关于联想集团管理的调研报告
浅谈世界五百强之联想集团管理模式
浅谈世界五百强之联想集团管理模式文章阐述世界五百强之联想集团各方面的管理模式，分析联想如何成为全世界人所了解，认知以及受欢迎并走向国际的国民品牌。
【关键词】以人为本;企业文化;愿景;奖励机制;产品质量的管理世界五百强之联想集团是是1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由柳传志等11名科研人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，拥有着国内外合计几万员工。
联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的产品及优质专业的服务。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、手机、一体机电脑等商品。
从人，文化，愿景，奖励机制，品质管理，销售，供应链，品牌推广，售后服务等有着很强大及成熟的管理制度，打造令人尊敬并骄傲的民族品牌。
一、联想是一个以人为本的企业联想的企业文化最核心的一点是以人为本的企业。
把个人的追求融入到企业的长远发展当中。
联想员工可分为三个层次：第一个层次是广大的基层员工，完成业务中领导所要求的业务指标，通过年度业务考核，做好本职工作并且拥有工作责任心和履行企业文化。
在基础员工之中，如果对自己的工作有更高的要求，想在工作中创造更多的价值，想拥有更大的成就，企业对员工的要求就不同了就是第二个层次了。
也就是联想以骨干的标准来要求员工了，除了要求员工拥有责任心和强烈的上进心以外，要让员工精于学习专业，学习管理，将更多的时间和精力投入到工作之中。
当然会觉得累和辛苦，但能够很快的提升自己的工作能力以及职务和薪水，让员工感到辛苦付出是值得的，有满满收获以及充满了成就感。
有时候听到骨干员工的获奖感言是工作有了辛苦付出与成就，获得了经理的认可感到工作更加有动力和价值爱但与此同时会觉得陪伴家人的时间少些了，希望能够工作生活平衡些，也为家庭有更多的贡献，让家人生活质量更好，孩子获得更好的教育。
除了第一个层次和第二个层次的员工以外，还有第三个层次的员工，他们骨子里流着联想文化的血液，有着对联想很深的情怀，他们已经将联想的事业作为自己的毕生事业，这些人更加聪明，心胸宽广，学习能力和管理能力更强，视野更加开阔，这些人就是联想的职业经理人。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想企业战略管理分析
2、现有企业间竞争
决定现有企业竞争激烈程度的因素： 决定现有企业竞争激烈程度的因素： (1)行业集中度高 增长速度快， (1)行业集中度高，增长速度快，随着技术 行业集中度高， 的进步，成本并没有过多变化。 的进步，成本并没有过多变化。 (2)各产品有着明确的定位 (2)各产品有着明确的定位，用户转变通常 各产品有着明确的定位， 基于对于现有品牌的失望。 基于对于现有品牌的失望。 (3)行业内生产能力提高 (3)行业内生产能力提高。 行业内生产能力提高。 (4)电脑行业应是高利润高风险 (4)电脑行业应是高利润高风险。 电脑行业应是高利润高风险。
总的来看，一方面，笔记本品牌关注度集 总的来看，一方面， 联想、惠普的优势显著， 中，联想、惠普的优势显著，累计占据整 体市场37.5%的关注比例 另一方面， 的关注比例。 体市场37.5%的关注比例。另一方面，本土 品牌竭力破冰。外品牌仅占据七席位。 品牌竭力破冰。外品牌仅占据七席位。在 排行榜上，国产厂商的表现突出， 排行榜上，国产厂商的表现突出，占据排 行榜八个席位，国外品牌仅占据七席位。 行榜八个席位，国外品牌仅占据七席位。
3、替代产品的威胁
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制” 根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化， 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分 析出来，并以其产品特色朝着规模化、 析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后 之后， 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综 合市场提高者的参与将提高替代品对现有专 业商业企业的威胁。 业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相 似的竞争优势的话， 似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小 因此从目前总体上来讲， 的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁 是中等的。 是中等的。
企业战略论文：“联想集团”公司企业战略分析报告
“联想集团”公司企业战略分析报告1 联想集团公司简介1。
1创建时间，创始人，现任CEO1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币(2。
5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界.联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
联想标志：柳传志,联想创始人。
杨元庆，联想集团现任CEO兼董事长。
1.2主营业务和经营范围主营业务：笔记本：家庭/个人娱乐（Ideapad系列、3000系列、天逸系列、旭日系列、典藏系列）；成长型企业(IdeaPad V系列、IdeaPad U系列、ThinkPad系列）;大型企业（昭阳系列、加固笔记本、ThinkPad系列）一体电脑：IdeaCentre A系列、lenovo C系列台式电脑：家庭/个人娱乐（IdeaCentre系列、家悦H系列、家悦E系列）；成长型企业（扬天系列);大型企业(ThinkCentre系列、启天系列、ThinkStation工作站）服务器与存储：万全工作组级、万全部门级、万全企业级、万全机柜优化、存储产品、外围设备、高性能服务器、服务器操作系统外设数码产品:内存盘、移动硬盘、高清播放机、激光打印机、激光多功能一体机、喷墨打印机、喷墨多功能一体机、投影机、票据打印机服务与支持：lenovo服务与支持、Think服务与支持、驱动下载、电脑故障保修、智能机器人、联想问吧、服务产品联想手机经营范围服务器；家用电脑\商用电脑\笔记本电脑；打印机\复印机\数码一体机数码像机;U盘\移动硬盘\存贮卡\记忆棒\MP3\MP41。
计算机制造业存货管理模式研究以联想集团为例
计算机制造业存货管理模式研究以联想集团为例一、本文概述随着信息技术的快速发展和全球市场竞争的日益激烈，计算机制造业的存货管理成为了影响企业运营效率和经济效益的关键因素。
存货管理不仅关乎企业的资金周转和成本控制，更直接关系到企业的生产计划和销售策略的实现。
因此，探索和研究计算机制造业的存货管理模式具有重要的理论和实践意义。
本文以联想集团为例，深入探讨了计算机制造业存货管理的现状、挑战及创新模式。
联想集团作为全球知名的计算机及智能设备制造商，其存货管理模式具有一定的代表性和借鉴意义。
本文通过分析联想集团的存货管理策略、流程优化、信息系统应用以及风险控制等方面的实践，旨在揭示其存货管理的成功经验和潜在问题，为其他计算机制造业企业提供有益的参考和启示。
本文首先概述了计算机制造业存货管理的重要性及研究背景，接着介绍了联想集团的基本情况和发展历程，为后续的分析和探讨奠定基础。
在此基础上，文章详细分析了联想集团存货管理的具体策略和实践，包括其供应链整合、需求预测、库存优化、信息系统应用等方面的创新做法。
文章也指出了联想集团在存货管理过程中面临的挑战和问题，并提出了相应的改进建议。
本文总结了联想集团存货管理的成功经验，探讨了未来计算机制造业存货管理的发展趋势和展望。
通过本文的研究，期望能够为计算机制造业企业提供一种科学、高效、实用的存货管理模式，促进企业的可持续发展和竞争力提升。
也期望能够为相关领域的研究者提供有价值的参考资料和研究思路。
二、计算机制造业存货管理概述在计算机制造业中，存货管理占据了举足轻重的地位。
由于计算机制造业具有产品更新换代快、技术迭代频繁、市场竞争激烈等特点，存货管理的好坏直接影响到企业的资金周转、成本控制以及市场竞争力。
有效的存货管理不仅能够减少资金占用，提高资产使用效率，还能降低库存成本，避免产品积压，从而为企业创造更大的经济效益。
存货管理涉及多个环节，包括采购、生产、销售以及库存控制等。
联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。
2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
联想集团人力资源管理策略（5篇）
联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。
联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。
联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。
已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。
如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。
并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。
这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。
员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。
在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。
在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。
在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。
对联想集团战略管理模式的调研报告
对联想集团战略管理模式的调研报告【调研目的】：全球化作为一种必然的趋势和重要的战略选择，已为越来越多的经济主体所认可。
中国作为世界市场的主要力量，中国企业已经进入了“全球化”活跃期。
但就整个世界市场，中国企业处于“微笑曲线”困境中，要如何走出困境，如何在世界市场上占主导地位，这就需要中国企业拥有自身的竞争力。
【调研对象】：联想集团【调查内容】：联想集团的战略管理模式【调查方式】：上网查阅相关资料，翻看某些与之相关的书籍，杂志等。
【调查时间】：2012年11月28日——11月30日公司概述：联想集团全球总部分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。
而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。
2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
—、商业模式分析作为最早使用互联网媒介的企业之一，联想早在1999年就开始有选择地投放网络广告。
随着网络广告形式的增加和效果的可操作性，联想逐渐将网络广告纳入品牌宣传的一个重要部分，并逐渐加大了这部分的投入。
联想中国品牌沟通部整合推广总监张亦农曾经在多个场合谈到，网络营销对于联想的重要性，“互联网在信息的影响力和互动的影响力上是传统媒体无法比拟的，可以让消费者很方便迅速地地获得信息，而且可以让自己的信息迅速传递出去，这是传统媒体所无法实现的。
当网民的数量超过1亿的时候，任何品牌都不能忽视这样一个巨大的市场，对于联想而言，重视互联网，在互联网上做更多的事，把营销、文化和服务联合在一起，把人们的理念更好地进行沟通，企业也能获得更好的利益。
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性
联想项目调研报告
联想项目调研报告【标题】联想项目调研报告【摘要】本调研报告针对联想公司进行了深入的调研，主要分析了联想的发展历程、公司战略、产品创新以及市场竞争情况。
通过对联想的调研，本报告旨在帮助读者更好地了解联想，并对联想的未来发展提出一些建议。
【引言】联想是中国最大的电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于北京。
联想最初是一家小型电脑销售公司，随着电子产品业务的逐渐发展，联想逐渐成长为全球知名的科技公司。
2014年，联想收购了IBM个人电脑业务，进一步巩固了其在全球市场上的地位。
【发展历程】联想的发展历程可以分为三个阶段：初创期、国际化扩张期和全球化品牌建设期。
在初创期，联想主要以电脑销售和ODM制造为主要业务，逐渐在中国市场建立起了声誉。
国际化扩张期，联想通过收购IBM个人电脑业务进军全球市场，并扩大了产品线。
全球化品牌建设期，联想开始注重品牌建设，并逐渐向多元化产业转型。
【公司战略】联想的核心战略是“三战略”：全球化战略、多元化战略和智能化战略。
全球化战略使联想成为全球市场的领导者，并通过收购和合作来扩大市场份额。
多元化战略使联想进军了电视、手机、智能家居等多个细分市场，并推出了一系列创新产品。
智能化战略使联想加强人工智能技术的研发，并将其应用于产品和服务中。
【产品创新】联想在产品创新方面表现出色，不断推出创新产品来满足消费者的需求。
例如，联想推出了可折叠屏幕的Laptop、虚拟现实头盔和智能穿戴设备等。
这些产品不仅满足了消费者对性能和体验的追求，还提供了更加智能化的功能，增强了用户体验。
【市场竞争】联想在全球市场上面临着激烈的竞争，主要竞争对手包括戴尔、惠普、苹果等。
为了应对竞争，联想积极开展市场营销活动，提升品牌知名度，并采取价格策略和产品差异化来吸引消费者。
此外，联想还通过战略合作和收购来扩大市场份额，同时在研发和技术方面进行投入。
【结论】通过本次调研，我们对联想的发展历程、公司战略、产品创新和市场竞争有了更深入的了解。