产品部门角色和技能模型思维导图
人人都是产品经理 2.0 思维导图
人人都是产品经理• 00 开始：写在正文之前o0.1 为什么会有这本书▪第一，非产品岗位的同学，因为工作或者兴趣，需要了解产品的方法论▪第二，对初创公司来说，如何让非专职产品人员短时间内胜任产品工作▪第三，非互联网圈的从业者，需要更通俗的了解互联人是怎么做产品的、有哪些异同、如何选择性的借鉴他们的经验▪第四，学习资料太多，不利于圈外人找到真正适合自己的图书、网站、社群、公众号o0.2 本书的产品定位▪目标用户：-1~3岁的产品经理▪需求场景•对于“泛产品经理”，可以通过阅读此书，理解一套方法论体系•对于产品经理，这本书像一本知识图谱，可以粗读一边，后续有困惑再针对性的查阅▪产品概念•通过社群组织与用户保持沟通，加上相应的培训咨询服务、工具包，以及积累多年的社交媒体与此书构成有机整体▪竞争优势• 1.此书的底层逻辑方法论提取与作者相关的实体书籍，并非凭空搭建，这样的内容源头使得此书具备了第一无二的沉淀• 2.基于作者的个人经历，出身于阿里，不仅做过一线陈皮，也关注了很多关于“产品经理岗位”、“创新”的事情• 3.写书的过程中，通过读书会与国内产品经理圈内的作者沟通，把一些建议融入此书框架中，共同构建了更加经得起推敲的内容o0.3 本书内容与阅读方法▪把书对应章节的视觉引导图与内容互相对应，建立自己的知识地图o0.4 我与本书的局限性▪ 1.没有从无到有操盘过一款真正出色的产品▪ 2.广义的运营非读者的强项▪ 3.产品形态、公司类型太多，无法一一亲历▪ 4.创业的过程，最大的收获是体会到自己“做不了什么”•01 初始：大话产品经理o 1.1 从一个小故事谈起（通过小故事分析产品设计的流程）▪产品定位阶段▪需求采集阶段▪需求转化阶段▪产品概念验证▪新功能上线时o 1.2 产品经理的前世今生▪ 1.2.1 从人类社会出现分工说起▪ 1.2.2 岗位诞生，宝洁的故事▪ 1.2.3 从项目经理到产品经理•核心区别：一个靠想，一个靠做•项目经理是执行人，工作重点是把任务完成，并不充当任务的提出者，需要的是执行、计划和控制能力•产品经理是任务的提出者，更需要创造力•创造力、洞察力和对客户的感知力是产品经理需要掌握的核心技能▪ 1.2.4 与“传统”产品经理的区别•传统行业的产品已经相对稳定，能为公司创造更大价值的事是偏营销的。
职能型组织结构思维导图-简单高清脑图_知犀思维导图思维导图-简单高清脑图_知犀
职能型组织结构信息简介职能型组织结构亦称U型组织；起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制结构介绍这是以工作方法和技能作为部门划分的依据现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率实行条件企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理主要特点各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上结构缺点结构分散，权责落不到实处工作分派后，没有人对项目负责各部门职能导向割裂职能部门在发挥职能过程中，大都依赖本部门的技术，在具体实施中的各个细节的把控上很难有全局观职能部门在做决策时，往往是对自己部门有利的，而不一定是对项目最有利的决策，能做到局部最优化，而非整体最优化信息传达与统一较为繁杂在执行过程中，各部门所有沟通都要经过上一管理层，这样信息就要经过多层传递，所以也容易失真各部门之间协调性差对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作较难进行适用性在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能使功能得到较为充分的发挥当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能部门分工的方法应用在这样的组织结构中，必然存在着一个职能部门，这个部门对某个项目的实施是最有帮助的，或者至少是最有可能使该项目成功的，就可以把这一项目放在这个职能部门中，作为其一部分优势使用人员灵活性较大有利于知识和经验的交流专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径有利于项目技术连续性的保持劣势职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的活动及其所关心的焦点不是客户导致责任的不明确总经理副总经理采购部生产部技术部品管部副总经理市场部营销部财务部行政部。
品质部员工岗位技能矩阵图
B
3
丙 质量体系工程师 A A A B C A B B B B A
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丁 质量体系工程师 B B B B C B B B C C C
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戊 质量体系工程师 C C C C C C C C D D D
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23 唐
检验员
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24 宋
检验员
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B
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C
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D
C
25 元
检验员
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B
BB
C
D
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D
C
26 明
检验员
BBBCCBBBDBDAC
B
BB
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D
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B D CD
D
C
版本号： 技能
序
号
岗位
姓名
Rev：A1 产品、量具技能
品质部员工岗位技能矩阵图
实验、试验技能
质量工具技能
保存 期
质量意识/体系知识
管理知识
游 千 高 万 金 各 机 统 安 艺装 计 试 检 盐 拉 振 洛 抛 万 光 三 A E C Q 8 A F M P S 数 质 应基 T 件公 产 过 核内 款系 D 质 品 实 计 文
标 分 高 能 相 类 械 计 全 及配 量 验 具 雾 力 动 氏 光 能 谱 坐 f X A C D P M S P P 据 量 用础 S 运司 品 程 部 应基 S 量 质 验 量 件
【腾讯各职位能力模型图】腾讯-产品经理能力素质模型图(策划 运营5个岗位)
用户需求理解/80/20/细节
0
行业融入感/ownership
市场/用户的调研与分析
技术理解
学习 带人的能力/知识传…4
项目管理
3.5 3
渠道管理
2.5 2
1.5
产品规划（版本计划/…
1
0.5
0 用户需求理解/80/20/…
市场/用户的调研与分析
市场/用户的调研与分析
危机预测与控制/预见性 营销与推广策略 运营数据分析
项目管理
2.5
渠道管理
1.5
产品规划（版本计划/
节奏）
0.5
用户需求理解/80/20/ 细节
市场/用户的调研与分
析
危机预测与控制/预见
性 营销与推广策略 运营数据分析
P2（普通等）
学习/提炼能力
带人的能力/知识传…4
办公技能
项目管理
3
执行力/IQ
渠道管理
2
关联专业知识
产品规划（版本计划/节…
1
沟通能力/trade off
能力项
基本素质 素质模型 素质
关键素质
市场能力 产品能力 知识技能 运营能力
能力模型
市场能力
客户导向 产品能力
运营能力
领导力 领导能力
产品运营经理能力素质模型
评估要素
P1（初作者）
P2（有经验者）
P3（骨干）
P4（专家）
基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
9 对外商务沟通(BD\P3以上)
一张思维导图分享丨产品人的技能要求
一张思维导图分享丨产品人的技能要求2015-07-17来源：产品100编辑：CherLee1.学习能力（LearningAbility）学习产品原型&交互设计、商业战略、运营策划；了解并熟悉开发&设计；习惯总结归纳并反思；2.执行力（Execution）执行前，判断可行性(该不该、优先级、有多难、时间够不够、怎么排期、关联人员有谁)执行时，时刻核对进度和排期、沟通不卑不亢、遇到难题先思考解决、实在不行找上级执行后，总结归纳并反思、询问同事的想法3.沟通能力（Communication）沟通前，给当前任务设断点、准备相关数据论证、了解同事的行事方式沟通时，不卑不亢、努力信息对称、避免进入诡辩、了解对方核心需求、反思自己的观点、求同存异4.行业融入（IndustryIntimating）了解公司所属行业的上下游产业链，政策环境，最新的行业动态等。
5.心态和情商（AQ&EQ）秉持对事不对人，不带情绪工作，不和同事争执，也保留自己底线，多与前辈沟通学习6.技术基础修养（TechnologyUnderstanding）了解并适当学习与产品相关的技术实现原理及其表现形式（懂技术的产品是一生的追求）7.项目管理（ProjectManagement）通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标。
8.关联知识：心理学、美学基础、财务知识、办公技能等（RelevantKnowledge）技多不压身，更何况是自己喜欢的9.产品规划，版本发布（ProductPlanning）把握核心需求，对需求进行优先级排序，明确发版规划(小bug和大漏洞的修补方式) 明确业务逻辑，推进产品线业务10.市场分析能力（IndustryUnderstanding）对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位及战略观察生活，发现商机11.商务沟通(BD)（BusinessCommunication&Driving）理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案。
质量部岗位技能矩阵图
标 分 高 能 相 类 械 计 全 及配 量 验 具 雾 力 动 氏 光 能 谱 坐 f X A C D P M S P P 据 量 用础 S 运司 品 程 部 应基 S 量 质 验 量 件
卡 尺 度 角 投 通 制 基 件 特、 管 切 管 试 试 试 硬 机 试 仪 标 f C D 七 运 Q E A A C 分 概 知 1 用管 审 审 质 用础 O 管 成 室 管 资
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14
实验室主任 O O O O O O O L L L L O L O O O O O O O O O O L I U
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计量员
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质量工程师 O O O O U O O L L U L O L I U U L U
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质量工程师 O O O O U O O L L U L O L I U U L U
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检验员
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26
检验员
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销售各岗位的能力素质模型
7．1．2 销售各岗位的能力素质模型1．销售部经理能力素质模型销售部经理的主要职责包括制定销售工作计划、编制销售预算、组织实施完成销售计划、定期对下属进行指导与绩效考核等，其能力素质模型如图7-2所示。
图7-2 销售部经理能力素质模型2．市场拓展主管市场拓展主管的主要职责包括制定产品拓展计划和策略、组织实施产品拓展计划与策略、对市场拓展专员进行业绩考核、定期撰写产品拓展报告等，其能力素质模型如图7-3所示。
影响力 沟通能力 决策能力 团队领导能力 业务谈判能力 人际交往能力 市场拓展能力 市场分析能力企业知识 产品知识 销售知识 客户知识忠诚度 成就导向 诚信意识 廉洁自律性 客户服务意识图7-3 市场拓展主管能力素质模型3．渠道主管能力素质模型渠道主管的主要职责包括制定渠道开发计划和方案、组织实施渠道开发计划和方案、选择渠道成员、组织进行行业渠道发展趋势分析、组织实施渠道成员的考评等，其能力素质模型如图7-4所示。
沟通能力 决策能力 团队建设能力 商务谈判能力 人际交往能力 市场拓展能力企业知识 产品知识 销售知识 客户知识忠诚度 坚韧性 成就导向 成本意识 客户服务意识图7-4 渠道主管能力素质模型4．促销主管能力素质模型促销主管的主要职责包括确定促销目标、制定促销计划和促销策略、编制促销预算、进行促销活动现场管理、解决促销过程中的突发事件、制定促销人员业绩考评方法、进行促销人员考评等，其能力素质模型如图7-5所示。
图7-5 促销主管能力素质模型沟通能力 督导能力 创新能力 市场拓展能力 渠道支持管理能力企业知识 产品知识 销售知识 客户知识忠诚度 坚韧性 成就导向 成本意识 客户服务意识沟通能力 协调能力 计划能力 商务谈判能力 团队领导能力企业知识 产品知识 销售知识 客户知识成就导向 团队意识 工作主动性 客户服务意识5．导购主管能力素质模型导购主管的主要职责包括编制导购人员排班表、统计销售数据、现场指导导购人员等，其能力素质模型如图7-6所示。
产品开发流程思维导图
美
司
术
技
市
产
术
场
出
否
是否可行
是
反馈给需求提 出部门，存档
替代方案
市场部需求 业务部反馈
需求简介
给出理由
否
技术
确认是否可 以实现
是
产品 业务
会议讨论
分配产品经理 创建需求编号 公共盘文件夹
需求立项
用户反馈 公司战略
产品部
优先级队列 大致预估时间
周期
产品部研发
设计PSD
其他资料
是
置入基本测试 数据
测试反馈 文档
是否通过
是
内部讲解
新功能点 文档
否
内部测试是 否OK
是
所有文件公 共盘存档
是
部署上线
测试部署是 否有问题
否
测试业务逻 辑是否有问
题
否
上线运营
是
紧急bug流程
运营反馈
否
技术测试是 否有Bug
技术开发
协调准备内容
技术部评测
技术更新文档
准备内部讲 解文档
否
开发需求资料 开发时间表
给出测试反馈
需求文档： 如何满足需 求，前后台
基本功能
分析需求
技术 产品 业务 审核需求文档
否
是否满足需
求
是
内部评审是 否通过
否
完善需求文档
否
业务流程图 产品原型图
输出文字
记录未通过 原因
拟真测试