项目管理-PMBOK
pmbok知识点
pmbok知识点PMBOK知识点概述PMBOK，即项目管理知识体系，是指由美国项目管理学会（PMI）制定的一套标准和方法论，用于指导项目管理的实践。
PMBOK知识体系包含了项目管理的核心知识领域和过程组，旨在提供一种规范和标准化的方法来管理项目，确保项目的成功实施。
本文将围绕PMBOK知识点展开，介绍项目管理的关键概念和方法，帮助读者更好地理解和应用PMBOK知识体系。
一、项目管理的核心知识领域1.项目整合管理项目整合管理是指将各个项目管理过程和活动有机地整合在一起，确保项目的顺利执行和交付。
它包括项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段，通过制定综合的项目管理计划，协调各个项目组成部分之间的关系，确保项目达到预期的目标和效果。
2.项目范围管理项目范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目团队和利益相关方对项目的期望和需求达成一致。
它包括项目需求收集、需求分析、范围定义、范围确认和范围控制等过程，通过明确项目的范围边界和可交付成果，确保项目在约定的范围内完成。
项目时间管理是指制定项目的时间计划，合理安排项目的工作活动和里程碑，确保项目在规定的时间内完成。
它包括项目活动定义、活动排序、活动持续时间估计、进度编制和进度控制等过程，通过有效地管理项目的时间资源，确保项目按计划进行。
4.项目成本管理项目成本管理是指制定项目的预算和控制项目的成本，确保项目在可接受的成本范围内完成。
它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本效益分析等过程，通过合理的成本管理措施，确保项目的经济效益和财务可行性。
5.项目质量管理项目质量管理是指制定项目的质量策划和控制项目的质量，确保项目交付的成果符合质量要求和客户期望。
它包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等过程，通过建立质量标准和质量控制措施，确保项目的质量达到预期水平。
6.项目资源管理项目资源管理是指有效地管理和利用项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、设备资源等，以支持项目的顺利进行。
pmbok 项目管理计划 评审
pmbok 项目管理计划评审一、引言项目管理计划是项目管理的核心文档之一，它描述了如何规划、执行和控制项目的过程。
项目管理计划的评审是确保项目管理计划的准确性、完整性和可行性的重要环节。
本文将深入探讨pmbok项目管理计划评审的意义、目标、评审流程以及评审的关键要点。
二、pmbok项目管理计划的意义项目管理计划是项目管理的基石，它提供了项目的整体框架和指导原则。
评审项目管理计划的目的在于确保项目管理计划符合项目的需求和目标，并且能够有效地指导项目团队的工作。
通过评审，可以发现和解决项目管理计划中存在的问题和不足，从而提高项目的成功率和效率。
三、pmbok项目管理计划评审的目标pmbok项目管理计划评审的目标主要包括以下几个方面：1. 确保项目管理计划的准确性和完整性评审过程中，评审人员会对项目管理计划的内容进行逐一审查，确保项目管理计划中的信息准确、完整且符合项目需求。
如果发现项目管理计划中存在错误、遗漏或者不合理的地方，评审人员需要及时提出修改建议，确保项目管理计划的质量。
2. 确保项目管理计划的可行性和可实施性评审人员需要评估项目管理计划的可行性和可实施性，即项目管理计划是否能够在实际执行中得到有效的应用。
评审人员需要考虑项目的资源、时间、成本等限制条件，评估项目管理计划的可行性，并提出相应的改进意见。
3. 发现和解决项目管理计划中存在的问题和不足评审人员需要仔细审查项目管理计划，发现其中存在的问题和不足，并提出改进建议。
这些问题和不足可能包括：目标不清晰、任务分配不合理、进度计划冲突等。
通过评审，可以及时发现并解决这些问题和不足，确保项目能够按计划顺利进行。
四、pmbok项目管理计划评审的流程pmbok项目管理计划评审的流程主要包括以下几个步骤：1. 确定评审人员和评审时间评审人员应该由项目管理团队成员和相关利益相关者组成，他们应该具有项目管理经验和相关领域的知识。
评审时间应该在项目管理计划编制完成后尽快进行，以便及时发现和解决问题。
项目管理知识体系（PMBOK）简介
项目管理知识体系（PMBOK）简介项目管理知识体系（PMBOK）简介PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
一、简介美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
二、起源由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。
这个小组还得到了25个自愿者的帮助。
1983年该小组发表了第一份报告。
c-pmbok的管理内容
c-pmbok的管理内容
c-pmbok包含以下主要管理内容：
1. 项目整合管理：确保项目的各个方面协调一致，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段。
2. 项目范围管理：定义和控制项目的范围，包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS（工作分解结构）、确认范围和控制范围。
3. 项目时间管理：规划和控制项目的进度，包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度。
4. 项目成本管理：估算、预算和控制项目成本，包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。
5. 项目质量管理：确保项目交付物满足质量要求，包括规划质量管理、实施质量保证和控制质量。
6. 项目资源管理：识别、获取和管理项目所需的资源，包括规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队和管理团队。
7. 项目沟通管理：规划、收集、存储和分发项目信息，包括规划沟通管理、管理沟通和监督沟通。
8. 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险
应对和监督风险。
9. 项目采购管理：购买和管理项目所需的外部资源，包括规划采购管理、实施采购、控制采购和结束采购。
10. 项目相关方管理：识别、分析和管理项目相关方的期望和需求，包括识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与和监督相关方参与。
pmbok十大知识体系
PMBOK是项目管理知识体系的缩写，是指项目管理知识体系。
它是对项目管理协会（PMI）所需的知识，技能和工具的一般描述。
十大知识领域
1.项目集成管理（以前称为项目集成管理，或项目集成管理）包括六个子过程：项目章程的制定；制定项目管理计划；指导和管理项目实施；监督项目工作；实施全面变更控制；项目或阶段的完成。
2.项目范围管理，包括六个子过程：计划范围管理；收集要求；确定范围；创建工作分解结构；确认范围；控制范围。
3.项目进度管理，包括七个子过程：计划进度管理；界定活动；安排活动顺序；估算活动资源；估计活动持续时间；制定时间表；和控制时间表。
4.项目成本管理，包括四个子过程：计划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
5.项目质量管理，包括三个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
6.项目人力资源管理，包括四个子过程：计划人力资源管理；建立项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
7.项目沟通管理，包括三个子过程：计划沟通管理；管理沟通；控制通讯。
8.项目风险管理，包括六个子过程：计划风险管理；风险识别；进行定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对措施；风险控制。
9.项目采购管理，包括四个子过程：计划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
10.利益相关者管理包括四个过程：识别利益相关者；规划利益相关者管理；管理利益相关者的参与；控制利益相关者的参与。
项目管理知识体系pmbok指南
项目管理知识体系PMBOK指南介绍项目管理知识体系PMBOK指南（Project Management Body of Knowledge）是由项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）制定的一套全球通用的项目管理标准。
该指南提供了项目管理的最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
本文将全面、详细、完整地探讨PMBOK指南的内容和应用。
项目管理知识体系概述PMBOK指南是项目管理的权威指南，它由五大过程组和十个知识领域组成。
五大过程组包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
十个知识领域包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
这些过程组和知识领域相互关联、相互影响，共同构成了项目管理的知识体系。
启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，它确定项目的目标、范围和可行性，制定项目章程和项目管理计划。
启动过程组的关键活动包括项目目标的明确、项目干系人的识别和分析、项目可行性研究和项目章程的编制。
规划过程组规划过程组是项目管理的核心过程组，它制定项目的详细计划，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
规划过程组的关键活动包括需求收集和分析、工作分解结构（WBS）的制定、进度计划和资源计划的编制、风险评估和应对计划的制定等。
执行过程组执行过程组是项目管理的实施过程组，它按照项目计划进行工作的执行和控制。
执行过程组的关键活动包括项目团队的组建和管理、项目工作的分配和执行、沟通和沟通管理、质量控制和变更管理等。
监控和控制过程组监控和控制过程组是项目管理的监督和控制过程组，它对项目的进展和绩效进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
监控和控制过程组的关键活动包括项目绩效的测量和分析、问题和变更的跟踪和解决、风险的监控和控制、合同和采购的管理等。
PMBOK44个过程详解
PMBOK44个过程详解PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是项目管理领域最权威的标准之一，其中包含了44个过程，被分为五个项目管理过程组和十个知识领域。
本文将对这44个过程进行详细解释，以增进读者对PMBOK的理解。
第一个项目管理过程组是启动过程组，包括了项目启动和项目立项两个过程。
1.项目启动：在这一过程中，项目经理和利益相关方共同识别项目的业务需求、问题和机会，并确认项目的可行性。
该过程的输出是项目章程，其中包括了项目的目标、范围和约束条件。
2.项目立项：在这一过程中，项目经理和相关方确定项目目标和项目管理计划。
这个过程的输出是项目管理计划以及利益相关方登记册。
第二个项目管理过程组是规划过程组，包含了13个过程。
3.项目管理计划编制：在这一过程中，项目经理和团队确定和编制项目管理计划，其中包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
4.范围规划：在这一过程中，项目经理和团队确定并记录项目的范围，包括项目目标、交付物、里程碑和工作分解结构等。
该过程的输出是项目范围说明书。
5.范围定义：在这一过程中，项目经理和团队进一步定义项目的详细范围，并与相关方确认。
输出是项目范围说明书的更新以及需求文件。
6.范围验证：在这一过程中，项目经理和团队确认项目已完成的工作符合需求。
输出是验收的交付物。
7.范围控制：在这一过程中，项目经理和团队监控和控制项目的范围变更，并及时调整项目计划。
输出是变更请求和工作绩效数据。
8.时间规划：在这一过程中，项目经理和团队确定项目的时间要求，制定项目的时间表。
输出是项目进度计划。
9.定义活动：在这一过程中，项目经理和团队分解项目的工作，定义可交付成果和工作包。
输出是活动清单和工作包描述。
10.排序活动：在这一过程中，项目经理和团队确定活动之间的逻辑关系和时间偏差。
输出是项目进度计划网络图。
11.估算活动持续时间：在这一过程中，项目经理和团队估计完成项目活动所需的时间。
项目管理知识体系(PMBOK)简介
项目管理知识体系（PMBOK）简介PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
一、简介美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
二、起源由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。
这个小组还得到了25个自愿者的帮助。
1983年该小组发表了第一份报告。
这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。
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1.4项目经理的角色
项目经理的人际技能：
•领导力； •团队建设； •激励； •沟通； •影响力； •决策能力； •政治和文化意识； •谈判； •建立信任； •冲突管理； •教练技术。
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第2章组织影响和 项目生命周期
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2.1组织对项目管理的影响
组织文化与风格：
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长 期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特 的文化。共同经验包括（但不限于）： •共同的愿景、使命、价值观、信念和期望； •规章、政策、方法和程序； •激励和奖励制度； •风险承受能力； •对领导力、层级体系和职权关系的看法； •行为准则、职业道德和工作时间； •运营环境。
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2.3项目团队
项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一 起工作的一群人。 项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他 执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。 项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执 行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队 的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队 领导者的角色是固定不变的，无论项目经理对团队 成员有多大的职权。
组织过程资产可分成以下两大类： (1) 流程与程序；（2)共享知识库。
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2.1组织对项目管理的影响
事业环境因素：
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目 产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境 因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项 目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消 极的影响。 事业环境因素包括（但不限于）： •组织文化、结构和治理； •设施和资源的地理分布； •政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产 品标准、质量标准和工艺标准）；
2.1组织对项目管理的影响
事业环境因素：
•组织已有的沟通渠道； •商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险 研究资料和风险数据库）； •项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划 软件、配置管理系统、信息收集与 发布系统或进入 其他在线自动系统的网络界面）。
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2.2项目干系人与治理
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、 群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活 动或结果影响的个人、群体或组织。
组织结构：
组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的 可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职 能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。 表2-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重 要特征。
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2.1组织对项目管理的影响
组织结构： 表2-1组织结构对项目的影响
表2-1组织结构对项目的影响
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2.2项目干系人与治理
项目干系人：
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2.2项目干系人与治理
项目治理：
项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能， 覆盖整个项目生命周期。 项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结 构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持 和控制，以实现项目的成功交付。
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2.2项目干系人与治理
•对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理； •识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准； •指导、辅导、培训和监督； •通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守 程度； •制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程 资产）； 13 •对跨项目的沟通进行协调。
1.4项目经理的角色
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2.1组织对项目管理的影响
组织沟通：
在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的 组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景 下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有 很大的影响。
电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、 社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式）
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2.1组织对项目管理的影响
项目成功：
项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管 理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险 等目标，来考核项目的成功。为了确保项目能够实 现预期收益，在项目产品移交运营之前，可以在项 目总工期中安排一段测试期（如服务试运行）。应 该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功。 项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责 在批准的基准内完成项目。
10
1.3项目组合管理、项目集管理、 项目管理办公室 项目集管理：
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项 目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得 的利益。 项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具 与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目 所无法实现的利益和控制。
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1.3项目组合管理、项目集管理、 项目管理办公室 项目组合管理：
3、策划一次自驾游旅游 4、实施某商务楼宽带接入工程 5、建造一艘航空母舰
6
1.1 什么是项目
特点：
1、一次性
2、独特性
3、目标明确性 4、资源制约性
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1.1 什么是项目 项目可以创造：
1、一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产 品的升级，也可能本身就是最终产品； 2、一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或 配送的业务职能） 3、对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛 项目以降低缺陷率） 4、一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目 所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或 判断某个新过程是否有益于社会）
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2.3项目团队
项目团队中的角色有： •项目管理人员：开展项目管理活动的团队成员 •项目人员：执行工作以创造项目可交付成果的团队 成员 •支持专家：为项目管理计划的制定或执行提供支持 •用户或客户代表：将要接受项目可交付成果或产品 的组织 •卖方：卖方又称为供应商、供方或承包方 •业务伙伴成员 •业务伙伴：业务伙伴也是外部组织，但是与本企业 存在某种特定关系
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2. 4项目生命周期
项目生命周期的特征
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2. 4项目生命周期
项目生命周期的特征
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2. 4项目生命周期
项目阶段
一个项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段是 一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个 或多个可交付成果的完成为结束。 项目阶段的特征： •各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处 于不同的地理位置，需要不同的技能组合。 •为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需 要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的 过程。重复执行全部五大过程组中的过程，可以提 供所需的额外控制，并定义阶段的边界。
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2.3项目团队
项目团队的组成：
项目团队的组成因各种因素而异，如组织文化、范 围和位置等。项目经理和团队之间的关系因项目经 理的权限而异。有些情况下，项目经理是团队的直 线经理，能全权管理团队成员。另一些情况下，项 目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，可能 只是兼职或按合同领导项目。
以下是项目团队的两种基本组成方式： •专职团队。 •兼职团队。
干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目 实施或完成而受到积极或消极的影响。不同的干系 人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲 突。
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2.2项目干系人与治理
项目干系人：
干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外 部与项目有利益关系的实体。 为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需 要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供 建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应该 针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图 2-7显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。
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2. 4项目生命周期
项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列 阶段。
项目阶段通常按顺序排列，阶段的名称和数量取决 于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、 项目本身的特征及其所在的应用领域。
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2. 4项目生命周期
项目生命周期的特征
通用的生命周期结构： •启动项目； •组织与准备； •执行项目工作； •结束项目。 这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或 其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。 不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆。目管理就是将知识、技能、工具与技术 应用于项目活动，以满足项目的要求。五大 过程组，即：
1、启动 2、规划 3、执行 4、监控 5、收尾
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1.2 什么是项目管理
管理一个项目通常包括（但不限于）：
1、识别需求 2、在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、 关注和期望 3、在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合 作性的沟通 4、为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干 系人 5、平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限 于）： 范围、质量、进度、预算、资源、风险
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2.1组织对项目管理的影响
组织结构：
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2.1组织对项目管理的影响
组织结构：
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2.1组织对项目管理的影响
组织结构：
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2.1组织对项目管理的影响
组织结构：
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2.1组织对项目管理的影响
组织结构：
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2.1组织对项目管理的影响
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2.1组织对项目管理的影响
组织过程资产：
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流 程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有） 项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产 物、实践或知识。
项目经理：
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目 标的个人。 项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般 而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元 的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高 效性。
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1.4项目经理的角色
项目经理的责任与能力：
项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需 求和个人需求。 项目经理还需具备以下能力： •知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 •实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理 知识做什么、完成什么。 •个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的 行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决 定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实 现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效 性。 15