供应链案例：芯片危机
诺基亚成功案例分析
诺基亚成功案例分析一、诺基亚公司简介来自芬兰的诺基亚公司(Nokia Corporation)是全球领先的移动通信产品制造商, 在移动电话产品市场上, 它是世界头号巨头. 2003, 诺基亚公司手机发货量约1．8亿部, 是位于第二名的摩托罗拉公司(Motorola, Inc.)的2.4倍(其发货量为7510万台, 市场份额约14.5%), 占了全球市场份额的34.8％. 此外, 它在通信网路设备制造(主要是GSM和WCDMA网络)及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界前列, 并可为企业级的用户提供高安全性与高可靠性的无线连通解决方案.。
1994年推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字元移动电话系列，1998年该公司的销售额达到792.3亿，利润增长了66%。
正是由于不断的创新，使诺基亚能够在20世纪90年代迅速成长为世界移动通信领域的三大公司之一，1998年坐到移动通信业的第一把交椅。
二、创业之路——成功方略专业化发展战略在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通产品以外，还生产电视机、计算机、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、计算机、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
企业供应商威胁强的例子
企业供应商威胁强的例子
（最新版）
目录
1.供应商威胁的定义与影响
2.企业供应商威胁的例子
3.企业应对供应商威胁的策略
正文
【供应商威胁的定义与影响】
供应商威胁是指供应商对企业产生的负面影响，可能会导致企业生产成本上升、生产中断甚至倒闭。
供应商威胁主要表现在以下几个方面：
1.供应商突然停止供货，导致企业生产中断。
2.供应商提高供货价格，增加企业成本。
3.供应商降低产品质量，影响企业产品品质。
4.供应商的技术垄断，限制企业技术进步。
【企业供应商威胁的例子】
1.苹果公司与高通公司的专利纠纷：苹果公司曾因与高通公司在专利使用权上的纠纷，导致部分 iPhone 手机在德国被禁售。
这场纠纷让苹果公司面临巨大的供应商威胁。
2.中兴通讯与美国制裁：中兴通讯曾因违反美国制裁法规，被美国政府实施制裁，导致公司供应链断裂，生产停滞。
【企业应对供应商威胁的策略】
1.多元化供应商：企业应该与多个供应商建立合作关系，避免过度依赖单一供应商，降低供应商威胁的风险。
2.增强自主研发能力：企业应加强自主研发，减少对外部供应商的技术依赖，降低供应商技术垄断带来的威胁。
3.建立长期合作关系：通过与供应商建立长期合作关系，提高供应商的忠诚度，降低供应商突然停止供货的风险。
4.建立风险应对机制：企业应制定应对供应商威胁的预案，以应对可能出现的供应商危机。
总之，企业应充分认识到供应商威胁的存在，并采取有效措施降低供应商威胁的风险。
芯片产业如何应对全球供应链危机
芯片产业如何应对全球供应链危机在当今高度全球化的经济格局中，芯片产业作为科技领域的核心支柱，正面临着全球供应链危机带来的严峻挑战。
这场危机犹如一场突如其来的风暴，给芯片产业的发展蒙上了一层阴影。
从芯片生产所需的原材料短缺，到制造环节的产能受限，再到物流运输的梗阻，诸多问题相互交织，使得芯片产业的稳定运行受到了巨大冲击。
全球供应链危机对芯片产业的影响是多方面且深远的。
首先，原材料供应的不稳定导致芯片制造企业无法获得充足的高质量晶圆、光刻胶等关键材料。
这就像做饭时缺少了主要食材，生产进程被迫中断或延缓。
其次，制造环节的产能不足使得芯片订单积压如山。
各大芯片制造商尽管开足马力，但仍难以满足市场的旺盛需求。
这不仅影响了下游企业的产品交付，也制约了整个产业链的创新步伐。
再者，物流运输的困境让芯片在全球范围内的流通变得困难重重。
由于港口拥堵、航班减少等原因，芯片的交付时间大幅延长，成本急剧上升。
面对如此严峻的形势，芯片产业应如何积极应对，才能在全球供应链危机中破局前行呢？加强供应链的多元化布局是关键之举。
芯片企业不能仅仅依赖于少数几个供应商或地区，而应广泛拓展采购渠道，降低对单一来源的依赖。
例如，在原材料采购方面，可以与来自不同国家和地区的供应商建立合作关系，确保在某个地区出现供应短缺时，能够从其他地区获得补给。
同时，企业还应当积极寻找替代材料，通过技术研发和创新，降低对稀缺材料的依赖程度，提高供应链的弹性和灵活性。
提升自身的生产制造能力也是重中之重。
芯片制造商应加大对先进生产设备的投资，引进高效的生产线，提高生产效率和产品质量。
此外，通过技术改进和工艺优化，进一步挖掘现有产能的潜力，提升芯片的良品率和产量。
同时，加强与上下游企业的协同合作，共同攻克生产过程中的技术难题，形成产业合力，也是提升生产制造能力的有效途径。
强化供应链的风险管理同样不可或缺。
芯片企业需要建立完善的风险预警机制，实时监测供应链中的潜在风险因素，如原材料价格波动、供应商的财务状况、地缘政治冲突等。
供应链牛鞭效应的例子
供应链牛鞭效应的例子供应链牛鞭效应是指在供应链中，订单波动引起供应链上下游企业需求的放大或缩小，从而导致供需不平衡的现象。
下面列举了十个供应链牛鞭效应的例子。
1. iPhone新品上市当苹果公司推出新款iPhone时，消费者对其热情高涨，导致苹果供应链上下游企业需求的急剧增加。
从芯片供应商到组装厂商再到运输企业，都需要加大产能以满足市场需求，而这种大规模的产能增加又会导致后续产能过剩的问题。
2. 食品安全事件食品安全问题一旦曝光，消费者对某些食品品牌的信任度会降低，导致其需求大幅下降。
这就迫使供应链上的生产企业减少产能或停产，进而影响到原材料供应商以及相关配套企业的生产。
3. 全球金融危机全球金融危机爆发时，消费者对消费品的需求大幅下降，导致供应链上下游企业的订单急剧减少。
为了应对订单下降的压力，上游企业将减少原材料的采购，下游企业也会停止或减少生产，进一步放大了供应链牛鞭效应。
4. 大规模促销活动在大规模促销活动期间，消费者对特定商品的需求会短时间内急剧增加，导致供应链上下游企业订单激增。
而供应链上的企业往往需要通过加班加点、扩大生产规模等方式来满足市场需求，但一旦促销活动结束，市场需求会急剧下降，从而导致供应链上的产能过剩。
5. 天气灾害天气灾害如台风、暴雨等不可控因素会对供应链产生影响。
例如，一场暴雨导致道路交通中断，物流运输受阻，进而影响到下游企业的生产和供应。
同时，由于天气灾害对消费者购买行为产生影响，因此供应链上下游企业的订单也会受到影响。
6. 疫情爆发疫情爆发会导致消费者购买行为发生变化，一些商品需求急剧下降，而另一些商品需求则会激增。
这种需求变化会导致供应链上下游企业产能调整，一些企业面临停产，而另一些企业则需要加大产能以满足市场需求。
7. 市场竞争竞争激烈的市场中，企业为了吸引消费者而推出各种促销活动，导致市场需求短时间内急剧增加。
为了满足市场需求，供应链上下游企业需要加大产能，但一旦促销活动结束，市场需求会急剧下降，从而导致供应链上的产能过剩。
企业危机管理实践成功企业的危机管理案例分享
企业危机管理实践成功企业的危机管理案例分享企业危机管理实践：成功企业的危机管理案例分享在现代商业环境中，企业面临着各种潜在的风险和挑战。
良好的危机管理实践是确保企业生存和持续增长的关键。
本文将分享一些成功企业的危机管理案例，以揭示他们是如何通过有效的危机应对策略克服困境，重塑声誉和实现商业成功的。
案例一：台积电公司的供应链危机应对台积电是全球领先的芯片制造公司之一。
然而，2018年，由于一台设备故障，该公司的生产线短暂停工，给供应链带来了巨大影响。
为了尽快解决危机，台积电迅速行动，与供应商和客户沟通，共同制定了灵活的备份计划和紧急供应链渠道。
此外，公司还投入大量资源进行设备维修和替代设备的购买，以最大程度地减少停工时间。
台积电的快速反应和有效的危机管理帮助他们保持了对客户的承诺，并且在事故后很快恢复了生产。
案例二：三星电子的产品召回危机处理三星电子是全球知名的电子产品制造商。
然而，2016年，该公司面临了Note 7智能手机电池爆炸问题，导致严重的安全隐患和品牌声誉受损。
三星电子立即采取了迅速有效的行动，决定召回并停售已发售的Note 7，全力查明问题原因，并与相关政府机构、供应商和消费者进行沟通。
公司还主动承担了相关经济损失，同时进行了严格的质量控制改进。
通过及时的危机管理和公开透明的沟通，三星电子成功挽回了消费者的信任，并在之后的产品发布中恢复了市场份额。
案例三：Uber的企业文化危机处理Uber作为一家全球领先的打车平台，曾经面临着企业文化问题和领导层管理不当的危机。
为了解决这些问题，公司开展了一系列改革措施。
首先，Uber对公司文化进行了全面审查，并制定了一份新的价值观和道德准则，以重新树立公司形象。
其次，他们聘用了新的CEO，他们专注于改善企业文化和管理风格。
此外，公司还加强了对员工的培训和监督，以确保其行为符合公司的价值观。
Uber通过切实的危机管理措施，成功实现了文化转型，并增强了企业的可持续发展能力。
芯片危机,诺基亚与爱立信的胜败抉择
芯片危机，诺基亚与爱立信的胜败抉择(2010-02-16 01:45:04)转载标签：文化分类：业界背景世界手机市场三巨头诺基亚、摩托罗拉和爱立信当中有两家是北欧邻国。
手机市场的龙头老大诺基亚诞生于1865年的芬兰，当时是造纸厂，一直到20世纪90年代才集中制造以手机为主的通信设备。
在芬兰的邻国瑞典，爱立信先生早在1876年就开了一家修理电话的店铺，然后就开始制造电话。
进入90年代，手机开始普及，诺基亚和爱立信在手机市场展开了激烈的竞争。
事故2000年3月17日星期五，晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。
雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是；足够生产数千个手机的8排晶元被烧得黏在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫；烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。
芯片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。
面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。
为了满足供应客户的芯片需要，恢复生产的速度是关键。
飞利浦的主管决定最先满足大客户诺基亚和爱立信的需求。
诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的40%，此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。
就是这场持续了10分钟的火灾居然影响到了远在万里之外的位于欧洲的世界上两个最大的移动电话生产商。
反应在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有一点不对。
3月20日诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。
这个信息传到高亨（负责诺基亚零部件供应的管理者）那里，高亨决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。
但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。
供应链危机案例
供应链危机案例近年来，全球各行各业都面临着供应链危机的挑战。
供应链危机指的是供应链中某环节出现问题，导致整个供应链系统陷入紊乱，或者无法正常运作，给企业带来严重的经济损失甚至破产的风险。
本文将介绍一个真实的供应链危机案例，并探讨其原因及教训。
一、案例背景这个案例发生在某跨国电子公司，该公司专门从事电子产品的生产和销售。
该公司的供应链系统包括原材料供应商、零部件制造商、组装工厂、物流公司和零售商等多个环节。
二、危机细节危机发生在该公司的主要组装工厂。
由于该工厂所需的零部件来自于不同的供应商，运作和管理供应链会面临着一定的复杂性。
然而，在一次供应商交付未按时到达的情况下，该工厂陷入了一场重大危机。
该供应商未能按照约定时间交付所需的关键零部件，导致该工厂生产线停工，一系列由此而来的连锁反应也随之出现。
无法组装完成的产品导致订单延迟，交货期不断推迟，零售商无法如期销售产品，导致客户投诉和订单取消的激增。
公司的品牌声誉受到了重大的损害，股价也开始下跌。
三、危机原因这次供应链危机的主要原因可以归结为以下几个方面：1.缺乏供应链可见性：公司没有建立起有效的供应链可见性系统，无法实时跟踪所有环节的信息和交付状态，导致对危机的提前预警和及时应对措施的缺失。
2.过于依赖单一供应商：该公司在供应链中过于依赖某一家供应商，而没有建立备选供应商的合作关系。
当该供应商出现问题时，无法及时找到替代方案。
3.信息沟通不畅：供应链中各环节之间的信息沟通存在问题，导致交付时间和数量等重要信息无法准确传递，增加了危机发生的风险。
4.灾难准备不足：公司没有充分预见到供应链环节中可能出现的问题，也没有进行相应的风险管理和灾难准备工作。
四、教训与应对措施这次供应链危机案例给我们提供了一些宝贵的教训，以及应对类似危机的措施：1.建立供应链可见性系统：公司应该投资建立起供应链可见性系统，通过信息技术手段实现对整个供应链的监控和管理，及时发现问题并采取纠正措施。
新能源车交付危机案例
新能源车交付危机案例一、案例背景近年来，随着环保意识的提高和科技的进步，新能源车市场迅速发展。
然而，在新能源车交付过程中，遭遇了多种危机，导致生产延迟、交付延误等问题。
本案例将围绕新能源车交付危机展开，分析其中涉及的七个方面。
二、生产延迟某新能源车制造商原计划在年底前交付5万辆电动汽车，但由于生产线故障和工人短缺，实际交付量仅达到预期的80%。
分析原因，一是生产线自动化程度不够，设备故障频繁；二是为应对市场需求，企业迅速扩张产能，导致工人短缺。
三、零部件短缺某新能源车因芯片短缺，被迫减产。
尽管全球半导体市场已逐渐恢复，但新能源车所需的特定芯片仍面临供应紧张。
此外，部分新能源车所需的稀土元素也出现短缺现象，影响了车辆性能和生产进度。
四、电池问题某新能源车在上市后不久，因电池续航里程不足遭到大量投诉。
经调查发现，问题源于电池生产过程中部分原材料不合格，导致电池性能下降。
企业不得不召回问题车辆，更换电池。
五、充电设施不足某国家的新能源车市场渗透率虽高，但公共充电桩数量不足，影响了消费者购买新能源车的信心。
虽然政府已加大投入力度，建设更多充电设施，但仍需时间才能满足市场需求。
六、政策调整影响某国政府为促进新能源车产业发展，推出了一系列的补贴政策。
然而，在政策实施过程中，补贴力度和标准不断调整，导致企业生产计划受到影响。
此外，政府还出台了更严格的排放标准，要求车企加速技术升级。
七、市场竞争加剧随着新能源车市场的竞争加剧，各品牌纷纷加大研发投入，推出新产品。
某品牌为保持竞争优势，大量投资于新技术研发，但短期内难以实现盈利。
同时，竞争对手的低价策略也对其市场份额造成了一定冲击。
八、价格波动风险原材料价格波动对新能源车生产成本产生影响。
例如，锂、钴等关键原材料价格的上涨导致电池成本上升，进而影响到整车的定价和市场竞争力。
此外，汇率波动也可能对进口零部件和出口车辆的价格造成影响。
九、总结与建议新能源车交付危机涉及多个方面，包括生产延迟、零部件短缺、电池问题等。
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案例6芯片危机，诺基亚与爱立信的胜败抉择
1背景
世界手机市场三巨头诺基亚、摩托罗拉和爱立信当中有两家是北欧邻国。
手机市场的龙头老大诺基亚诞生于1865年的芬兰，当时是造纸厂，一直到20世纪90年代才集中制造以手机为主的通信设备。
在芬兰的邻国瑞典，爱立信先生早在1876年就开了一家修理电话的店铺，然后就开始制造电话。
进入90年代，手机开始普及，诺基亚和爱立信在手机市场展开了激烈的竞争。
2事故
2000年3月17日星期五，晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。
雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是；足够生产数千个手机的8排晶元被烧得黏在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫；烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。
芯片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。
面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。
为了满足供应客户的芯片需要，恢复生产的速度是关键。
飞利浦的主管决定最先满足大客户诺基亚和爱立信的需求。
诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的40%，此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。
就是这场持续了10分钟的火灾居然影响到了远在万里之外的位于欧洲的世界上两个最大的移动电话生产商。
3反应
在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有一点不对。
3月20日诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。
这个信息传到高亨（负责诺基亚零部件供应的管理者）那里，高亨决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。
但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。
高亨随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现十几次，当时也没有人太在意。
在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。
此情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔（Matti Alahuta）在赫尔辛基会见飞利浦方面有关管理者的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题。
他还特别强调一句话：“现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。
”一位曾经在场的飞利浦公司管理者回忆说，可以很明显地看出来，诺基亚方面非常生气，这种感觉就好像是在“生死之间做选择一样”。
3月31日，也就是火灾两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的
时间才能恢复生产。
高亨听到这个消息后，就不停地用计算器算来算去：他发现这可能影响到诺基亚400万部手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5%的销售额，而且当时手机市场的需求非常旺盛。
高亨发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商生产。
在得到这个坏消息几小时之后，高亨召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的服务工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题。
高亨专门飞到飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特（Cor Boonstra）说：“诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要找出一个方案来。
”经过高亨的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。
诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。
飞利浦公司迅速见缝插针，安排了1000万个Asic芯片，生产芯片的飞利浦工厂一家在荷兰，另一家在上海。
为了应急，诺基亚还迅速改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。
诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。
与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，表现出对问题的发生准备不足。
爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。
当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。
2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。
此后，股价继续下跌不止。
这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。
爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。
火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，“已经尽了最大努力”。
而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。
当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。
在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。
面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。
诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。
利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。
当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9%，一年以前则是17％。
从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的市场份额。
2001年4月1日，爱立信公司宣布将停止生产手机，并将手机业务外包给了一家新加坡的
制造公司Flextronics的旗下。
消息传出，全世界为之震惊。
一家生产了100多年电话机的企业，终于不再制造任何手机了。
《华尔街日报》分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等多方面的问题。
其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。
4统计
爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15%降到年末的10%左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元。
5评价
诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火暴的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。
面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。
火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。
这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力。
6管理启示
在市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关企业的危机。
企业如果没有很强的危机管理能力，很可能因为供应链上相关企业的危机而陷入困境。
爱立信和诺基亚的供应链上同时拥有相同的企业——飞利浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生火灾后，由于两家企业危机管理能力不同，导致了结局的差异。
1）两者的差异表现为供应链管理上的差异。
爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。
这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险。
2）两者在危机预警系统方面的差异。
从上面的案例中可以看出，爱立信的危机预警系统是不合理的。
当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。
而诺基亚公司却大不一样，诺基亚公司危机预警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。
3）两者在危机管理措施上的差异。
爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的。
当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。
事后爱立信公司主管市场营销的总裁说道：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。
”说明爱立信在制定的危机反应和恢复计划时根本没有为供应危机准备相应的处理方案。