。
”吴雨这样说。
这个总部设在山东的物流公司是2004年10月由夫妻俩共同创办的，目前已在山东省的16个二级城市设有全资的配送中心（RDC），在全省所有的县级城市设立了前端的物流配送中心（FDC），通过这些遍布在全省各地、市、县的分支服务机构，通达在省内第一个实现了小批量、多频次订单，以及在齐鲁大地上的24小时无盲点配送服务，为B to B、B to C电子商务交易模式提供了物流配送方面的保障。
2005年2月份，通达先在青岛、烟台、潍坊等地设立了分支机构，并开通济南到4个城市的零担快运班线。
每天晚上9点准时从济南发车，次日8点之前就可以抵达，用户一般在次日12点之前就可以准时收到货物。
再配合服务方面的改进，公司业务开始快速增长。
通达公司的第一个大客户是松下电器中国有限公司济南分公司。
第一次吴雨去跑业务时，1原本谈得不错，但后来松下负责物流的经理到公司考察，觉得通达的规模太小，资产有限，达不到与松下合作的条件，便不再与吴雨联系了。
吴雨对自己发誓一定要拿下这个客户，于是一趟趟往松下跑，一连9天，每天早上9点准时到松下公司报道，到了第10天，松下济南分公司终于被她的诚意打动了，达成了初步的合作意向。
好不容易跑下的大客户，单子却不大，接下来的几天，松下派给通达的都是接一两件货物的配送任务，而且多是在晚上9点后下订单，要求在24小时之内送达目的地，在平时，这都是运输商不愿意接的活。
通达虽然赔得很惨，但仍然尽力去达到松下公司对物流服务的要求，就这样几笔业务做下来，赢得了松下济南分公司的信任，松下开始加大对通达的业务量，而通达在山东业界的影响力也越来越大了。
二、挫折催生机遇与松下合作步入正轨后，公司的财务状况好转起来，员工也都信心十足，就在吴雨准备大干一场的时候，一场意外发生了。
2006年3月20日晚，通达公司发往滨州的零担班车在路过邹平的时候，被飞车贼割断了绳子和篷布，被盗的货物价值24万元，涉及52个客户。
司机报案后，带着妻儿消失得无影无踪。
得知消息后，吴雨也急糊涂了，一时不知道该怎么办，很多同行业的朋友劝她说，“吴雨，赶紧躲吧！24万摊到50多家，一家才4000多块钱，人家找不到你也就算了，过一段时间你再换个招牌、换个地方，还可以再干，这一行就这样的风气，也没什么大不了的。
”但事到临头吴雨还是决定面对这件事情，她借遍了所有的亲朋好友，将刚买的房子向银行抵押贷了16万元的款，总算凑齐了24万元，带着现金，吴雨一个一个客户的上门赔偿道歉。
这件事很快通过客户在业界传开，一周后，吴雨公司的业务量猛增了6倍多。
后来又发生了一起压坏手机的事件，吴雨在公司资金紧张的情况下，第二天就把借来的2.7万元赔给客户，一时之间通达在手机行业的名声鹤起。
现在，山东省60%的手机配送业务都是由通达来做。
物流的风险主要来源于货损货差，因而许多厂家都怕出现这种费心费时费钱的纠纷，对此，吴雨的态度非常坚决，凡公司接下的货出问题，一律赔偿，决不推诿。
公司为了解决货损货差的及时理赔问题，制订了一套风险防范措施和理赔体系；其一是车主必须购车险和货险，其二是由公司从保险公司购买货预约保险；其三是要求货主购买保价运输费。
所有的货及时理赔的做法很受通讯、医药等高端用户的欢迎。
吴雨公司的主要业务是零担快运，为确保准时送达，吴雨专门制定了严格的制度，保证按既定时间、既定地点将货物送达既定物主，否则按规定赔偿。
就这样，通达公司凡接触过的客户，就再也没有失去过。
一直到2008年，公司几乎没什么利润，却赢得了大量客户的信赖，公司拥有松下电器、海尔物流、神州数码、LG电子、TCL集团、脑白金、春兰电器、海信电脑、健力宝、宏基电脑、三洋电视、神威药业、中远物流等各类用户2005多家。
三、借鸡下蛋1.8万元的原始资本起家，通达属于非资产型物流公司，人少钱少，公司的副总经理王志的观点是“物流就是整合，充分利用好各种社会资源，借鸡下蛋”。
王志把国内的物流企业分为三类，第一类是资产型物流公司，第二类是非资产型的物流公司，第三类则介于两者之间，在他看来通达属于第二类。
王志说，目前国内60％的物流基地处于空臵状态，30％的车辆运输处于闲臵状态，暂且不谈自己有没有能力去做整合，即使自己真有了大笔资金，如果都压在自建的配送中心和车队上，那也是一种多余。
社会上各种闲散车辆多，天天都急着找活干，吴雨看好这一资源。
所以到目前为止，公司90%以上的运输车辆都是整合的社会闲散运力，仓储方面的整合力度达到100%。
到目前，通达共整合了社会车辆500多辆，整合的方式有三种：第一种是干线运输的外包管理；第二种是市内配送车辆的外包管理；第三种是对临时机动用车的整合管理。
前两种车辆的使用权归公司统一调配，产权归车主自有，第三种属公司会员车辆，公司只在需要的时候才使用。
不仅如此，吴雨还看到许多不景气的企业有大量闲臵的厂房仓库，所以她又想到了整合社会仓库资源。
她以低价把空臵的仓库承租过来，经过简单的规划改造，建起多个行业的配送中心。
截止到现在，她整合仓库资源达2万多平方米，其中超市配送中心的仓储面积达5000多平方米，主要为雀巢系列产品、健立宝系列饮料等50多个厂家，近千个品种货物提供山东省各地、市、县的超市配送服务。
与此同时，吴雨还与公司周边的航空公司、铁路局、港口等多家物流公司结成伙伴关系，从而为用户提供综合物流服务的能力，同时，他们还与保险公司、会计师事务所、税务师事务所、律师事务所等12个专业服务机构建立了业务外包关系，成功地实现了企业的规范化运作以及风险转移。
四、完善第三方物流公司在发展，也在上规模，王志没有一天不在思索通达的未来发展之路，比如并入第三方物流的通道，向高端市场靠拢。
前两天，王志好像还在哪里看到一条信息，内容是到2010年将3有73%的大货主们会将他们的物流外包出去，这无疑是发展第三方物流的好机会。
实际上，王志对此也颇有信心。
通达在山东省的配送网络已经发展成熟，早在2006年7月份，根据市场的需求，通达便面向山东省建立了二级分支机构，开通了17个地级市的零担快运班线。
2007至2008年，通达又先后在青岛地区、烟台、临沂泝、济宁、荷泽、泰安、聊城地区等所属县级城市设立三级分支机构，开通了所有县级和部分乡镇的货运专线。
另外，在济南市，为了方便各类零散用户发货，就近提货，公司还先后在市内设立了14个集散货服务网点，为用户提供就近服务。
就这样，通达物流在齐鲁大地上第一个建立起了自己的网络，成功实现了无缝覆盖和24小时无盲点配送。
而通达发展到现在，也积累了不少忠实客户。
这一方面是因为它帮客户解决了多品种、小批量、多频次的配送难题，另一方面，随着这两年流通行业渠道扁平化的变革，通达物流公司健全的网络体系，为山东省的各代理商由一二级市场向三级市场发展提供了物流配送方面的保障。
通达还注册成立了一家叫做点点储运配送有限公司，开始把一部分服务个性化要求强的客户独立开来运作，为其进行仓储、运输、配送及物流方案设计的一体化服务，这也算是通达物流向第三方物流市场迈进了一大步。
王志认为，中国的物流业目前还处于起步阶段，没有一个公认的行业标准，尤其像通达这样的企业，经历了最初的快速成长之后，公司的管理出现了许多不尽人意的地方。
为了能够更加规范化运作，王志根据市场的需求变化以及企业内部实际，在公司内部进行了一系列改革。
改革的第一步就是成立一个跨部门的BPI项目小组（企业流程改进小组），逐步从作业系统、客户服务系统、信息系统三个方面切入，制订作业流程和作业标准。
对提货、送货、运单、交接、理货、仓储、用户回访、理赔、保险等10多个作业流程及企业150多个环节的操作均制定了细化的标准，下发让员工执行，并建立了相应的考评体系。
2007年初，王志开始在公司总部推行这套标准，但阻力很大，很多人不愿意改掉自己已经养成的工作习惯，以致于没能进行下去。
绞尽脑汁之后，今年4月份，王志又改变了策略，准备先到各地分公司去试点，然后“自下而上”推行，现在，王志觉得用一年的时间，标准应该能够推行下去。
而改革的第二步，则是通达公司在内部全面实现了财务电算化管理，另外，通过GPS全球卫星定位系统，实现了对所有干线运输车辆的24小时监控管理。
同时与山东大学联合开发设计了适合通达公司综合性物流业务管理的系统软件，实现运单的电脑打印、仓储货物的条码管理以及相关数据的自动汇总统计等。
之后，又建立了面向internet的企业网站，用户可以通过互联网直接查询货物的状态及相关信息。
五、整合难题一切都在朝着好的方向发展，企业日渐成熟，王志开始考虑他下一步的发展。
这两年，通达和许多大型物流企业的合作得都不错，比如FEDEX、宅急送等，这些企业通过其全国网络将来自全国各地的货物送到山东，再交由通达物流送到各县、乡、镇。
合作上虽是亲密无间，只是一直以来，这种合作都只是间断性的松散的合作。
王志也曾设想过，通达继续巩固在山东市场的霸主地位，以更有力的筹码进行与外资企业之间的资本合作。
可是由于中国物流市场的不成孰，外资企业也都在看风向，通达一直都没有太好的时机实现自己的想法。
策划案例—沃尔玛的物流案例分析
3.实现配送中心自动化的运行及管理
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配 送中心约10万m2，相当于23个足球场，占地约 6000万m2。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到 电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由 十几公里长的传送带传送商品，和电脑追踪每件商 品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的 货物配送。
我们就此展开了探讨：
首先我们看到的是其在美国的发展态势。沃尔玛公 司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业， 素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客 户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送 系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关， 因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞 争优势，也保证了公司顺利地扩张。
3、物流使用的IT手段
4）沃尔玛的ERP系统协助管理降低成本
商品的超低价格是世界零售业巨头——沃尔玛公司 在全球市场上所向披靡的重要法宝，也是企业的核心 竞争力，而公司的山姆．沃尔顿在总结沃尔玛的创业 经验中指出“电脑是协助管理和降低成本的利器”今 天已经被证实。如果不借助自动化的电脑管理系统， 就不可能建立起沃尔玛这样大型的零售企业。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆~沃尔顿先生于1962年 在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美 国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》 杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55 个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达 4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美 元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登 《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏 企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、 服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服 务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让 他们生活得更美好”，不断地为我们的顾客、会员和员工创造非
物流案例分析：现代物流发展的国际趋势
⼀、美国现代物流发展状况及相关政策 美国经济⾼度发达，也是世界上最早发展物流业的国家之⼀。
美国政府推⾏⾃由经济政策，其物流业务数量巨⼤，且异常频繁，因⽽就决定了美国多渠道、多形式的物流结构特征。
(⼀)美国物流业发展概况和结构特点 美国是最早提出“物流”概念并将其付诸实践的国家之⼀。
1901年J.F.Growell在美国政府报告“关于农产品的配送”中，第⼀次论述了对农产品配送成本产⽣影响的各种因素，揭开了⼈们对物流认识的序幕。
1927年R.Borsodi在“流通时代”⼀⽂中⾸次⽤Logistics来称呼物流，为后来的物流概念奠定了基础。
从实践发展的⾓度看，1941～1945年第⼆次世界⼤战期间，美国军事后勤活动的组织为⼈们对物流的认识提供了重要的实证依据，推动了战后对物流活动的研究以及实业界对物流的重视。
1946年美国正式成⽴了全美输送物流协会（AmericanSocietyofTrafficLogistics），这是美国第⼀个关于对专业输送者进⾏考查和认证的组织。
20世纪60年代，随着世界经济环境的变化，美国现代市场营销的观念逐步形成，顾客服务成为企业经营管理的核⼼要素，物流在为顾客提供服务上起到了重要的作⽤。
物流，特别是配送，得到了快速的发展。
1960年，美国的Raytheon公司建⽴了最早的配送中⼼，结合航空运输系统为美国市场提供物流服务。
1963年，美国成⽴了国家实物配送管理委员会（NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement）。
进⼊20世纪80年代的美国，物流管理的内容已由企业内部延伸到企业外部，其重点已经转移到对物流的战略研究上，企业开始超越现有的组织结构界限⽽注重外部关系，将供货商（提供成品或运输服务等）、分销商以及⽤户等纳⼊管理的范围，利⽤物流管理建⽴和发展与供货⼚商及⽤户稳定、良好、双赢、互助的合作伙伴关系，物流管理已经意味着企业应⽤先进的技术、站在更⾼的层次上管理这些关系。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
物流战略案例分析-麦当劳
总结：
麦当劳的物流运输不仅涉及到了麦当劳作为一个连锁 企业的自身物流管理过程,还包含了其供应商的第三方物流 运作模式。它的特别之处在于,它不仅扮演了第三方物流公 司的角色,而且还承担着供应商的责任。一方面可以说是麦 当劳采用了委托第三方物流代理的方式为其制造、库存、 配送及管理,另一方面,他完全采用了供应商代理的形式,由 供应商掌握麦当劳的库存,采购也是由第三方来完成,而麦当 劳和其供应商的关系也就完全成为了伙伴型的,不管它是作 为点三方物流公司也好,作为供应商也好,他无疑都在整个物 流运作过程中起到了不可忽视的作用。
麦当劳的物流配送
一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负 着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流 程则是第三方物流强大生命力的支撑。麦当劳采用的是冷 链物流。
1、高质量的需求
在麦当劳的物流中,质量永远是权重最大、被考虑最多 的因素。无论何种产品,只要进入麦当劳的采购和物流链,必 须经过一系列严格的质量检查。运输中的质量控制，只是 麦当劳冷链物流的冰山一角，在它的后面，有技术先进的 食品加工制造商、包装供应商及分销商等构成的采购网络 支撑，更有遍及世界各地的运销系统承载，还有准确快速 的财务统计及分析软件助阵。如下所示对食物的要求：
3、精细有序的对接
送货和接货有固定的程序和规范。及时响应麦当劳餐厅 的需求，则是物流供应商发挥的特有作用。物流中心的一切 管理工作细致有序，先进的设备也为物流质量提供了必要的 保障。 麦当劳利用第三方设立的物流中心,为其各个餐厅完成订 货、储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得 以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家 餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保 证。目前,该中心在北京、上海、广州都设立了食品分发中心 ,同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送 站,与设在香港和台湾的分发中心一起,斥巨资为麦当劳建立 起全国性的流中心之间的精细对接，只是麦当劳冷链物流 顺畅流转的前提，要在操作中保证一切不出纰漏，标准化和 跟踪技术至关重要。 供应链的链条越来越长，安全体系则越来越薄弱，在 29000多家麦当劳餐厅组成的大家族中，任何一家餐厅发 生食品安全问题，对全球的麦当劳都会造成无可挽回的伤害 。冷链物流中的标准化，是麦当劳如履薄冰、力图将危机扼 杀在萌芽之中而采取的手段。 麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全管理 系统。在麦当劳看来，凡是在生产，储存中有要求的地方， 不论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。
现代物流案例案例分析
3.在中国的发展动向
马士基集团1984年在广州设立在中国的第一个办事
处；而后设立马士基（中国）航运公司；设立 Mercantile（中国）物流服务公司；设立上海铁阳多联 式运输公司；成立马士基集装箱工业青岛公司；投资建 设上海集装箱码头； 2003年设立大中华地区 ,总部设在
北京；建设深圳盐田、大连、青岛、厦门集装箱码头；
建设和运营。
●马士基集装箱工业公司。业务主要是生产冷藏集装箱及 其他各种集装箱。
●Safmarine。主要业务是经营南北航线及非洲航线。
2.业务构成及分布
马士基集团其它业务领域还有：石油开采、石油运输 和石油勘探及其它业务与服务,具体包括： ●马士基石油天然气公司。 ●马士基油轮公司。拥有并运营着180多艘油轮,其中 超大型油轮（VLCC）7艘。 ●马士基石油勘探公司。拥有 30 个钻井平台 , 在世界 各地进行石油勘探。 ●马士基海洋服务公司。拥有60艘各种型号的海洋服 务船只。
的一个重要特点,宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝
钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制,统一采购,
统一仓储,统一配送,统一物资的现场管理,统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制 ,宝钢推出一 系列改革措施,其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订 计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
动。作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,
服务网络遍及六大洲。马士基集团是丹麦目前最大的公司。
马士基集团公司下属的与物流相关的公司有：
●马士基航运公司。世界上最大的集装箱航运公司，目前 占世界集装箱航运市场的17％。
●马士基物流公司。可以为客户提供供应链管理及设计方
案。 ●马士基集装箱码头公司。业务为集装箱码头设计、规划、
某企业物流规划案例分析
某企业物流规划案例分析摘要：本案例分析聚焦于某企业的物流规划。
通过对该企业的背景、物流现状、面临的问题进行深入剖析，探讨其在物流设施布局、库存管理、运输配送等方面的规划与决策过程。
运用相关的物流管理理论和方法，如设施选址模型、库存控制策略等，对企业的物流规划进行评价，并提出改进建议，旨在为企业提高物流效率、降低成本、增强竞争力提供有益的参考。
一、企业背景某企业是一家中型制造企业，主要生产电子产品，包括智能手机、平板电脑等。
该企业产品在国内市场具有一定的知名度，销售网络覆盖全国各大城市，并逐步拓展海外市场。
随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，物流成本逐渐成为影响企业利润的重要因素，因此，企业决定对其物流规划进行重新审视和优化。
二、企业物流现状（一）物流设施布局1.工厂布局企业拥有两个生产工厂，分别位于不同的城市。
工厂内部的仓库布局较为分散，原材料仓库、半成品仓库和成品仓库分布在不同的厂区位置，导致物料搬运距离较长，效率低下。
2.配送中心在全国设有多个配送中心，但配送中心的选址缺乏系统性规划。
部分配送中心距离主要市场较远，增加了运输成本和配送时间。
（二）库存管理1.库存水平企业采用传统的库存管理方法，为了避免缺货，各仓库保持较高的库存水平。
这导致库存占用大量资金，同时也增加了库存管理成本，如仓储费用、库存盘点成本等。
2.库存控制策略缺乏科学的库存控制策略，没有根据产品的需求特性和供应情况进行分类管理。
对于一些滞销产品，库存积压严重；而对于畅销产品，有时又会出现缺货现象。
（三）运输配送1.运输方式主要采用公路运输方式，对于长途运输和海外运输，运输成本较高。
在运输路线规划方面，没有充分考虑运输成本和时间的优化，存在迂回运输等不合理现象。
2.配送服务配送服务的及时性和准确性有待提高。
由于配送中心布局不合理和运输计划不完善，导致部分订单不能按时交付，影响了客户满意度。
三、企业物流规划面临的问题（一）成本控制1.物流总成本居高不下包括运输成本、仓储成本、库存持有成本等在内的物流总成本在企业总成本中所占比例较高。
现代物流案例分析
①海尔作为中国的第一品牌,你认为它成功的根本是什么 其主要经验有 哪些
②你是如何认识海尔的市场链的 供应链、需求链、市场链是现代物流 发展的必然,你认为当今,哪种作法更适合我国物流发展的现状
③你了解海尔的“一流三网”吗 它对我国企业是否具有普遍意义
④根据你的生活经验,能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归 纳吗
在业务的发展初期,由于业务量小,复杂程度低,依靠 灵活的人工操作管理与服务顾客的思想,就可取得一 定的成效。按刘武的话说,“传统的运作方法必须改 变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运 这一企业。
2．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说,“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作,他 们学到了很多东西,因为在合作过程 中,“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求,更重要的是,它也会很愿意帮助 你提高。这样无形之中就推动了刘武不 断地去学习和思考,同时也就开启了刘武 对信息技术的渴望。
1 需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。
2 解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物 流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM 物 料管理 、PP 制造与计划 、SD 销售与订单管理 、FI／CO 财务管理与成本管理 。
实现e制造还需要柔性制造系统,现在 海尔在全集团范围内已经实施计算机集成 制造系统 CIMS ,生产线可以实现不同型 号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动,所以,在 海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。
富日物流仓储案例分析
富日物流--仓储管理案例分析一、背景分析➢公司背景杭州富日物流有限公司是一家2001年投资建立的现代第三方物流企业，注册资本为5000万元。
公司起步时，以先进的“哈佛”现代物流理念为指导，以降低社会物流成本为己任，为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，并迅速在当时的浙江物流业引发了一场“冲击波”。
作为近几年崛起的新业态，它最大程度整合社会资源，推动浙江物流业共同发展,物流辐射全国各地（除台湾外）。
富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓，已构建完成30万平方米常温带月台式物流中心，并已全部投入使用，为客户提供全方位的第三方物流服务，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。
富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。
富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。
制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。
目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。
最近，还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。
富日物流已经成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。
富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程如下：富日物流的仓库全都是平面仓。
部分采用托盘和叉车进行库内搬运。
少量采用手工搬运。
月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。
与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。
以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。
直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。
耐克公司的物流管理的案例分析
耐克公司的物流管理的案例分析耐克公司，20世纪70年月初期成立后，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，并开头生产除运动鞋外，包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品，建立起拥有自己品牌的运动商品王国，成为运动商品国际性大公司。
耐克的成功，除了品牌经营、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。
耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，假如没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司特别注意其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，准时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。
公司在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。
在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。
作为扩张的一部分，耐克建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。
耐克公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最终运抵耐克的配送中心。
全部的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。
每天都要发送35万到50万单位的衣物。
当销量进一步增大时，耐克快速对其物流管理进行了转变，采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存掌握能力，同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。
设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。
而且，这套系统能特别简单地处理任何尺寸和外形的货物。
随着效率的提高，全部生产力从40～45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。
订单精确率也提高到了99.8%。
除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。
耐克在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。
物流发展战略案例分析
2，管理创新战略 中远物流不仅继承了其母公司高效的管理模式，而且又在此基础上做了进 一步的创新。“垂直管理，集中优势兵力”是中远物流在管理战略上的 一次创新。采用这种垂直发展的模式，有利于系统内资源高度优化整合， 合理分工、调配人力、物力、财力，统一调度，不产生闲置、多余资源， 也有效地避免了区域间的内耗和资源重复浪费的现象。将这种管理模式 应用于营销，可以在家电物流项目的营销过程中突破区域的概念，发挥 中远物流的整体优势，从而达到最佳的物流效果。当然，管理创新的受 益者不只是家电物流项目，而是整个中远物流公司，管理创新也确实是 中远物流公司家电物流项目竞争优势形成不可或缺的因素之一。
1，科技创新 中远物流本着为客户提供专业化的物流解决方案为宗旨，从而提高其整体 运作效率。其中，不断的技术创新又是提高整体运作效率的保证。因而， 中远物流不断地集成系统内及国内同行业的技术优势，提炼了一批国内 领先、国际同步的核心技术。“过程集成”就是其物流技术之一，它是 依托信息集成进行的过程之间的协调，消除物流环节中各种冗余和非增 值的子过程，以及由人为因素和资源问题等造成的影响过程效率的一切 障碍，使企业的运行过程在总体上达到最优。家电物流具有种类多、批 量大、季节性强等特点，造成了家电物流的复杂性和高成本，而通过使 用“过程集成”技术不但有效地提高了物流效率，还剔除了其中的冗余 和非增值作业，从而降低了家电物流的物流成本。
二，不断创新，提升核心竞争力 中远物流在现有强大资源的背景下，不安于现状，从 科技、管理、服务等方面，不断创新，提升综合实 力。中远物流的目标是“做中国最好的物流服务商” 为了达到这一总体目标，中远物流实施了以提升技 术（T——Technology）、管理（M—— Management）和培训（T——Training）水平为目 标的TMT计划。通过实施以精益化管理、规范化运 营、科学化整合为核心的TMT计划，使中远物流公 司提升了核心竞争能力，推动了其全球化的发展。