绩效管理与激励(专供博志成HR总监班2天课程)学员版本

我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理体系的基础和前提 绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化 战略沟通 2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理、项目 计划与预算 3、规范管控、组织管理 4、整合业务流程，制订权责制 5、成本管理体系 6、信息系统
我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理工具分析
绩效的主要驱动因素 次要影响
客户 我们的客户如何看待我们？
愿景 使命 价值观
内部流程 我们必须在哪些激面做到优秀?
学习和发展 我们如何不断改进？
均衡记分卡设计
维度
经营绩效驱动力 经营结果
平衡记分卡常用指 标
回报
财务 我们如何创造 价值？ 价值？ 客户 我们的客户期望得 到什么产品和服务 他们重视什么？ ？他们重视什么？
典型的绩效管理体系主要由五个环节构成
• 明确公司年度经营目标 • 找出目标实现的关键驱 动因素，并有效分解到 部门，形成一套考核指 标体系 • 确定指标结构及权重 • 制定衡量标准 • 起草业绩合同 • 审批并签订关键 岗位的业绩合同
制定绩效 指标
签定业绩 合同
绩效管理推 动部门与其 他部门在各 环节中的角 色差别？ 色差别？
基于职责
举例 举例 举例 举例 举例
计划考核工具
80--90 基于计划 90
基于KPI
90--00
员工KPI举例
项目BSC
基于BSC
00
混合
00
个人发展计划例
均衡记分卡（BSC）
使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效， 使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示
财务 我们如何对 股东负责?
• 适当的宣布形式 • 绩效考评结果运 用，如加薪、晋 级等 • 合理的反馈
考核结果 应用
绩效管理的螺 旋上升循环
绩效辅导/ 绩效辅导/ 监控
绩效考评
• • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分
• 进行相关绩效辅导， 提高绩效水平 • 定时召开经营检讨会 对绩效目标完成情况 进行监控，并及时提 出改进意见
建立有效的关键岗位 梯队培养体制 分析盘点集团 人才结构
加快关键岗位 国际化职级和 激激体系
职能贡献维度
及时、低成本的招入 国际化战略所需人才
构建集团的国际化 培训体系
建立关键岗位 绩效管理维度 梯队建设工作流程
建设人力资源 管理信息系统
梳理现有制度、规 定，检讨、修订、检 查执行情况 完善人力资源的 基础管理工作
目录
绩效管理研究 绩效管理常见10 10大错误批判及原因 一、绩效管理常见10大错误批判及原因 分析 二、我们需要什么样的绩效管理体系 1、绩效管理的意义 2、绩效管理的战略定位 3、绩效管理体系工具 4、高绩效员工、公司的特征分析 三、战略性绩效管理 1、平衡记分卡介绍 2、平衡记分卡存在的问题及改进建议 四、绩效管理循环中的常见问题剖析 1、目标制定过程中常见问题及应对策略 2、计划制定过程中常见问题及应对策略 3、沟通过程中常见问题及应对策略 4、绩效评估过程中常见问题及应对策略 5、考评结果运用策略 五、绩效管理优化思路、重点及难点 绩效管理优化思路、 六、房地产企业绩效管理案例介绍 激激管理研究 一、贵公司激激观念现场调查及分析 二、贵公司激激需求现场调查及分析 三、贵公司管理者激激能力调查及分析 四、贵公司激激效果现场调查及分析 五、激激指数理论介绍 六、机会激激策略及工具 七、无形价值激激策略及工具 八、有形价值激激策略及工具 1、薪酬福利体系的建立 （1）薪酬福利原则及战略 （2）薪酬福利水平确定 （3）薪酬福利结构确定 （4）薪酬福利的动态调整 2、中、高层的长期激激体系的建立 （1）股票、期权等权益性激激 （2）项目制激激 （3）现金、实物等非权益性激激 九、房地产企业激激体系案例介绍
HR部门为例 平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例
T集团，正处国际 集团， 化过程中
客户维度 构建国际化人力资源管理体系 加快关键岗位梯队建设 降低关键岗位的流失率，提高员工满 财务维度 意度
职能贡献维度 分析盘点集团人才结构 及时、低成本的招入国际化 客户维度 战略所需人才 建立有效的关键岗位梯队培 养体制 构建国际化职级和激激体系 构建集团的国际化培训体系
2、职业经历：金地集团、和君创业咨询集团、TCL集团高级经理 人；亿城集团、旭辉集团常年顾问；北大、清华、 浙大、中大、重大等高校房地产总裁班特聘教授 3、学术专长：具备深厚的行业分析、战略规划、组织管控与变 革、管理体系优化、HR管理、激激、执行力、管 理技能提升等理论功底和实践经验。
博志成简介
房地产企业绩效管理与激激
（博志成HR总监班一期第二次课） 博志成HR总监班一期第二次课） HR总监班一期第二次课
黄博文
黄博文简介
博志成咨询集团总咨询师、 博志成咨询集团总咨询师、北京大学房地产管理研究所常 香港博志成房地产商学院首席专家。 务副所长 、香港博志成房地产商学院首席专家。
1、学术经历：南开大学 数学、经济学、金融学
绩效管理维度
将人力资源系统建立成协同、高 将人力资源系统建立成协同、 效、专业、无边界的学习型组织， 专业、无边界的学习型组织， 成为集团战略实施重要支撑点， 成为集团战略实施重要支撑点， 成为业务部门及广大员工良好的、 成为业务部门及广大员工良好的、 可信赖的合作伙伴。 可信赖的合作伙伴。
公司 战略和目标
我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位及本质
企业战略规划 务 组织管控（架构、权责） 组织管控（架构、权责） 、 作 跨年度滚动经营规划 年度业务和管理工作计划 价 值 绩效管理 评 价 价 、 制 的动 值 分 配 制度流程（工作标准、要点） 制度流程（工作标准、要点） 价 值 创 造
工
的系
定
的系 绩效管理的本质 PDCA
将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织， 将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略
战略愿景
实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。 实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。
客户维度
构建国际化人力资 源管理体系
绩效管理循环中的问题---计划环节 绩效管理循环中的问题
计划管理是实现组织目标的重要控制手段， 计划管理是实现组织目标的重要控制手段， 提高工作效率，加强部门沟通合作的良好 提高工作效率， 激式。计划管理要点、通病： 激式。计划管理要点、通病： 1、计划闭环(5W2H)； 2、PDCA：计划、行动、评价、改进； 3、严肃性； 4、标准和要点
发展
价值 成本 质量 时间 功能 形象 关系
价值链： 价值链：绩效发展路径
内部流程 为了满足客户需求 ，我们必须擅长什 么流程？ 么流程？ 能力发展 为了实现我们的目标， 为了实现我们的目标， 我们必须如何学习、 我们必须如何学习、创 新和发展？ 新和发展？
开发新产品
构建品牌
销售
提供产品 与服务
维护关系
丑女（HR部BSC举 例）
目标测评 流程优化 管理改善 工作管理
目标测评 工作标准 流程协作 难点、重点、弱点 职能贡献维度 客户维度 必须做好哪些 激面的工作？
部门 公司 愿景和使命 战略和目标
创新学习维度 员工学习 维度 提升 要提升那些能力以迎 接挑战？ 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新
学习和发展
技能和胜任能力 人才
+
技术和数据库 系统
+
知识资产、 知识资产、最佳激案 系统
+
环境、氛围、 环境、氛围、文化 政策和程序
平衡记分卡的缺陷及改进建议
平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似） （丑女PK美女） 1. 改进建议，见下图
目标测评 第一位的显性 / 指标 客户维度 部门这一阶段主要 做什么？ 财务维度 绩效管理维度 保证和保持绩效 内部管理维度 要做什么？
对企业的意义 对员工的意义 的意义（ 下级） 对企业的意义 对员工的意义（上、下级） 1. 企业战略落地的载体 1. 明确企业对自身的期望 2. 构建和强化企业文化的工具 2. 清楚地了解如何提高实现目 标所需的能力 3. 企业价值分配的基础 3. 获得绩效辅导与反馈的机会 4. 提升管理水平的有效手段 4. 取得合理回报和发展提高的 • 提高各级管理者的管理水平 机会 • 暴露企业存在的问题
人力资源干部素质 模型的建立
创新学习维度
•发展他人 • 全面理解业务 • 传达沟通战略
制订人力资源职业 成长计划
集团人力资源体系 人员配置和盘点
集团总部人力资源 自身队伍建设
绩效管理循环中的问题---目标制订环节 绩效管理循环中的问题
1. 制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什 么区别？怎么做？ 2. 集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员 工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标， 是否正确？为什么？ 3. 如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？ 4. 目标博弈
第一次课程回顾---3月21、22日 月 、 日
一、人力资源管理的任务、从业者素质 人力资源管理的任务、 二、房地产行业趋势研究 三、房地产企业战略规划 四、管控模式优化 五、流程优化 六、HR战略及规划 战略及规划 七、HR管理体系 管理体系
绩效管理研讨
绩效管理常见缺陷及问题 绩效管理常见10大问题批判 一、绩效管理常见10大问题批判 10 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划与经营目标脱节且不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 基于主观判断或日常工作计划来评分，跨部门的综合指标无人承担，无人对经营结 果承担责任，经营压力无法向下传递 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关