联想公司组织结构
联想公司组织结构
联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部
联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门
1. 个人电脑事业部（PCSD）
个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）
数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）
移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，
不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）
智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）
网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门
除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部
联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。这些地区分部根据不同地区的特点和需求，制定相应的市场策略，并与总部及各个业务部门进行紧密合作。
四、研发中心
为了推动创新和技术进步，联想公司设有多个研发中心，专注于产品研发和技术创新。这些研发中心涵盖各个业务领域，由一支高素质的研发团队组成，他们致力于开发出具有竞争力的产品和解决方案。
五、销售渠道
联想公司拥有广泛的销售渠道，包括在线销售、线下零售、合作伙伴渠道等。公司通过与合作伙伴和零售商的合作，扩大产品在市场上的覆盖面，并提供优质的售前和售后服务。
六、员工组织
联想公司重视员工的培养和发展，建有专门的员工组织部门，负责招聘、培训、员工福利等相关事务。该部门努力创造一个良好的工作环境，促进员工的个人发展和公司的发展。
以上是联想公司的主要组织结构和部门职责，这个庞大
而复杂的组织网络使联想能够高效运营并推动公司的持续发展。
联想公司组织结构
联想公司组织结构 联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。 一、总部 联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。 二、业务部门 1. 个人电脑事业部（PCSD） 个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。 2. 数据中心业务部（DCG） 数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。 3. 移动业务部（MBG） 移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，
不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。 4. 智能设备业务部（IDG） 智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。 5. 网络业务部（NWG） 网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。 6. 其他业务部门 除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。 三、地区分部 联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。这些地区分部根据不同地区的特点和需求，制定相应的市场策略，并与总部及各个业务部门进行紧密合作。 四、研发中心 为了推动创新和技术进步，联想公司设有多个研发中心，专注于产品研发和技术创新。这些研发中心涵盖各个业务领域，由一支高素质的研发团队组成，他们致力于开发出具有竞争力的产品和解决方案。 五、销售渠道 联想公司拥有广泛的销售渠道，包括在线销售、线下零售、合作伙伴渠道等。公司通过与合作伙伴和零售商的合作，扩大产品在市场上的覆盖面，并提供优质的售前和售后服务。 六、员工组织
联想集团组织结构的发展与变革
联想集团组织结构的发展与变革 班级：财务管理4班 小组成员：全宇莉
目录 1.案例·P.2 2.背景分析·P.3 3.现状分析 联想集团的三次组织结构变革·P.3/4 联想集团的现行组织结构·P.4/5 4. 组织结构的选择 （1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点 （1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构） (1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8 (2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8 (3)针对资源配置困难的修改策略····································P.8
联想集团组织演变与变革案例研究
联想集团组织演变与变革案例研究 团队成员：高秀林李大伟马亚伟马志华姚旭姜亚磊杨文冬 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。 2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。
联想联想HR转型与HRBP模式
联想联想HR转型与HRBP模式 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门要紧是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003年，联想建立了矩阵制组织架构，要紧三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包含制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度与决心 3、并购中的双组织架构 2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的有关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。 这个组织架构汲取继承了IBM组织架构的特色与优点，将组织架构的多种设立方法冇机
结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳表达。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、EMEA 市场(欧洲、中东及非洲) 与亚太拉美市场。 2013年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo业务集团与Think业务集团。 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本连续了三维矩阵的架构模式，这既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业级业务与生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年1月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获77 项大奖，遍及联想全线产品，本年3月在西班牙MWC 世界移动通信展上，联想与摩托罗拉共获33 项大奖，展示联想产品在广度与深度上特殊的创新。 3、卓著的运营 优化特殊的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务模式服务中满足小型企业与消费群体。此外，自主生产与代工制造相结合的混合生产制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层，12 人来自7 个不一致的国家；前100名高管来自20个国家，多元视野有
联想中国组织架构 -回复
联想中国组织架构-回复 联想中国，作为全球知名的科技企业，拥有庞大的组织架构。在本文中，我们将逐步回答“联想中国组织架构”的主题，并探讨其对企业运营和管理的影响。 一、总部架构体系 联想中国的总部架构体系由高层管理团队组成，其职能是领导和指导整个组织的战略、政策和规划。总部架构体系由以下几个关键部门组成： 1. 总裁办公室：总裁办公室负责联想中国的日常运营和决策制定，高度关注战略规划和市场营销等方面的事务。 2. 董事会：董事会是联想中国的最高决策机构，由一组核心高管和董事组成，负责确保公司的长期发展和利益最大化。 3. 高级管理层：高级管理层由副总裁、总监和高级主管组成，负责各个具体部门的日常管理和战略决策。这包括营销、研发、供应链、财务、人力资源等。 4. 支持部门：总部还设有各种专业支持部门，如法务、审计、信息技术等，为各个部门提供必要的支持和服务。
二、业务部门架构 联想中国的业务部门架构是基于产品和服务的不同领域而设立的。如下所示： 1. 个人电脑事业部：这是联想中国最主要的业务部门之一，负责设计、研发、制造和销售个人电脑和相关配件。 2. 手机事业部：联想中国的手机事业部负责设计、研发、制造和销售智能手机和移动设备。 3. 数据中心事业部：该部门致力于为企业提供数据存储、处理和云计算解决方案，以满足不断增长的企业需求。 4. 智能物联事业部：智能物联事业部专注于连接各种设备和系统，通过物联网技术为用户提供智能化解决方案。 5. 服务事业部：联想中国的服务事业部致力于提供高质量的售后服务，包括维修、咨询和技术支持等。 6. 其他部门：除了以上几个主要业务部门外，联想中国还设有其他不同领
联想组织结构分析
联想组织结构分析 想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天 已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿 港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指 数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第 一，至2003年3月底，联想集Array团已连续12个季度获得亚太市 场（除日本外）第一（数据来源： IDC）；2002年第二季度，联想 台式电脑销量首次进入全球前 五，其中消费电脑世界排名第三。 在过去的十几年里，联想集 团一贯秉承“让用户用得更好” 的理念，始终致力于为中国用户 提供最新最好的科技产品，推动 中国信息产业的发展。面向未来， 作为IT技术与服务的提供者， 联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家组鉴定；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万 亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行 发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。2003年7月31日联想科技巡展2003（Lenovo Tech Show）在“东方明珠”上海成功启航。巡展历经全国三十余个重点城市，将Lenovo的科技之风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。 2002财年（2002年4月1日至2003年3月31日）内，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年9月，联想凭借先进 的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一 的IT企业。立志于科技创新和服务转型的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。
联想组织结构
联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图
公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司 融科智地 弘毅投资 志勤美集科技 中国科学院 联想控股职工持股会
1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划
（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用
联想集团组织结构变革简析
简析联想集团组织结构变革历程国际医药商学院08473 04 徐卓环【各时期结构】 一、.计算所时代（1984～1988） 1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品→“研究员站柜台策略”，早期的销售模式：直销 →技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级 二、Legend时代 1、1988年～1994年： 香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品 销售方式上：以直销为主 →销售部门：行业：一部、二部、三部、四部 大区：华东、中南、北方、西南、西北 →批发代理部：从事部分分销业务 2、1994～2001年： 成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌 →销售体系：完全代理制 →成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。 →2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。
3、2001年～2004.2 2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。 →6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。 三、Lenovo时代 1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组 →营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式 零售客户和中小企业客户：渠道营销模式→原有的五个大区下加设18个省级小区 2、并购IBM的PC业务 联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。
→（高级副总裁兼首席运营官）弗兰·奥沙立文：全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团： →（高级副总裁兼首席运营官）刘军：供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。 →高级副总裁拉维·马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个 →首席技术官贺志强：中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起 3、2009年3月：宣布了新的组织架构 →以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团： 成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户 新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非 洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。 →对产品组织进行调整： Think产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场 Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商 用客户。
联想公司在香港的组织架构
联想公司在香港的组织架构 一、引言 作为全球知名的科技企业，联想公司在香港建立了相对独立的组织架构。本文将对联想公司在香港的组织架构进行详细介绍。 二、总部和分支机构 联想公司在香港设有总部和多个分支机构，总部负责整体战略规划和决策，分支机构则负责具体的业务运营。总部位于香港中环的联想大厦，该大厦是联想公司在香港的标志性建筑之一。 三、组织部门 1. 香港区域部门 香港区域部门是联想公司在香港的核心机构，负责协调和管理香港地区的业务。该部门下设销售、市场、人力资源、财务、法务等多个职能部门，分别负责不同方面的工作。 2. 销售部门 销售部门是联想公司在香港的重要组成部分，主要负责产品的销售和渠道管理。该部门下设企业销售、消费者销售和渠道管理三个分部，分别负责不同客户群体的销售工作。 3. 市场部门 市场部门负责联想公司在香港的市场推广和品牌建设工作。该部门下设市场研究、产品营销和品牌管理三个分部，通过市场调研和营
销策略的制定，提高品牌知名度和市场份额。 4. 人力资源部门 人力资源部门是联想公司在香港的重要支持部门，负责人员招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等工作。该部门下设招聘、培训、绩效和薪酬四个分部，通过有效的人力资源管理，保证公司员工的素质和士气。 5. 财务部门 财务部门负责联想公司在香港的财务管理和会计核算工作。该部门下设财务规划、会计核算和内部控制三个分部，通过科学的财务管理，保障公司的财务稳定和合规运营。 6. 法务部门 法务部门负责联想公司在香港的法律事务和合规管理工作。该部门下设合规管理、合同管理和知识产权三个分部，通过法律风险的预防和处理，维护公司的合法权益。 四、团队和职责 联想公司在香港的组织架构中，各部门都有相应的团队和职责。每个部门都有一支由经验丰富的专业人员组成的团队，负责执行相应的工作任务。团队成员之间紧密合作，共同为公司的发展贡献力量。 五、决策层和执行层 联想公司在香港的组织架构中，决策层和执行层分工明确。决策层
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以 联想集团为例 组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例 引言： 随着社会的不断发展和进步，企业面临着日益激烈的市场竞争，维持组织动态平衡和持续发展的能力成为企业领导者必须面临的核心挑战之一。在这样的背景下，探索组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，对于企业适应环境变化、实现可持续竞争优势具有重要意义。本文将以中国IT行业的领军企业联 想集团为例，探讨在其组织结构变革过程中，路径依赖和路径创造机制的应用和作用。 一、路径依赖的概念与特征 路径依赖是指在组织发展过程中，过去的决策和做法对当前和未来的决策产生持续而有约束力的影响。在组织结构变革中，路径依赖主要表现为以下几个特征：首先，过去的决策和惯性行为会导致某种结构或机制在组织中形成固化的路径；其次，路径依赖可能导致组织难以适应外部环境的变化，增加变革的难度；最后，路径依赖带来的规范、文化和利益的惯性也可能阻碍组织内部的创新和变革。 二、联想集团组织结构变革的背景与路径依赖分析 联想集团是中国最大的IT企业之一，成立于1984年，历经近40年的发展。在这期间，联想集团遇到了许多路径依赖的问题。首先，联想在初创阶段以PC制造和销售为主，形成了以 生产、营销和渠道体系为核心的路径依赖。这种路径依赖导致了联想长时间固守传统业务，无法适应移动互联网时代的变革。
其次，联想在国际化进程中也遇到了路径依赖的困境。过去中国企业国际化往往倾向于模仿与学习，缺乏创新能力，这种路径依赖导致联想在全球市场中遭遇了种种困难。 三、联想集团组织结构变革中的路径创造机制 在组织结构变革中，路径创造机制扮演着重要的角色，帮助组织摆脱路径依赖束缚，打破固化的结构和机制。在联想集团的变革过程中，路径创造机制主要有以下几个方面。首先，联想加大科技创新力度，积极引进与培养创新人才，打造具有创新能力的组织文化。其次，联想积极与国际顶尖科研机构和企业开展合作，学习先进的管理理念和技术创新，不断引进新的业务模式和技术创新。再次，联想通过加强内部协作与激励机制，激发员工的创新热情和活力，鼓励员工主动提出创新和变革的建议。 四、联想集团组织结构变革的启示与建议 通过对联想集团组织结构变革中路径依赖与路径创造机制的研究，可以得出以下几个启示与建议。首先，企业在面临市场环境变化时，应审视过去的决策和路径依赖，及时调整组织结构和机制，以适应变革的需求。其次，企业应加大对科技创新的投入和培养，建设创新型组织，提高自身的竞争力和抗风险能力。再次，企业应借鉴国际先进企业的经验和管理理念，主动进行国际合作和学习，引入先进的创新模式和技术，推动企业变革与发展。最后，企业应注重内部协作与激励机制的建设，激发员工的创新活力和热情，鼓励员工提出创新建议和改进意见。 结论： 组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究对于企业的可持续发展具有重要意义。通过以联想集团为例的分析，我们可
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析 一，公司简介 1.简史： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术 创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成 本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信 正直—建立信任与负责任的人际关系。 二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史
疯狂的架构国内六大著名科技公司组织结构图一览
疯狂的架构：国内六大著名科技公司组织结构图一览 疯狂的架构！国内六大著名科技公司组织结构图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪(sina)，依托微博画了- 张大饼;4.百度崇尚简单;5.联想(lenovo)，大小通吃但又左右互搏;6.腾讯(tencent)，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27 日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 见上图
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图一百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。 不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形一流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
著名科技公司组织结构图
疯狂的架构-国内六大著名科技公司组织结构图一览 当我们用结构化思维的视角去看待事物，不但可以看得清晰，更能够体悟出事物中的美！就如同当年原子被发现的历史一样，从最开始的 “原子不可再分〞观念到蛋糕式无核模型、行星式原子结构性、量子化的原子结构模型、再到中子假说，人们通过结构看到了这个小宇宙中与大宇宙一样的美！ 尽管这篇文章已经是2021年的旧帖了，而且很多企业的状态已经发 生了变化，不过从结构思维的角度，还是非常值得推荐给大家，当用结构化的视角看待这些企业时，不但看清了企业的架构，也让我们看到了他们的理念和文化，看到了他们的可爱之处和美！ 疯狂的架构-国内六大著名科技公司组织结构图一览 疯狂的架构！国内六大著名科技公司组织结构图解：1•华为，技术创 新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在； 3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5•联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与效劳 的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet 在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分
散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 A M A狂心7303巨 OltAGCE 真是一组有趣的图，它很快风行网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万屡次。 据此，?第一财经周刊?也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图一百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
联想集团战略管理分析
联想集团战略管理分 析 班级: 小组：第一组 小组成员: 一、公司简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币,由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2005年,联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年,联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团.2016年8月,全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。 二、历史 1984年11月1日,11人以20万元创立联想,当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend。第一次使用了联想作为公司名称. 1989年11月联想集团公司成立,第一次在国内把联想作为企业及集团名称. 1990年推出联想电脑,联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8。5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首.2002年8 月,联想成功推出万亿次计算机,成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算
联想公司组织结构
联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8
【管理类】联想的组织变革
陆联想也有实力以自己为主整合两地联想。１９９６年以前大陆联想规模一直小于香港联想（１９９５年大陆、香港的收入分别为１１．５亿元和３７亿港元），１９９４年以后大陆联想ＰＣ机事业成功成长，１９９６年度超过ＩＢＭ，位居大陆第一，收入达２５亿元，已和香港联想２４．８亿港元的收入持平，并呈继续高速增长的势头。大陆香港联想的整合，使联想集团真正成为一体化的集团，有可能在整个集团范围内，在中国和全球市场进行统一运作。 三、公司组织结构：从简单结构到事业部体制 公司组织结构的变化主要受制于公司经营事业结构、经营战略的变化及公司资源特点。短短的１５年，联想从一家１１人的小企业变成有８０００多人、产品线很宽的大公司，其组织结构也发生了巨大的变化。 １、创建期（１９８４－１９８７）的简单结构。１９８５－１９８７年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。业务部包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个。这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”结构。总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。当时人员少（职工数１９８５年５１人，１９８７年１８２人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。 实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，其结构是：（１）初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。 （２）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。（３）培养了一批管理和业务骨干。