联想集团的HR管理
联想集团战略人力资源管理
资产周转率、 存货周转天数、 应收款周转天数、 运输、供货时间
人均营业额、 人均利润
总编制、平均人数
人力资源竞争力
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二、联想的战略绩效目标（续）
公司2000年部分业务目标
PC总体销量 商用台式电脑 家用台式电脑 笔记本电脑 服务器 QDI主板 软件
本人自评结果： 直接上级考核结果：考核结=果?（评分*权重）
岗位 目标 具体化
13
三、绩效考核指标确定及分解（续）
岗位季度计划/考核表的制定
1、季度主要工作任务 （经理要有一项内部管理的任务） 2、考核标准 3、权重 4、资源支持承诺 5、计划确认签字
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2020/8/Leabharlann >> Document Title
3
二、联想的战略绩效目标
公司年度发展目标
联想集团 四层目标体系
整体经营目标 业务目标
客户满意度目标 核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性 目标
基础性 或过程 目标
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4
二、联想的战略绩效目标（续）
✓各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为 部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成
《部门季度计划》；
✓处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理 以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；
✓重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划
2020/8/1 >> Document Title
联想集团人力资源三年规划
4 高技术人才和适合国内企业、 具有国际化经验的中高层管理人员 短缺
16.07.2024
8
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
**职员: 脑力劳动、大专以上学历。
16.07.2024
3
4,762
5% 21% 15% 28%
36%
未来三年人员比例变化情况
12,960
CAGR: 2000-2003
40%
5% 中高层干部 40%
26% 技术人员
49%
15% 市场销售人员 40% 28% 售后服务人员 40%
技术人员比例在三
年后占公司人员比 例由目前的21%上 升到26%, 将会是 我们的招聘重点
2 科学设置公司组 织结构、岗位, 得出 人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP （员工价值承诺）, 并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘 2 流程, 并制定针对中
100%=9,518 4,756 4,762
公司发展对人员总体的需求
17,925
22,130
8% 9,170
CAGR 2000-2003
33%
1. 贯彻人才意识
16.07.2024
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
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联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的人力资源管理与实践课件
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人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想的人力资源管理
案例分析：联想的人力资源管理1联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
（一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。
就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
（二）在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
联想人力资源
联想人力资源我所调查的企业是联想集团，联想集团从1984年柳传志带领10人在一间简陋的工作室开始创业发展到今天营业额达210亿美元，成为全球第四大个人电脑厂商，名列世界500强，除了依靠它创新的产品，高效的供应链以及强大的战略执行，更是与它企业的人力资源管理的卓越表现是分不开的。
一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先，联想的工资是按岗位定薪。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：①新员工入职培训。
教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。
②通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
③专业技能培训。
不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
④管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：①设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
②过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想的人力资源管理经验
联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。
作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。
在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。
联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。
1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。
在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。
首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。
为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。
其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。
此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。
2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。
联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。
此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。
这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。
3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。
联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。
此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。
4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。
联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想人力资源管理案例分析ppt课件
联想人力资源管理案例分析
工商管理04级6班 组员：颜秀瑜 殷孝丽 余炉平 王伟雄 黎绮祺 陈漪 袁淑仪 陈碧君 刘国根 谢一
帆 组长：谢一帆 主讲：陈碧君
“蜡烛〞与“蓄电池〞
焦点不同 深度不同
形态不同 广度不同
人事管理
人力资源管理
以事为中心
以人为中心 人
人从属的地位 处管理核心地位
注重用好职工的 注重开发职工的
• 如联想并购IBM，<每日经济新闻>报道，
原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共 120余人，但在联想宣布收买后至2005年7 月20日，已有多位原担任IBM华东、华北、 华南等地域的二线主管挥别新联想，出走 人数高达40-50人，超越原团队总人数的三 成。
联想应对战略
• 1 稳定压倒一切 • 2 “赢〞在文化 • 3 龟兔赛跑
显能，发挥人的 潜能，以不断激
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联想集团，是中国民营企业发展的传奇力作，21年发展的历程，不仅只是资本运作的奥妙，更是企业人才战略与企业凝聚力的内在张力使然。
在此，联想集团的人力资源管理，有诸多可供借鉴的成功经验。
联想，从一间简陋传达室的20万元创业，到跨过100亿美元门槛成为中国第一家跻身世界500强的民营企业，Ｌenovo品牌，又作为中国4个本土品牌之一，入选世界品牌５００强。
21年间，联想发展的跨度之大令人吃惊。
而联想的发展又不仅仅只是资本运作的结果，人才的加盟与强有力的企业凝聚力，才是企业不败的根本。
究竟联想在HR管理上坚持怎样的原则？联想战略规划处的高级经理人李国刚对联想的HR管理做了如下分析：
招聘：强调正直诚信
他说，联想的核心价值观是：“成就客户，创业创新，精准求实，诚信正直”。
这是联想发展至今的核心理念。
据此，他们主要重视人的以下能力：人要正直，有学习的能力（包括创新能力），有韧性。
“我们强调诚信，因为只有一个诚信的人，才具有后发优势”，他介绍道，“联想强调诚信，这也是有它的企业文化所造就的”，他说，联想是一家正直、诚信的公司。
从柳传志创业开始，他自身就是正直的人，是用诚信自我要求的。
他说，80年代末，联想进口货物需要贷款外币，还款时的人民币与美元汇率发生变化，要按期还款，就要赔100多万人民币，因为当时的金融市场并不健全，有很多公司抵赖和争论的事情发生。
但柳传志他们还是选择了按期还款，公司因此损失了100多万。
但他们要让所有人知道的是，联想是一个有诚信的公司。
就是我们要取信于客户、取信于合作伙伴、取信于员工。
这种核心价值观，一直延续至今，体现在我们对员工的种种要求中。
此外，在招聘中，“对于不同的岗位联想会有不同的要求”，比如招聘销售人员，招聘过程中会重视他（她）的换位思考能力，而招聘人力资源管理人员，则要重视其与人沟通能力。
同时也会重视应聘人员的个人能力、个人素质和英语水平。
薪酬：以“岗位定薪”
李国刚经理介绍，在联想，报酬共分工资、奖金、福利三种主要形式，联想员工的奖金是员工总收入的重要组成部分。
首先，联想员工的工资是按“岗位定薪”。
他举例说，比如一个博士去做前台接待，也只是按前台的工资，如一个初中毕业生去做副总经理，他就是副总经理的工资。
“我们是以岗位为主，也兼顾绩效和能力”，好的绩效和高水平的能力也能促进员工收入水平的提升。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
考核：“2”“7”“1”原则
他介绍道，联想对员工的考核是一个科学和规范的流程，它主要有以下４步：
设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题也会对此采取不同形式的辅导。
绩效面谈。
考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。
针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。
考核结果的应用。
考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。
同时，绩效考核的结果也应用在员工未来发展中，包括以后的晋升等。
培训：“自己是学习的主人”
善于学习者才能进步，不仅整个企业要不断学习，每个个人更应不断学习。
李经理说，培训只是我们给员工提供的舞台，而“自己才是学习的主人”。
他说，联想对员工的培训主要有以下几种：
新员工入职培训。
我们会教给新员工公司对新员工有哪些要求、如何成为一名合格的联想人、联想的文化和历史是什么、如何进行团队沟通合作等等。
通用技能培训。
比如联想会教会员工如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
专业技能培训。
不同专业序列，如生产、物流、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
比如，针对销售人员，有销售技巧培训。
针对服务人员，有服务技能培训等等。
管理者培
训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
新联想：国际化
联想在去年收购了蓝色巨人IBM的pc业务后，由于IBM的pc部门拥有10000多名员工，他们分别来自几十个不同的国度，拥有不同的文化风俗、管理特色、法律规则以及生活特点等。
业务整合和文化磨合，是今后联想管理的重点所在。
李国刚经理说，新联想要走向国际化，它必须既是国际的又是中国的。
在这里，主要存在的是语言和文化的差异，今后联想的官方语言是英语。
而且不同国际文化背景的差异，都需要磨合。
文化差异和语言差异的磨合是对新联想的一个挑战。
他说，目前联想尚在文化的整合之中，公司对员工做了大量的调研、调查、访谈等工作，联想人力资源管理的思路是稳健的，方法也更加科学和规范化。
相信新联想在今后的发展中，会取得更大成就。
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