完整版矿山地质勘查工作流程管理

完整版矿山地质勘查工作流程管理
完整版矿山地质勘查工作流程管理

矿山地质勘查工作流程管理

一、矿山地质勘查工作定义

矿山地质勘查是以寻找与评价矿产为主要目的的地质勘查活动,在实际地质工作中,一般将地质勘查分为5 个阶段,即区域地质调查、普查、详查、勘探和生产勘探。

本管理流程所指矿山地质勘查工作指委托专业地质勘查单位对水泥用原料的地质勘查工作,涵盖范围主要包括矿山普查、详查与勘探。

二、矿山地质勘查工作实施步骤不论是矿山普查还是详查乃至勘探,其勘查工作按推进程序分以下几个步骤:勘查设计、勘查合同签订、勘查野外地质工作、勘查报告编制、勘查报告评审与备案。每个步骤内工作主要内容、管理的侧重点各不相同,在程序上环环相扣、缺一不可,最终完成矿山勘查工作,为矿山设计与开采提供地质勘查报告成果依据。

三、矿山勘查设计工作矿山勘查设计工作关系到整个勘查工作的质量与成败,主要体现在经济性、合理性两方面,即应合理的投入、最大限度地查明矿山地质情况,满足勘查阶段对报告质量的要求。

1、设计应遵循国家及行业标准:固体矿产地质勘查规范

总则( GB/T 13908-2002 ) 固体矿产资源/ 储量分类( GB/T 17766-1999 ) 冶金、化工石灰岩及白云岩、水泥原料矿产地

质勘查规

范( DZ/T 0213-2002 )

2、勘查设计的编制

一般情况下,水泥原料矿山勘查设计应委托具有固体矿山勘查一级资质的地勘单位承担。承担勘查设计的地质勘查单位应成立设计小组,由地质、测量、水文及工程地质、投资预算等专业人员组成,充分收集矿山前期已有地质资料,含图纸、调查报告、预查报告、评价分析报告、化学分析成果等并与项目业主单位进行沟通交流,了解设计目的、确定勘查范围,拟勘查工作提交资源总量等,依据勘查规范,初步确定矿山勘查类型,提交矿山勘查设计。

矿山勘查设计一般分文、图、表三部分组成。设计文件主要反映矿山地质基本情况,矿山勘查类型的确定及勘查实施方案、投入的主要工作量、预测勘查后的资源量、矿山勘查工作实施计划、矿山勘查工作费用等。

3、勘查设计的评审

勘探设计的评审分内部评审及国土资源管理部门评审两部分。

内部评审:一般情况下,由矿产资源部组织进行,参加单位及成员有: 项目业主单位、矿山设计单位、品质部及工程审计部、集团矿山专业委员会有关成员。评审工作主要内容为设计的合理性、科学性、设计勘查的预测资源量、资源品质能否满足项目建设需要等方面。通过研讨,对矿山设计进行优化,最终由地质勘查单位根据评审意见进行设计修改,进行优化,补充与完善,提交设计书报项目业主单位送国土资源管理部门审查。

国土资源管理部门评审:大、中型水泥原料矿山的地质勘查设计一般需由当地省国土资源厅委托储量评审中心等机构成立专

家组进行。专家组成员为矿山资源评审专家库人员,专家组按照地质勘查规范及国家现行资源勘查管理有关政策法规对设计进行评审,对水泥原料矿山重点审查对资源量的控制程度是否合理与满足规范要求,最终形成专家组意见,内地设计单位根据专业组意见对设计进行修改,最终经专家组长审定后,将设计提交省国土资源厅备查,项目业主单位与地勘单位执行。审查设计的工程量投入及项目费用预算将作为勘查合同签订的主要依据。

四、勘查合同的签订

1、地质勘查单位的确定

委托地勘单位进行矿山勘查工作,根据前期工作情况可以以邀请招投标及议标两种方式进行。合同洽谈以工程审计部为主,矿产资源部、业主单位参加。

邀请招投标方式:分设计前及设计后两种情况。所谓设计前,即邀请有资质、信誉好的三家以上地勘单位对矿山进行勘察设计与报价,最终确定设计方案最合理、工期适当、造价最低的单位为矿山勘查单位;所谓设计后,即项目业主单位提交已确定的勘查设计方案的基础上,邀请三家以上勘查单位对勘查工作进行报价,一般以最低价中标的原则确定地勘单位。

议标方式:由于勘查工作存在普查、详查、勘探的阶段性及渐进性,在勘查许可或到某一勘查阶段已确定勘查单位的情况下,则由勘查单位报价,最终由合同谈判小组结合勘查定额标准,前期勘查合同签订情况,现行市场工程造价情况与勘查单位进行协商,最终以不高于勘查定额标准的总造价作为合同价,与之签订勘查合同。

2、勘查合同主要条款的确定根据《合同法》以及项目实

际情况,勘查合同主要条款及内容包括:勘查矿山范围、矿种、投入的实物工程量、双方责任范围、合同工期及造价以及其他双方需约定子项,由于勘查工作对矿山资源认知的不确定性,在合同条款中对方责任中应强调当勘查实施过程情况与设计发生重大变化时(如品位质量与原设计相差太大,不利于矿山使用,矿体规模、资源量与原设计相差太大,矿山规模下降等),地勘单位应及时通知业主单位与矿产资源部,以便数据变化情况对勘查工作进行调整甚至停止勘查工作。

3、勘查合同的报批审定业主公司拟定合同,经办人及公司分管领导、总经理审批签字T区域负责人审批签字(未成立业主公司时,由矿产资源部代理)T工程审计部与矿山资源部会签T股份公司矿山分管领导审批签字T股份公司总经理最终审批T 双方法定代表人签字、双方单位盖合同章、正式签订合同。

报批合同除合同文字条款外,应附矿山总平面工程布置图,工程造价预算及最终条目价表等。

五、勘查野外地质工作

勘查野外工作的质量直接关系到矿山勘查报告成果的

质量与可信度,勘查野外作业的进度直接关系到报告提交时间及办理矿业权的进度,因此做好勘查野外工作管理十分重要。

1、勘查野外工作应遵循国家及行业标准,包括前面在设计工作章节中应有的国家及行业标准外,还包括:固体矿产勘查原始地质编录规定( DZ/T 0078-1993 )、固体矿产钻探岩矿芯管理通则( DZ/T 0032-1992 )、地质矿产勘查测量规范( DZ/T 0091 )、矿区水文地质、工程地质勘查规范 (GB12719-91)

2、矿山勘查野外、检查要点:

1) 槽、井、坑探原始地质编录资料质量:工程布置和施工质量达到地质目的;各种地质矿产现象、特征的记录和素描图资料齐全完整、准确,并与实际吻合;样品采集齐全,有代表性,采样方法和规格符合相关要求;采样编录完整、准确无误;样品副样保管完好,注记清晰、无误无漏;对现场编录资料、样品分析测试成果及时进行整理,并及时提交有关原始资料;检、抽查及问题处理及时,记录完整、客观

2) 钻探原始地质编录资料质量:布孔和施工质量达到地质目的;各种地质矿产现象、特征的记录和柱状图资料齐全完整、准确,并与实际吻合;样品采集齐全,有代表性,采样方法和规格符合相关要求;采样编录完整、准确无误;岩心及样品副样保管完好,注记清晰、无误无漏;对现场编录资料、样品分析测试成果及时进行整理,并及时提交有关

原始资料;检、抽查及问题处理及时,记录完整、客观

3)实测地质剖面原始地质编录(路线地质调查原始地质编录参照本项要求):剖面(路线)选择和控制程度达到地质目的;各点位及沿途各种地质矿产现象、特征的记录和素描图资料齐全完整、准确,并与实际吻合;剖面图、柱状图上各项要素齐全、表达准确合理,并与记录相符、与实际吻合;样品采集齐全,有代表性,采样方法和规格符合相关要求;采样编录完整、准确无误;对现场编录资料、样品分析测试成果及时进行整理,并及时提交有关原始资料;检、抽查及问题处理及时,记录完整、客观。

4)地质填图原始地质编录:各种地质矿产现象、特征的记

录和素描图资料齐全完整、准确,并与实际吻合;野外手图、实际材料图内容齐全、简明准确,并与记录相符、与实际吻合;样品采集齐全,有代表性,采样方法和规格符合相关要求;采样编录及注记完整、准确无误;对现场编录资料、样品分析测试成果及时进行整理,并及时提交有关原始资料;检、抽查及问题处理及时,记录完整、客观。

5)矿区有关地质图件编录:矿区平面地质(草)图、工程布置图、勘探线剖面图、采样平面图等必要的基本工作图件齐全;各种资料在图件上表示及时、准确;图面美观、简洁、清晰。

6)采样原始地质编录:样品采集符合要求;样品登记表齐全、准确,并与有关图、文相互吻合;样品分析报告整理及时、准确;内、外检样品比例符合要求。

7)矿区水文地质调查原始地质编录:地质观测线、观测点布置合理,标志、标记清楚;资料收集全面、准确,观测点记录翔实;文、图、表齐全、完善、美观、清晰并相互吻合。

8)原始地质编录资料的管理:原始编录资料保管程序及责任明确;原始编录资料修改按程序进行并注明修改原因,批注人及日期;原始编录资料使用得当。

9)质量管理情况:原始资料自检、互检、抽查记录及修改记录齐全;各类技术标准的实施细则齐全;各类工作质量检验标准齐备,其内容齐全、合适,所引用的标准、规范或规定合适;各类矿产勘查工作作业指导书齐全、得当。

3、勘查野外地质工作管理矿产勘查野外地质工作管理工

作由项目业主公司负责、矿产资源部对其进行监督与抽查。项目业主公司应指派有一定矿山地质工作经验的技术人员负责勘查野外工作日常管理工作,根据勘查合同与勘查单位研讨确定具体勘查进度计划安排并监管执行,根据矿山勘查野外工作检查要点对勘查工作质量进行检查,当进度、质量方面存在问题时应及时反映给矿产资源部,并向勘查单位发函,指出问题及整改要求其中重点检查把关的环节有:

1)测量范围:检查是否与合同签订范围、面积一致,能否满足开采设计要求。

2)槽探工程布置:是否与设计一致,土方工程量完成情况,是否挖至新鲜基岩并按规格取样,如有位置调整,是

否合理等,槽探编号是否真实、完整等。

3)钻探工程布置:是否施工在设计位置,钻孔岩矿芯采取率是否达到规范要求,(岩性三75%矿芯三80沟,岩芯摆放是否存在混乱现象,采样是否采用正规半芯法等。

钻孔孔深是否达到设计要求,如增加或减少孔深是否合理,终孔孔深是否经过大量检测确定等,钻孔编录是否真实、完整、准确等。

4)地质填图等对矿山的地质调查工作是否全面,工作密度及深度是否达到规范要求,原始记录是否完整、真实可靠等。

业主单位现场管理人员对勘查野外工作检查情况应以文字、图表等方式予以记录在案,并提交给公司组织的野外工作验收组。

4、勘查野外工作验收勘查野外工作验收工作分内部验收

-管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询,但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉,对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清,从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务,帮助客户组织确定和分析相关的问题,推荐这些问题的解决方案,并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ,居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务: 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题; 2、推荐这些问题的解决方案; 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是,所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为:麦肯锡是"和"企业一起工作,麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作,而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练,主要工作是: 1.和企业管理人员共同找到问题的答案,而不是简单地告诉企业答案; 2.帮助企业制定解决问题的程序,确保其严格规范,而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员;

3.是培训项目小组成员,传递技能,提供必要的分析支持,不是要求管理人员创造奇迹; 4.是提供外部观点和管理经验,同时与内部特色相结合;不是无视内部知识和专家经验; 5.是确保实际的,以结果为导向的方法;而不是理论性的,以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式: 1.Task (任务):咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成,企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动,企业不重视项目的过程,企业只关心项目的结果,即咨询公司所提交的文本。 2.Process (过程):咨询公司把项目当成一个过程来管理,从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组,企业参与咨询项目的活动,企业的收益不仅仅是项目的结果,即咨询公司的文本,而且包括项目的过程。 3.Knowledge Transfer (知识转移):咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作,而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4.Adviser (战略合作):咨询公司与企业建立长期战略合作关系,定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中,企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式,也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务,不需要企业的参与,咨询成果只是

施工现场安全管理程序

施工现场安全管理程序 1目的 保障现场施工人员的人身安全和健康,使所有影响现场安全文明施工的各类因素处于受控状态。 2 范围 适用于公司/项目部施工现场安全管理。 3工作内容 三宝四口安全管理; 临边施工安全管理; 高空作业安全管理; 施工临时用电的管理; 施工机具、设备、机械安全管理; 消防安全管理; 4 职责 公司质量安全保证部负责施工现场生产安全监督管理。 公司保卫部负责施工现场消防和危险化学品的安全监督管理。 公司机电物资部负责施工现场机电设备安全监督管理. 项目部质量安全部负责施工现场安全监控。 项目部机电物资部负责施工现场机电设备安全管理(并落实安全技术措施所需的物资)。 项目部施工管理部负责施工现场组织管理及现场文明施工管理工作(及安全技术措施的落实工作)。 项目部技术部负责安全技术措施的编制和交底。 项目部劳动工资部门负责劳务采购、劳保用品使用情况的监督管理。 项目部计划合同部负责组织对分包单位资质审核。 5 管理要求 施工现场安全管理流程图 施工准备 5.1.1项目部安全网络设置

a项目部应按工程的难易程度和规模大小,本着精干、高效的原则,设置安全管理机构并配备与之相适应的安全管理人员; b项目部安全网络一般应包括项目部安全生产委员会(领导小组)、项目经理、主管生产副经理、总工程师、安全管理部门、责任(兼职)安全员。 5.1.2办理工程项目开工许可证及审查相关方资质 5.1.2.1工程项目中标后,由项目部根据业主、地方政府部门及工程施工合同条款中对职业健康安全提出的管理要求,办理施工相关许可证、开工证和其他相关手续。 5.1.2.2分包单位和劳务组织资质的审查 a项目部如进行工程分包,计划合同部组织相关部门严格审查分包单位资质(含安全资质)。b对分包单位安全资质审查内容(劳务组织参照此规定执行)包括: ---政府部门颁发的营业执照和施工资质证书; ---经过公证的法人代表授权委托书; ---由当地政府主管部门颁发的“安全施工合格证(安全生产许可证)”,施工简历和近三年安全施工记录; ---安全施工的技术素质及特种作业人员取证情况; ---安全施工管理机械及其人员配备; ---施工的机械、工器具的可靠性、完好性及安全保护装置、防护设施的配置; ---安全文明施工管理制度规定。 施工现场安全管理流程图

新设备调试和培训管理制度及工作流程

新设备调试和培训管理制度及工作流程 一、设备调试和培训管理制度 目的:建立设备的安装调试制度,保证整个设备的安装符合实验室检测要求,设备安装的规范合理,培训公司员工对仪器的使用能力。 范围:待安装的新设备。 责任:供应商工程师;无工程师上门服务的,由设备使用部门负责人按照说明书进行调试和培训。 参与人员:供应商工程师、公司副总或总工程师(大型、高价值设备)、部门负责人、设备管理人、设备保管人、设备使用人。 正文: 第1章总则 第1条为规范设备调试工作,确保设备的性能完好,从而确保正常的使用,特制定本制度。 第2条本制度适用于公司设备调试的相关工作事项。 第3条设备调试工作由调试工程师及专员负责,并向设备运营事业部经理汇报。 第2章设备调试准备工作 第4条一般设备由设备调试人员、设备使用部门对设备进行调试验收。 第5条设备安装完成后,对于大型关键设备,公司需由副总和总工程师组织建立调试验收小组负责其调试验收工作。 第6条设备调试前,调试负责人员须有详细的调试方案。 第7条设备调试人应准备调试所需材料、仪表仪器等工具。 第8条调试人需协助设备的安装,严格执行安装操作规范,避免设备变形或损坏。 第9条调试人员在调试工作开展前需认真检查随机物品及资料是否齐全,由公司使用部门进行监督核查。 第10条检查设备的各接头、管路等,检查调试所需用具是否齐备,检查安全装置,以保证正确可靠。 第11条由调试人进行设备的安装,安装必须符合设备规定要求,大型检测仪器还需预

留足够空间进行后续维护和保养。 第3章实施设备调试 第12条无供应商工程师设备由部门负责人按照设备的操作说明和调试规范,有序开展调试工作和培训,确保安全作业,并录像存档。 第13条有供应商工程师设备的调试由设备供应商提供技术支持和培训,调试人员参与学习并配合其工作,并录像存档。 第14条设备调试分为以下3大步骤,部门仪器无法按照下面要求请根据仪器特性调试。 (1)仪器参数试验。主要是为检验设备各项参数的正确性,设备的稳固可靠性,输出、操纵、控制等系统状态是否正常。 (2)样品试验。主要是为检验设备在样品试验下,以及各组成系统的工作是否准确、稳定、可靠。 (3)精度试验。在样品试验后按设备说明书的规定进行,例如,对设备检出限、精密度、准确度实验,前处理设备进行样品全处理,上机后检查是否合格。 第15条设备运行试验中,调试人员须做好以下各项记录,并对整个设备的调试情况加以评定。 (1)设备精度检验记录及其他功能试验的记录。 (2)设备试运转的情况,包括调试过程中对故障的排除情况。 (3)对无法调整及排除的问题按性质归纳分类。 第16条调试过程中无法调整及排除的问题,调试人员须向供应商或技术部反馈,及时解决。 第4章设备验收和培训 第17条设备验收项目主要针对设备的技术性能、安全要求、运行状况能否满足实验室或标准检测要求进行。 第18条设备验收在调试合格后进行,一般由设备管理部和设备使用部门共同参与,设备工程达到100万元以上的,应由公司副总或总工程师组织人员参与验收。 第19条验收合格后,设备移交使用部门投入使用。验收不合格的由调试人员重新调试直至验收合格。 第20条验收合格后相关人员填写验收记录,设备运营部经理、设备使用部门负责人填写确认意见。 第21条设备验收确认完毕之后,由供应商工程师负责培训,填写设备使用培训记录表

主管日常工作流程规范

销售主管日常工作流程规范 一、关键词索引: 晨会午会晚会 目标管理流程管理 表格管理走动管理 二、每日基本工作导引: (1)晨会 目的:明确当天目标,调动大家的热情,让每个员工以最佳状态投入一天的工作 要求:a、晨会不要超过30分钟;b、以激励为主,避免负面信息的出现; (2)午会 目的:通过对上午部门工作的跟进,及时调整下午团队的工作方向和思路,并调动团队成员下半天的工作热情,确保当天目标的达成 要求:a、午会必须对上半天出现的问题讨论出解决方案;b、午会应再次明确当天每个人的目标和团队目标 (3)晚会 目的:总结当天工作,找出工作的不足和发现解决问题,布置好第二天的工作 要求:a、会议以员工为主,以集体参与讨论为主导。主管少讲,多听,总结b、晚会必须明确第二天的团队和个人目标 建议:a、晚会没有特殊情况(如演练、行政等)不要超过30分钟;b、电话术语、杀单演练、部门行政可安排在晚会环节 (4)目标管理: 目的:目标分解、执行、跟进 要求:a、分解----主管必须讲员工的当月的目标分解到每一个工作日a、执行----严格要求每天的工作量化,例如,今天要开发至少3个意向客户,今天至少要见一个客户c、跟进-----未达成当日目标的要及时协助员工寻找解决方案 建议:a、跟进周期越短越好,发现问题及时解决;b、当天问题当天解决,争取做到日事日毕,日清日高;c、对于共性问题可集体讨论或行政 (5)流程管理

目的:优化流程确保到帐 要求:a、电话资料:确保每天的数量和质量;b、电话话术:确保每天半小时左右的电话聆听和话术辅导;c、面谈技巧:每周至少一次陪同员工外出杀单;d、跟单辅导:对谈单失败的员工一定要有辅导和激励 建议:a、话术要及时搜集和整理b、面谈技巧的可通过杀单模拟来提高 (6)表格管理: 目的:管理量化、风险预警 要求:a、及时----必须在第二天早上9:00前将表格汇总到行政部,以便公司进行数据分析;b、准确-----不得虚报、空报数据,所有填写数据务必确保真实准确;c、规范----按照公司要求的规范和格式填写、发送,确保公司整体数据的完整和规范 建议:a、主管最好于当天晚上将数据填好并发送至行政部;b、主管亦可授权部门员工来负责数据的录入和发送; (7)走动管理 目的:第一时间发现、解决团队成员的问题 要求:a、晨会和午会结束后,1小时内主管必须实行走动式管理。聆听每一位员工的电话,记录好的电话方式,随时发现员工电话中的问题,帮助和建议员工纠正。b、随时观察每位员工的工作状态,不断鼓励状态好的员工,不断地对状态不好的员工进行督促和调整建议:a、重点内容---电话销售的四个环节b、走动管理以及时解决问题为导向,避免对员工的批评和负激励 三、每日基本工作流程 【09:00—09:00】晨迎和报表发送:在部门内微笑迎接员工到来,并亲切问候“早上好!”,同时注意观察员工的反馈和精神状态;确保部门《部门管理表》已准确及时送达行政部 【09:00—09:20】晨会:集体报账---互动环节---明确目标---宣布开工 集体报账:前一天有到帐的晨会时主管应组织报账来激励员工,报账步骤为a、集体有节奏的鼓掌---b、到帐员工大声播报,如“张三到帐3000”----c、部门齐声“张三,你是最棒的!” 互动环节:主管根据具体的情况自由发挥! 明确目标:打开部门《部门管理表》,根据数据来分析问题,明确当日部门和员工的打法,当日团队成员的目标一定要量化,重点从当日到帐、拜访客户数、电话量3个环节来量化。 【09:20—09:30】电话资料:为确保每天员工的基本电话量,晨会结束后必须检查员工的电话资料a、电话资料的检查结果一定要有激励措施;b、主管或值班主管必须坚持每天对电话资

施工项目管理工作流程及详细内容要求修改

目录 一、施工项目初期规划 1、投标前期工作内容 2、合同签定后准备工作 (1)熟悉合同内容 (2)熟悉工程概况 (3)施工前期的部署工作 (4)施工方案 (5)施工进度计划 (6)资源供应计划 (7)施工准备工作计划 (8)施工技术组织措施计划 (9)施工项目风险管理规划 二、施工中过程管理内容及要求 1、施工项目组织与协调 2、施工项目的目标控制 (1)施工项目的进度控制 (2)施工项目的质量控制 (3)施工项目的安全控制 (4)施工项目的成本控制 3、施工项目的现场及生产管理 (1)施工现场管理的内容 (2)施工现场的生产管理要求 三、施工项目的后期管理: (1)施工项目验收管理程序和准备工作 (2)施工项目的竣工资料 (3)施工项目的回访保修 施工项目管理工作流程及详细内容要求 施工项目管理是指为了达到项目目标,对项目的策划(规划、计划)组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项

目管理的复杂性和又艰巨性,要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此,为了保证工程部工作的顺利开展,公司针对施工项目特制订如下内容: 一、施工项目初期规划: 1、投标前期:配合预算人员做好商务投标及报价工作;帮助预算人员进行图纸抽量计算;确定初步施工方案,便于准确做出报价。 2、合同签定后准备工作: 1、熟悉合同内容:认真阅读合同所有条款及所有内容,找出不利因素,便于在现场施工管理中进调控。 2、熟悉工程概况:工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。 3、施工前期有部署作: 该项目的质量、进度、成本及安全总目标 投入工作的最高人数和平均人数 分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、 项目管理总体安排:组织、制度、控制、协调、总结分析与考核 4、施工方案:施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施 5、施工进度计划: 编制施工项目总进度计划 编制单位分项工程进度计划(如:火灾报警系统、消火栓系统、水喷淋系统等分体工程进度计划)

设备管理流程

版次:A/ 0 设备管理流 程 1 目的 使工厂内所有生产设备得到有效的管理 2.适用范围 适用于公司范围内与生产相关的设备。 3.操作流程/职责和工作要求 工作要求相关文件/记录 设备工程师/ 设备主管 设备工程师/ 设备主管 设备工程师/ 设备主管 设备技术员/ 工程师 设备技术员/ 工程师 见《设备仪器购置验收方法》 设备编号方法: 例如:J 5 —OEE —01 C J T T 0T 丁 +公司代码顺序号 1 f设备型号 1 F分类号类别号 (1 )公司代码:(英语单词第一个字母) 电子(ELECTRONIC用“ E”表示;通讯 (COMMUNICAT用)NC” 表示;科技 (TECHNOLOG丫用“T”表示; (2 )类别号:公司所有设备均用“ J ”表示; (3)分类号:“ 5”代表生产专用设备 “ 6 ”代表通用设备 “ 8 ”代表其它 填写电脑记录《设备登记台帐》,记录如下内容: 设备名称、型号、泰丰编号、生产厂家、价格、 购置日期、安装地点 设备安放固定地点使用,设备移动必须由设备课工程师 或技术员进行 贴设备状态标签,注明内容:设备名称、型号、编 号;贴准用证,准用证上填写日期及有效期并签字。 《设备登 记台帐》

版 次:A / 0 设备管理流 程 日常修理 停用 报废 职责 工作要求 相关文件 /记录 操作工/生产 部组长、主管/ 设备工程师 生产部门按设备操作规程使用设备,关键设备 操作工必须经过专门培训才能上岗 操作工 在规定时间内对设备进行保养, 指导文件:设备 操作规程 《设备保 养记录》 设备技术员/ 工程师 每天对设备使用、运行及保养状况进行巡检 每年一次检查设备状态完好,重新填写准用证。 《设备巡 检记录》 设备工程师 每年初制定《设备检修计划》,检修设备范围: 波峰机、切脚机、高低温试验箱、机械振动台、 高频热合机 设备技术员/ 工程师 (1) 更换设备已磨损的部件; (2) 检查机械及电器各部件的功能是否正常; (3) 调整与紧固各部件; (4) 保养与润滑各运动部件; (5) 校验设备上与产品品质相关的仪表,填写 《仪器校验报告》; (6) 检修完毕后,填写《设备检修记录》 ; 《仪器校 验报告》 《设备检 修记录》 设备技术员/ 工程师 设备故障第一时间到位(5分钟内); 判断设备的故障严重程度; 尽可能找到维持生产的临时方法; 在连续时间内完成修理工作; 更换零件需经主管同意后外出购买; 重大故障填写记录 《设备维 修记录》 设备工程师 预计半年以上不使用的设备停用; 暂时因故障无法修复的设备停用; 停用设备贴“停用证”,并在档案中注明。 设备工程师/ 主管 超过折旧年限,无使用价值的设备; 损坏无修复价值的设备。 报废残值处理另作报告 《报废申 请报告》 编制: 审核: 批准:

员工日常工作管理注意事项

日常员工管理注意事项 友情提示:建立管理台账(记录)很重要。 一、员工新到项目注意事项(不管新老员工) 1、项目部制度交底:尤其是项目考勤制度、项目绩效考核制度、项目安全交底等(签字确认,驾驶员要有项目车辆及驾驶员工作管理制度交底); 2、工作岗位职责交底(签字)。 二、实施过程员工工作管理 (一)试用期员工 试用期员工出现以下情况:1)工作态度不端正;2)不遵守劳动纪律;3)安排工作不按时完成,工作质量极差; ◆应对措施: 1)项目负责人建立员工工作管理、考核台账。 2)项目负责人及时与其沟通,故好沟通记录(签字确认),并及时反馈行政部。沟通后或更换项目没有改善,则2个月内必须反馈行政部。及时辞退。 (二)已转正员工 已转正员工出现不遵守劳动纪律、不服从项目部监理组长、总代、总监管理、工作态度不端正、工作出现失误等情况 ◆应对措施: 1)做好员工工作管理、考核台账。 记录员工绩效关键事件台账,包括时间、安排工作内容、工作完成情况,事后反馈等,可包括:工作成效特别好的关键事件、表现不好的关键事件、劳动纪律关键事件。 2)若有员工表现特别差,项目部觉得不适合公司需要的,需要解除劳动合同的,请注意做好以下几点 做好记录(凭证): 如劳动纪律属旷工、迟到、早退、溜号,则做好考勤记录(员工需在考勤表上签字确认);上班时间做与工作无关事项,则在台账上做记录,如果可以有书面或者电子记录当然更好;

情节严重的,可以以项目部内部发通报批评或者以分公司名义发通报批评或报公司通报批评。 员工沟通 针对工作表现不好,有沟通记录,包括沟通事项、要点,提出要求等,沟通双方签字确认。 停发绩效、降职级或者调动 员工不服从管理,可以以通报批评等形式采取停发绩效、调岗或者调薪(需专题报告报公司审批),严重的,可以劝退。 调岗需有调动流程(要有签收程序,要严格按流程办理,行政部建有台账,相关表格行政部打包发给各位总监) 劝退、辞退 员工离职需严格按流程办理:员工手签(可加盖拇指印)的辞职申请书,项目总监签字同意;离职表相关交接手续办理(责任人签字确认),工作牌、安全帽等物资退还。 附:劳动合同法、公司用工管理规定、公司劳动纪律管理规定相关条款

生产设备管理工作流程

编号

生产设备管理制度 一、总则 1、为保证公司设备正常运转、合理、充分利用,根据公司设备特点和公司实际情况,制定本制度。 2、生产设备管理工作的内容包括从设备进厂验收、安装、使用、维护保养、检查修理,以及日常的登记、保管、调配、报废等一系列工作。设备管理的任务,是要保证设备在使用过程中,自始至终保持良好的技术状态。 3、设备管理坚持以预防为主,维护保养与计划检修并重和先维修后生产的原则,正确使用,精心保养,合理润滑,安全生产。坚持责任到人,谁使用谁负责的原则。 二、生产设备技术状况 1、评价生产设备管理的技术经济指标: A、设备完好率。表示设备技术状态的完好程度,是检查公司设备管理和维修工作水平的重要指标。其计算公式为: 设备完好率=完好的设备台数/设备总台数×100% 设备总台数是指公司已安装的全部生产设备,包括在用、停用、封存、停机待修和正在检查的所有设备,完好设备台数是指设备总台数中完全符合设备完好标准的台数。 B、设备故障率。是指因设备发生故障而停机的时间占设备运转时间的百分比,计算公式为: 设备故障率=设备故障机/设备运转时间×100% C、维修费用效率。是指单位维修费用所能生产的产品产量,计算公式为: 维修费用效率=产品产量(件或吨)/维修费用 D、单位产品(或万元产值)维修费用。计算公式为: 单位产品(或万元产值)维修费用=维修费用/产品产量(或总产值) E、平均每台设备年维修费用。计算公式为: 平均每台设备年维修费用=年维修总费用/年投入使用设备总台数 2、生产部要分别制定年、季、月度设备综合完好率指标,并层层分解落实到岗。 三、新增生产设备管理 1、生产部根据生产实际情况和技术开发部新产品设备需求,汇总、整理出公司新设备需求。

管理人员的日常工作

管理人员的日常工作 一、现场督导分管段的工作 1、质检《质检细表》①、仪容仪表—前好后怎样?②、清洁卫生—《卫生检查细则表》③、督导员工的操作规范—无此意识。④、督查员工的工作纪律—只前无中、后。 2、检查出品质量—前台指挥后台 3、处理投诉 4、客户沟通 5、完成临时任务 二、合理安排工作和工作时间 1、抓重点部门 2、抓环节交叉点:上级为下级服务,二线为一线服务,上一道工序到下一道工序,每一分子都为顾客。 3、三级检查落实:没有压力的企业是没有活力的企业,客服惰性。 4、合理分配时间(未有客人之前更应突出管理并到位) ①、巡视:每个100分钟,此时段内无闲人,在现场解决问题 ②、碰头会:各组协调,通报客户档案 ③、谈话:谈心、增加了解加强沟通 ④、协调:全局观念、一盘棋 ⑤、资料:备齐档案,分门别类,使用方便 ⑥、日志:习惯能人常总结反思→改进 三、建立并坚持例会制度(时间、小结、传达、检查、提醒、讲解、考核、分析分派) 四、建立工作记录和检查制度(详实是定时间、定人、定责任;内部工作各项开展、客户) 五、模范地遵守规章制度和操作规程,并作表率。 对外要活,对内要严对上要敬,对内要爱行为格律 以公为本,以勤为镜以善为行,以恶为戒 1 2、心中不忘宾客的期待,不断为自己提出新的要求,使每一天的工作都有新起色,充分利用此生的每一刻,去创造人生的价值和事业的辉煌。 3 自己提出工作上新的目标,永远追求新的成绩。 4、“管理”就是解决问题,本职工作中的问题要立足自己解决,不得将问题上交以逃避责任。 5、莫以他人工作未完成为接口拖延自己的工作。 6 7 现问题时勇于承担责任,表功之时永远把有功部下摆在前面。 8 9 强制性的任务,去发现连个部下的长处,弥补和控制其短处。 10、主动听取下属意见,勿偏听偏信,全面了解情况,以事实为依据做判断。 12、对部下的工作及时肯定,给予表扬,耐心指出问题,提出改进需求。 13 14 15、当下属有令你不满意的言行时,应了解详细原因,不可简单一位训斥。首先当自检:我的工作在那些方面做的不够?|下属意见的合理性在哪?误解的原因是什么? ---- 16 17、小人者,常言他人之过,自己做事甚少。善于迎合领导讨得欢心以达自己目的。须防之,

企业管理咨询的操作流程和基本步骤

企业管理咨询的操作流程和基本步骤 一、客户的接洽 客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户,咨询组织都要用积极态度对待客户,尽快安排与客户的洽谈。而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。在与客户首次接洽时,咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽,并尽可能让客户多说急需解决的问题,他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等,以便了解客户的要求和意图,权衡受理能力,判断受理条件。经过初步洽谈,客户确有合作意愿,咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲,商谈预备调查的准备工作和时间。 企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等:企业基本情况的主要内容是企业发展概况,产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近3__5年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。 二、首次项目调查 1、确定咨询课题 咨询组织接到客户的咨询委托书后,只证明客户确认需要咨询,但对咨询课题的选择是否恰当,有时还需要通过预备调查,这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此,在正式确定课题之前,咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完整的、公正的信息,找出管理主要的、关键的问题。最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组,对企业管理现状进行初步调查和分析,形成总体概念,根据紧迫性、可行性和实效性的原则,对企业管理存在的各种关键问题分类排队,先在内部形成对咨询课题的统一认识,然后与客户领导交换意见,统一双方关键问题及咨询课题的认识,最终确定正式咨询课题。只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。 很明显:预备调查的目的并不是提出解决问题的措施,而是确定和规划咨询任务或项目,为最终解决问题辅平道路。 2、提供咨询建议书 这是管理咨询操作流程和基本步骤正式开始的标志。一般来说,当双方确认咨询课题后,咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件,把拟议的任务做出详细说明。建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象,撰写有"说服力"的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容: a.客户单位咨询背景和经营状况初步分析。 b.客户单位在经营管理上存在的主要问题。 c.确定的咨询课题内容及达到的目标。 d.咨询课题进行步骤、方法和时间安排。 e.课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历,在课题中担当的角色。 f.咨询费用初步估算。 3、签定正式咨询合同。在客户确认咨询建议书后,双方可进一步协商,签定正式咨询合同的目的。签定合同的目的是使双方合作有明确的定位,并且对双方利益起保护作用,它也是双方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容: a.合同双方(咨询组织和客户名称) b.委托任务范围和达到的要求

公司设备管理工作流程图周铁军.doc

标准化检修方案实施工作流程 定修七天前定修预备会,年修、技改项目下达施工队伍 会上确定需做标准化检修 施工前七天,施工队伍制定标准化检修方案,并由分厂确定解体点检内容确定施工队伍后,通知施工单位哪些项目应做标准化检修方案及需做解体点检内容 施工前五天,施工队伍制定标准化检修方案送分厂、机动部审查,并按修改意见进行修订,修订后分厂、机动部各备一份。施工前三天,施工队伍制定标准化检修方案送分厂、机动部审查,并按修改意见进行修订,修订后分厂、机动部各备一份。 施工中,点检员、施工队伍对标准化检修方案有关内容及时记录,解体点检内容按分工同步进行记录。 施工结束 3 日内,由施工队伍按施工记录,对标准化检修方案进行修订,修订结束后,送分厂、机动部电子档、文字档各一份,分厂同步对解体点检内容进行整理、登记。 施工结束7 日内,分厂对标准化检修方案,解体 点检形成规范电子文档及文字文档。 下次同类项目施工前,点检员审查施工队伍标准化检修方案时调电子档或文字档进行参照。

定修工作流程图 分厂点检员、相关技术人员汇总检修内容检修中心巡检人员、作业长等有关人员汇总检修内容 定修 7 天前分厂组织有检修中心参加的定修会,共同确定检修内容, 形成定修方案 定修 5 天前,由机动部组织分厂、检修中心召开定修预备会,分厂提供定修 项目明细单(一式四份)。会上确定检修中心承担及不能承担检修内容。 机动部安排外委及检修中心施工,点检员组织三方 ( 外委施工 队伍或检修中心 ) 现场确定工程内容,分厂出工程委托单及工程量清单,并同时出具报废标准 . 报机动部。施工单位组织定修工作。并与外委施工队伍或检修中心签定合同。要求:点检员组织落实,定人、定点、定时参加,不参加视为默许。 定修过程中的工程量变更,机动部技术人员、分厂点检员共同确认。 点检员当天组织施工单位验收。 定修第二天,施工单位将定修记录及项目完成情况报分厂点检员。 分厂点检员在三个工作日之内出具工程量变更单,施工单位 同期办理竣工验收手续。 施工单位依据工程量清单及其变更单在 2 周内做工程决算。 施工单位决算在工程竣工三周内,到分厂签字、盖章(一周)。 施工单位在工程竣工四周内,将决算送到机动部审核,签 字、盖章,送预算中心一周内进行决算。 审计监察部一周内审核完毕。 转财务部建帐。

-企业管理咨询方案

服务特点 模式:十年中国之路,通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉,通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式,充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应:通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中,我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施,确保客户准确了解项目进度。 客户定制:通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式,而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治:在提供定制化方案的同时,通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训,使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时,他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担:通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险,通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案:片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案,从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例--某生化原料药企业 项目概况: 客户在多年经营管理中不断探索,初步形成自身的管理特色,并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用,取得了一定的效果与成绩。但近年来,企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长,几乎处于停滞状态,企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题,其管理水平的亟待提高可见一斑。

客户关键问题: 通过初步的调研诊断,企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善; 成本核算体系不够细化,没有与其他职能部门,尤其是销售部门和采购部门,进行有效沟通,从而形成资金占压,降低了资金利用有效率; 预算管理制度没有充分健全,临时费用发生情况较多,特别是由于临时排产引起的采购,造成大量资金的临时调用; 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系,从而造成企业经营风险加大,生产成本上升; 在项目投资方面,没有建立系统的项目可行性分析,同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案: 通过咨询项目的全面实施,我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制,并开拓出了有效的成本降低途径,扩大了利润空间; 完善了企业的预算制定与管理制度,使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内,同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训; 在销售预测准确率提高的基础上,完成原料采购预算编制,并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用; 构建科学的现金计划及现金流预测体系,以便较好地控制和降低经营风险,减少经营成本;为企业注入全新的项目管理理念,加强项目可行性分析及立项管理,避免盲目的项目投资,提高资金的有效利用率。 实施效果: 通过我们与企业的共同努力,一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行; 财务管理效用的发挥,降低了企业生产经营成本,有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间; 对企业各项费用支出进行了有效控制,避免和降低了临时费用发生的可能性,提高了资金的使用效率; 有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略,同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金; 使企业对新项目进行规范的可行性分析,做好事前管理,确保合理的投资收益; 通过财物管理系统的优化,企业每年利润提升高达30%,并有效避免了现金的短缺。 人力资源管理--某制革企业 项目概况: 客户为一家国内知名上市公司,公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它

代建工程现场施工管理工作流程及时间要求

平度南村大型秸秆生物天然气项目现场管理工作流程及时 间要求 一、目的: 为进一步规范工程签证、材料批价、设计变更、工程款割算等管理工作,有效控制工程造价,加强工程各项管理力度,做到管理有章可循,为正常维护公司的合法权益特制订以下工作流程。 二、适用范围: 本工作流程适用于平度南村大型秸秆生物天然气项目的现场签证、材料批价、设计变更、工程款割算等管理工作 三、工作流程: (一)工程签证

(二)批价流程:

(三)工程进度割算流程:4、设计变更

二、提报及审核时间要求: (一)工程签证: 1、签证内容在施工前,施工单位项目部必须提前15天填报《现场工程签证申请单》,只有《现场工程签证申请单》经过审核批准后才可进行施工; 2、监理单位在收到资料后,2日内必须完成审核,并签字、盖章; 3、造价控制单位在收到资料后,2日内必须完成审核,并签字; 4、代建单位在收到资料后,8日内必须完成审核,并签字; 5、建设单位在收到资料后,3日内必须完成审核,并签字; 6、签证施工完成后,代建单位根据批准的《现场工程签证申请单》,施工单位提报后5日内办理完成《工程签证单》。 (二)批价: 1、施工单位应提前30天提报《材料(设备)价格定价申请表》(以下简称申请表); 2、监理单位、造价控制单位在收到施工单位申请表后,5日内提报监理及造价控制单位批价意见书; 3、代建单位在收到申请表以及监理、造价控制单位批价意见书后,20日内会签完成《材料(设备)批价审核表》,出具《材料(设备)批价表》; 4、建设单位在收到《材料(设备)批价审核表》以及《材料(设备)批价表》后,应在3日内完成审核,盖章《材料(设备)批价表》; 5、代建单位在收到《材料(设备)批价表》后,2日内下发给施工单位,并要求施工单位盖章完成本次批价工作。 (三)工程进度割算:

日常工作管理制度-(总)

山西华鹏新型建筑材料科技研发有限公司 日常工作管理制度 为推进公司管理制度规范化,确立员工日常行为标准,落实目标管理,重塑管理流程,强化管理执行的力度,提高计划管理的效率和效果,营造良好的工作氛围,以确保公司经营战略及工作思路的有效分解和落实,促进公司各项经营活动的有序开展,特制定本管理制度。 第一章、员工日常行为规范 一、核心 四提倡 ★提倡艰苦奋斗、勤俭节约、开拓创新、锐意进取 ★提倡爱岗敬业、爱厂如家、尊敬领导、团结同事 ★提倡文明礼貌、举止端庄、衣衫整洁、精神饱满 ★提倡自我学习、自我检讨、自我批评、自我监督 五不准 ★不准在工作时间内做与工作无关的事情 ★不准迟到早退、无故离岗 ★不准在公司内部抽烟、酗酒、聚众攀谈

★不准私拿公司及同事财物 ★不准有任何损害公司形象的行为 六必须 ★必须遵守公司各项规章制度 ★必须保证工作环境整洁有序 ★必须着装公司统一制服 ★必须按时按质按量完成工作任务 ★必须忠诚公司、服从安排 ★必须严守公司机密 二、内容 (一)总则 第一条主动学习,勇于创新,积极进取,有团结协作精神;第二条恪尽职守,尊重领导、服从安排,保守商务秘密;第三条爱护公司购物财产,不铺张浪费,不假公济私; 第四条遵守公司一切规章制度; 第五条维护公司、个人信誉,严禁任何有损公司、个人信誉的行为; 第六条努力提高自己的专业技能,提高工作效率; 第七条热爱本职工作,对自己的工作职责负全责; 第八条部门之间、员工之间提倡友好合作,互相配合,不得相互拆台或搬弄是非; 第九条对本职工作应做到今日事,今日毕;

第十条待人接物态度谦和; 第十一条发现问题时应履行告知或建议职责。 (二)细则 1. 精神面貌 第一条衣着整洁规范,仪表得体大方。 第二条态度热情,礼仪周到,精神饱满。 第三条不将个人负面情绪带到工作之中。 2. 言行举止 第一条对自己的言行举止负责,要做到言而有信。 第二条不随意承诺。 第三条语气中肯,不夸夸其谈,不恶意中伤。 第四条接受别人帮助时,衷心表示谢意;给别人造成不便时,真诚表达歉意。 第五条尊重对方发言,注意倾听。 第六条交谈的语气和言辞要注意场合,掌握分寸,力求简洁、明快。 第七条探讨工作时,坦诚地发表自己的见解,就事论事,不随意议论、攻击他人。 第八条在公共场所语言温和平静,注意不影响他人。站立时抬头挺胸,走路莫摇晃,急事莫慌张。 第九条坐下时不要跷二郎腿,不可抖动双腿,不可仰坐在沙发或座椅上。

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询,但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉,对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清,从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题,推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"--L、Greiner & R、Metzger ,居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题;? 2、推荐这些问题得解决方案;?3、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是,所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为:麦肯锡就是"与”企业一起工作,麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是:? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案,而不就是简单地告诉企业答案;? 解决问题得程序,确保其严格规范,而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员; 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持,不就是要求

管理人员创造奇迹; 4。就是提供外部观点与管理经验,同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法;而不就部知识与专家经验;? 是理论性得,以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式: 1. Task (任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成,企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动,企业不重视项目得过程,企业只关心项目得 2。Process(过程):咨询公司把项结果,即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理,从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组,企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. 3. Knowledge Transfer (知识转移):咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作,而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Adviser (战略合作):咨询公司与企业建立长期战略合作关系,定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式,也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务,不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流,企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移,除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。

工程现场项目管理的工作流程正式版

Guide operators to deal with the process of things, and require them to be familiar with the details of safety technology and be able to complete things after special training.工程现场项目管理的工作 流程正式版

工程现场项目管理的工作流程正式版 下载提示:此操作规程资料适用于指导操作人员处理某件事情的流程和主要的行动方向,并要求参加施工的人员,熟知本工种的安全技术细节和经过专门训练,合格的情况下完成列表中的每个操作事项。文档可以直接使用,也可根据实际需要修订后使用。 1、除设计院正式出的施工图纸外,在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况,由建设方总工向设计院发出通知,设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理,共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2、所需隐蔽的分部、分项工程内容,必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理

工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后,上报建设单位总工程师签字认可,方可隐蔽。 3、出现工程质量问题时的处理程序:由监理公司提出,建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报,并及时用照相机拍照留取证据。 4、工程质量问题的处理:由建设单位总工程师负责组织,由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会,认真分析质量问题发生的原因,同时拿出具体的解决方案并形成书面文件,参会人员全部签字后存档,施工单位遵照解决方案执行。

项目施工管理工作流程与标准

项目施工管理工作流程与标准 为了提高施工效率,控制工程质量,优化施工管理,保证工程效益特制定本制度。本制度适用于公司各系列产品现场安装施工项目的管理。 项目经理在有关部门领导下负责本制度的执行。 1、人员管理 1.1公司根据项目进展情况和项目规模适时宣布成立项目部(或组,以下称项目部),项目部的组成人员由安装公司、生产部、销售部共同商定,同时任命项目经理、执行经理及相关岗位人员。 1.2公司员工经有关部门指派向项目经理报到后归项目部管理,报到当日至经项目经理同意离开项目部当日由项目部考勤。项目部可执行公司考勤制度或根据工作需要和客观情况比照公司有关规定制定考勤制度报请公司有关部门同意后执行。 1.3项目部依据公司现场施工规范及时明确项目部的考勤、财务、采购、施工作业、现场、安全、技术、工具设备、资料等管理分工,明确各管理岗位职责。 1.4 项目部依据与甲方合同并结合现场实际情况,编制施工计划并报总公司批准后方可实施。 1.5项目经理的主要职责是全面掌握施工现场的工作情况,并负责与甲方沟通协调。执行经理负责现场的日常工作并负责与公司联系沟通工作,必要时执行经理可协助项目经理与甲方进行沟通工作。 1.6项目经理有责任对项目所属人员进行考核,对不合格人员有

权要求调配。 2、计划管理 2.1项目经理应在开工前及时组织制定《项目施工整体计划》,明确工期和施工进度,明确人工、材料及制作件、设备、工具等资源的需求和占用的期限,明确各工作、作业项目责任部门和完成期限,明确分包项目的施工进度等报公司有关部门批准后正式下达执行。 2.2施工管理中项目经理应依据《项目施工整体计划》和最新实际情况及时组织制定月、周施工计划,在公司有关部门备案后执行。 2.3项目部有关人员应根据施工计划安排每日的施工作业、施工服务和施工管理。 2.4项目经理要及时掌握施工计划执行情况,积极维护计划的严肃性。预计能够提前完成或不能完成的都应及时上报情况。因客观原因影响,预计计划不能及时完成时项目部或有关部门可在计划期内及早提交调整申请,报经公司有关部门批准调整后执行。 2.5周、月和总施工计划完成情况须在计划期后三日内报公司有关部门。项目经理或公司有关部门应对提前完成计划的有功人员、部门或影响计划完成的责任人员、部门,提出奖惩意见。 2.6项目部在计划管理中应充分地掌握情况,增强预见性,做到全面、细致。应积极应用网络计划、滚动计划等管理方法。因计划不周造成损失的项目经理和公司有关部门应受到惩罚。 3、成本费用管理 3.1项目经理应监督预算执行,努力将各项成本费用控制在预算

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