供应链管理第九章课后案例分析
供应链管理案例分析及解答【最新版】
供应链管理案例分析及解答【最新版】追求“零库存”，实现“零库存”一汽大众成功应用物流系统案例评析一、基本情况一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000 多种零部件需要外购。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150 辆，市场兑现率已高达95％至97％。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
二、实现“零库存”的具体的运作方法（一）车间里只有“入口”，没有仓库一个占地9 万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常，可这里的工作人认为他们那里没有仓库，只有入口。
（二）进货的“零库存”处理流程下面来结合具体的操作实例来看看进货“零库存”的处理流程。
我们只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。
在人口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。
一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。
据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠就采取这种形式。
第二种叫作“准时化（）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。
供应链管理：案例解析与改进建议
供应链管理：案例解析与改进建议在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键因素之一。
本文通过分析一个具体的案例，揭示了供应链管理中存在的问题，并提出了改进的建议。
一、案例分析我曾在一家电子产品公司工作，公司的业务涵盖了研发、生产、销售和服务。
随着市场竞争的加剧，公司开始重视供应链管理，但在实践中，供应链的运行并不理想，出现了一系列的问题。
二、供应链管理的问题1. 供应商关系紧张由于供应商的选择和评估机制不完善，公司常常面临供应商交货不及时、产品质量不达标的问题，这严重影响了公司的生产进度和产品质量。
2. 生产计划混乱由于市场预测的不准确，公司的生产计划频繁变更，这不仅降低了生产效率，还增加了库存成本。
同时，生产过程中的质量控制问题也加剧了供应链的压力。
3. 销售渠道冲突公司在销售渠道的管理上存在疏漏，导致渠道成员之间竞争过度，价格体系混乱，这种情况不仅损害了公司的品牌形象，也导致了市场份额的流失。
4. 客户服务不足在售后服务和客户关系维护方面，公司存在明显的短板，导致客户的满意度和忠诚度下降。
三、供应链改进建议1. 优化供应商管理公司需要建立一个科学的供应商评估体系，从产品质量、交货准时率、价格合理性等多个维度对供应商进行综合评估。
同时，公司与供应商之间需要建立稳定的合作关系，共同制定生产计划，实现资源和风险的共享。
公司还应该定期对供应商进行培训，提升其生产能力和质量控制水平。
2. 改进生产计划与控制公司需要加强市场调研，提高需求预测的准确性，减少生产计划频繁调整的情况。
同时，优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本，并加强质量控制。
3. 优化销售渠道管理公司需要建立一个完善的渠道管理体系，明确渠道成员的权利和责任，规范价格体系。
同时，对渠道成员进行培训和支持，提升其市场开发和服务能力。
公司还可以实施渠道激励措施，增强渠道成员的忠诚度和合作意愿。
4. 提升客户服务水平公司需要完善售后服务体系，提高售后服务效率和质量。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理，就是指企业在生产和销售运作过程中，以客户为中心，利用最少的资源，以最低的成本，最快地满足市场需求，提高企业的核心竞争力。
供应链管理的重点在于协同管理，整个供应链的良好协同能够使企业降低成本、增加效益、提高竞争力和市场份额。
本文将结合某供应链管理案例进行分析，探讨供应链管理的具体应用。
一、案例介绍某消费品电商公司为例，该公司主要经营化妆品、个人护理用品。
针对其供应链，此公司将供应商分为三类，分别是A、B、C类供应商。
其中A类指企业最重要的供应商，B类是重要的非核心供应商，C类是不重要的辅助材料供应商。
此公司为保证供应链的稳定性和减少供应商管理成本，对不同类别的供应商进行了不同的管理措施。
对A类供应商，公司采取了长期战略合作，并与之签订长期采购合作协议；对B类供应商，公司则采用考核制度，不合格者必须撤换；对C类供应商，由于其不太重要，公司不进行重点关注，通常采取一次性采购的方式。
二、案例分析1、供应链策略的制定这家电商公司制定了明确的A/B/C类供应商的分类，对不同等级的供应商采取了不同的管理策略。
对于在公司业务中扮演重要角色的A类供应商采取长期合作，并与之签订长期采购合同。
而对于B类供应商，则采取了考核制度来保证供应商的质量。
对于不太重要的C类供应商，公司采取了一次性采购的方式。
这样的分级管理可以更有效地控制成本，提高供应链的效益。
2、物料采购的协同管理在采购物料时，公司要考虑到采购物料的质量、数量、交期等多个方面。
为了达到最佳的采购效益，公司采用了协同管理的策略。
公司先收集供应商方面的信息，例如供应商的生产能力、产品质量保证等。
同时在采购环节上，公司尽量采用产品标准化，以便尽量减少物料类型的多样性，进而降低供应领域的变数。
公司与A类供应商还开展了质量体系认证，如ISO等。
这样，企业就可以减少因为质量问题带来的不必要的后果。
3、物流管理的优化供应链管理涵盖了从物料采购到产品销售环节的整个过程。
供应链管理案例分析
对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前的主要问题在于：信息传递不许确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成,惟独通过建立标准化的运作体系,精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度,才干有效降低缺货率。
因此应从以下方面努力的提高快速响应。
首先,建立快速响应系统机制,采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。
例如利用互联网技术与EDI 更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很快的得到供应商的反应及快速的补货。
目的是减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存,最大限度的提高供应链管理的运作效率。
贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放"关系的时候，快速响应才干真正发挥作用.快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的良好关系。
1 供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平； 2。
便利店公司每天为供应商提供销售和存货数据;3。
双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。
这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度,尤其重要的是,降低了成本的作用.实施快速响应需要六个步骤,分别是：条形码和 EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开辟，快速响应的集成。
利用EDI 数据交换,实现 JIT 和 VMI 采购模式。
快速响应的成功有两个重要的先决条件：第一，便利店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建立更好的合作关系。
这两个条件是快速响应的前提。
采用连续补货,借助配送中心实现当日配送到达.从而实现快速响应。
其次、对门店、配送中心之间的配送方式作详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”与“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析在当今全球化的商业环境中，供应链管理成为了企业成功的关键因素之一。
供应链管理涉及到从原材料采购到最终产品交付的整个过程，包括物流、库存管理、生产计划等方面。
本文将通过分析一个供应链管理案例来探讨供应链管理的重要性以及如何优化供应链。
案例背景某电子产品制造公司面临着供应链管理的挑战。
该公司的产品包括电视、手机和电脑等电子设备，市场需求变化快，产品生命周期短。
由于供应链管理不善，公司经常面临库存积压、产品过剩或供应不足的问题，导致销售额下降和客户满意度降低。
问题分析通过对该公司供应链的分析，我们发现以下问题：1. 缺乏供应链可见性：公司各个环节的信息流不畅，导致无法准确把握库存情况、订单状态和供应商能力等重要信息。
2. 生产计划不准确：公司的生产计划缺乏准确的市场需求预测和合理的库存管理，导致生产过剩或供应不足的情况。
3. 供应商管理不善：公司与供应商之间的合作关系薄弱，缺乏有效的沟通和协调，导致供应商交货延迟和质量问题。
解决方案为了解决上述问题，公司需要采取以下措施来优化供应链管理：1. 建立供应链可见性：公司应投资建立先进的信息系统，实现供应链各个环节的信息共享和实时更新。
通过这样的系统，公司可以准确把握库存情况、订单状态和供应商能力等关键信息，以便及时做出决策。
2. 改进生产计划：公司应加强市场调研，收集客户需求数据，并与供应链各环节的信息相结合，制定准确的生产计划。
此外，公司还应优化库存管理，采用先进的预测模型和库存控制方法，以避免生产过剩或供应不足的情况。
3. 加强供应商管理：公司应与供应商建立长期稳定的合作关系，加强沟通和协调。
通过定期会议和信息共享，公司可以更好地了解供应商的能力和需求，及时解决潜在问题，确保供应链的顺畅运作。
效果评估经过一段时间的改进和优化，该公司的供应链管理得到了显著的改善。
具体表现在以下几个方面：1. 库存控制：公司成功降低了库存水平，避免了过剩和积压的问题。
采购与供应链管理习题库09第九章 习题及参考答案
同步测试一、单项选择题1. 只有在通畅、及时而准确的（）指引下，供应链上的其他流才是有效的，才能达到效率最优、成本最低。
BA．物流 B.信息流 C.资金流 D.商流2. 与供应链信息相比，供应链信息流更（）CA．实物化 B.准确 C.动态 D.孤立3. 在供应链信息流的控制模式中，（）指信息在部门之间或企业之间传递，由部门或企业决定信息传递的方向及内容。
AA. 分散控制B. 集中控制C. 综合协调控制4. 以下哪个自动识别技术最新。
（）DA．条码技术 B. RFID技术 C. 5G技术 D.机器视觉识别技术5. 供应链协同有三层含义，其中（）的协同，由合作与博弈的关系转变为彼此在供应链中更加明确分工和责任的伙伴关系。
CA．信息层面 B.业务流程层面 C.组织层面 D.功能层面6.在（）阶段，数字化采购将完善历史支出知识库，实现供应商信息、价格和成本的完全可预测性。
AA．可预测战略寻源 B.自动化采购执行 C.前瞻性供应商管理 D.战略采购7.供应链协同的外在动因是（）BA．提升供应链效率 B. 应对复杂多变的外部环境C. 巩固供应链各方的合作关系D．降低供应链成本8. 供应链信息层面的协同，通过供应链伙伴成员间的（），实现运营数据、市场数据的实时共享和交流，从而实现伙伴间更快、更好地协同响应终端客户需求。
BA．合作结盟 B. 信息系统集成 C.流程重组 D. 相互竞争9. 拉式供应链的主要信息流方向与物流方向（）AA．反向 B.同向 C.双向都有10.（）是解决供应链上信息系统对接、消除信息孤岛的基础性条件。
A A．标准化 B. 信任环境 C.信息平台 D.信息安全二、多项选择题1. 从供应链环节的角度划分，供应链信息包括（）。
ABCDA.供应源信息B. 配送与零售信息C.生产信息D.需求信息E.战略信息2. 以下哪些描述了信息在供应链管理中的作用（）BCDEA．供应链信息要求准确及时的传递。
B．有助于正确做出库存管理、运输设计、设施网点选址等驱动供应链的管理决策，使供应链运作更有效果。
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
供应链管理案例分析(巴里勒公司案例分析)
在巴里勒的供应链中变动性增 大的原因是什么?
• 订单波动传递效应
• 促销折扣与数量折扣 • 销售代表在每一兜售期销售目标的实现 情况来对其进行奖励
订单波动传递效应
零售商
分销商
巴里勒公司
分析：从供应链的下游到上游订货量的逐级放大
促销折扣
粗面粉通心面 鸡蛋通心面 饼干 果酱 面包棒
•
公司如何才能对付需求变 动性的增大?
实行适时配送，平滑供应
消除恶性激励，完善激励制度 共享信息，适时调节安全库存
例如：巴里勒把一年划分成 10 到 12 个“兜售 期”，每期通常为 4 到 5 周长，每期对应一个促 销计划。巴里勒根据销售代表在每一兜售期销售目 标的实现情况来对其进行奖励。为了完善考核机制， 减少人为制造需求高峰，可以把一年分为24个“兜 售期”，一个“兜售期”为2周。
1.40%
4%
率降低，订单无法反映真实的需求形式
数量折扣
• 巴里勒支付运输费，这样为满车定单提 供了 2%－3%的折扣。此外，如果购买 者采购至少三整车巴里勒的鸡蛋通心面， 销售代表可向购买者提供每箱 1000 里 拉的折扣（相当于4%的折扣）。
• 分析：分销商采购频率降低，订单无法 反映真实的需求形式
供应链如何满足不同伙伴和机 构之间相互冲突的目标?
• 我理解不同伙伴和机构即指公司内部、各个分销商以及零售商等，其 冲突的根源在于对新的销售、库存管理模式（“JITD-适时配送”） 存在疑虑和不理解，他们不敢寄希望于巴里勒公司对需求的预计，担 心因此对固有的销售产生不利影响。同时，JITD模式似乎加深了巴 里勒公司对于下游分销商、零售商的控制，使得巴里勒公司拥有了一 定获取其销售数据、管理其库存的权限，这同样引起伙伴和机构们的 不满。 但是JITD作为一种可行性、有效性强的模式，只要付诸实施，便会 对其产生影响，所以巴里勒公司只要加大对JITD模式的引导及宣传， 同时提高自身对库存管理、销量预测的能力，适度对下游分销商等予 以制度约束，并扩大利益分成的范围，应该会有效的推进JITD模式 的开展，也就满足了其冲突间的目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
链式反馈
中转处
场内物流中心
齐套性差 （反馈）
并行、网 络反馈
供应商
制造商
分销商
用户
要实现供应链的同步化计划，必须建立起企业之间的合作机制及透 明的信息共享机制。基于多代理的供应链组织管理模式，实现了有 传统的递阶控制组织模式向扁平化网络组织的过度，实现了网络化 管理。
供应链管理环境下的生产计划
柔性约束
生产进度
生产能力
供应链上的企业
是上下游贯通的， 企业在确定生产 计划时还必须考 虑上游企业的利 益。 供应链上游企业 通过了解对方的 生产进度情况实 现准时供应。 编制生产计划时 有必要考虑如何 利用上游企业的 生产能力
生产计划中的跟踪机制
建立订单档案
1 2 3 4
要求制造企业要提供更为全面的信息共享，同 时供应商也应保证按时、按量履行供应合同， 提供质量过硬的原材料和零部件。只有双方达 成互信互利的共识，才能减少供应成本，使供 应流程更加顺畅。
更好地协同合作， 履行供应计划和 采购计划上
简化供应合同签 订的流程入 资源集中到核 心业务
目录
企业概况
解决方案
供应链应用现状
竞争对手分析
存在问题分析
总结
解决方案
案例企业概况
M 公司是国内一家著名的家用轿 车生产制造商，经过十几年的快速 发展， M 公司目前已经具备了发动 机、变速箱、制动器等汽车核心零 部件以及汽车整车的制造与研发能 力。
企业的供应链应用现状
物流部 厂内物流中心
中转处 A工段
生产管理
•东风汽车在生产管理方面的创新，一是通过条形 码管理技术实现了生产各个环节的条码化管理。 •二是东风汽车在生产车间开展了“5S”运动，即对 生产车间提出了整理( Sei-ri) 、整顿( Seiton) 、清 扫( Seiso) 、清洁( Seiketsu) 和素养( Shit-suke) 的要求。
降低库存风 险
第三方 物流
总结
转型
M公司传统生产 计划模式
供应链管理下的生产 计划造与控制模式
组装 B工段 仓库
焊装
C工段
供应商
冲压
涂装 生产部 20%其他 80%xx省
企业的供应链存在问题分析
问题一
组装厂由于缺件而导致停线等待的平均时间达到了24.3小时/月。 甚至仓库中有缺件物料的库存。
原因是C工段完成小件的安装工作，同一个工位需要安装品种 繁多的小件且各小件的需求量是一种比例关系。但是物流部对于 小件都是按照1000套的倍数送至组装厂的中转库，由于小件的消 耗比例不一，导致了小件物料在中转库内的齐套性很差，可能由 于一种小件的缺件而导致了整个生产线的停产。
标题文本三 标题文本四
企业的供应链存在问题分析
问题二
随着公司产量增加，供应商送货量加大，但是厂内物流中心面 积有限，供应商的零部件由于一次送货量太多。
零部件无法存放在仓库，只好存放在露天场所，因此一些精 密的零部件的质量难以保证。M公司采购价格压得低，货物送至 公司3-6个月后才能拿到货款。物流公司给供应商们的价格优惠 与运输批量有关，运输批量越多，价格越优惠，因此供应商尽量 多送一些货物以降低运输成本。
东风汽车的供应链管理战略
•东风汽车在信息技术管理方面采用 了北京中软冠群软件技术有限公司 研发的ES /1 － Super Logistics 系 统。
•将物流业务外包给优秀的第三方 物流公司。其物流外包分为两种， 零部件物流外包和整车物流外包。
物流管理
信息技术管理
竞争对手分析——东风汽车
建立紧密的战略 合作伙伴
外包订单跟踪分析
车间计划跟踪分析
采购计划跟踪分析
竞争对手分析
竞争对手分析——东风汽车
采购管理
•一是东风汽车采用了一套“供应商管理标准系统”， 为东风汽车的零部件采购提供了统一的、标准化的 具体流程和方法。 •二是东风汽车根据《供应商资格准入标准》对与 其合作的 500 余家供应商进行质量监测，以保证 零部件质量。
供应链解决方案
生产进度控制： 依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套 性，保证产品能准时装配出厂。建立有效的跟踪机制进行生产进度信 息的跟踪和反馈。
库存控制和在制品管理： 通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，提高供应链环境下库存 管理水平，降低制造成本。方法：基于JIT的供应与采购、供应商管理 库存（VMI），联合库存管理
标题文本三 标题文本四
供应链解决方案
供应链解决方案
M公司为了提高物流能力，决定将公司的物流业务外包给一家专业 的、真正的第三方物流公司，这样做能解决它们所面临的问题吗？
不能，要解决问题，要将传统生产计划与控制转变为供应链管理环 境下的生产计划与控制。
供应链解决方案
企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为 报这个。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。