企业愿景与战略目标ppt课件
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企业如何确立战略使命与愿景(PPT 45页)
这个目标时，企业就呈现出战略意图。
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的 特定的地位
作为员工发挥最大努 力的战斗性口号
发出取得成功的深刻 的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
层次 3
职能经理
层次 4
工厂经理、低层次 管理人员
整个范围 和战略远景
双向影响
经营层次 战略远景
双向影响
职能使命
双向影响
运作使命
公司层次目标
双向影响
经营层次目标
双向影响
职能目标
双向影响
运作目标
公司层次战略
双向影响
经营层次战略
双向影响
职能战略
双向影响
运作战略
43
目标体系三维空间
s s—部门
（o,t,s) o—发展目标 t—时间
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。
“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。
“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？
32
目标表述要求
——不符合SMART是否也行？
用于考核必须符合SMART，为了激励违背 SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为： 有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标 不是为考核，而是为调动积极性！）
35
财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益 把投资收益率从15%提高到20% 每年提高每股股息5% 努力使股票增值 保持正现金流量
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的 特定的地位
作为员工发挥最大努 力的战斗性口号
发出取得成功的深刻 的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
层次 3
职能经理
层次 4
工厂经理、低层次 管理人员
整个范围 和战略远景
双向影响
经营层次 战略远景
双向影响
职能使命
双向影响
运作使命
公司层次目标
双向影响
经营层次目标
双向影响
职能目标
双向影响
运作目标
公司层次战略
双向影响
经营层次战略
双向影响
职能战略
双向影响
运作战略
43
目标体系三维空间
s s—部门
（o,t,s) o—发展目标 t—时间
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。
“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。
“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？
32
目标表述要求
——不符合SMART是否也行？
用于考核必须符合SMART，为了激励违背 SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为： 有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标 不是为考核，而是为调动积极性！）
35
财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益 把投资收益率从15%提高到20% 每年提高每股股息5% 努力使股票增值 保持正现金流量
企业战略规划培训课件ppt
根据战略目标，制定具体的战 略方案，包括市场定位、产品 策略、营销策略等。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
企业愿景、使命与战略目标体系的制定PPT课件( 59页)
❖描述一个鼓舞人心的事实
❖可以在一个特定时期内实 现
❖主要是为内部人员提供指 导（有些口号也可提供给外 部人员）
如何获得持续的 竞争优势？
❖列出一系列提供产品或服 务的行动，创造附加值
❖描述公司选择的“价值方 案”
❖随市场分析、消费者经验、 试验而不断改善
❖最好严格限制在内部使用
使命领导愿景，愿景决定战略。
高层次的业绩考核
•实现愿景的量化指标是什么？ •期望的年均增长率？
14
愿景存在形式
每个公司都有自己的愿景
•无论公司大小 •无论在哪个国家 •无论是何种行业
但其存在形式不拘一格
•有的被明确的提出来，有的则印在员工心里 •有的简单，有的复杂 •有的很朴素，有的很华丽 •有的是一句话，有的是一座雕塑
15
企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果
要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，
以免重复或矛盾。
12
愿景是公司发展的最终目的，是其对长期 发展战略目标的重大预见性认识
•愿景指出了公司存在的根本理由 •愿景代表公司对未来的雄心壮志 •愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗 •愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望
肩负振兴民族工业的重任，发展成为多元经营的跨国公 司，创海尔国际品牌，进入世界500家大企业排名。
8
联想集团的愿景目标
2010年进入世界500强
“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想”
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
9
蒙牛集团的愿景与目标
愿景：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企 业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5-10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
❖可以在一个特定时期内实 现
❖主要是为内部人员提供指 导（有些口号也可提供给外 部人员）
如何获得持续的 竞争优势？
❖列出一系列提供产品或服 务的行动，创造附加值
❖描述公司选择的“价值方 案”
❖随市场分析、消费者经验、 试验而不断改善
❖最好严格限制在内部使用
使命领导愿景，愿景决定战略。
高层次的业绩考核
•实现愿景的量化指标是什么？ •期望的年均增长率？
14
愿景存在形式
每个公司都有自己的愿景
•无论公司大小 •无论在哪个国家 •无论是何种行业
但其存在形式不拘一格
•有的被明确的提出来，有的则印在员工心里 •有的简单，有的复杂 •有的很朴素，有的很华丽 •有的是一句话，有的是一座雕塑
15
企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果
要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，
以免重复或矛盾。
12
愿景是公司发展的最终目的，是其对长期 发展战略目标的重大预见性认识
•愿景指出了公司存在的根本理由 •愿景代表公司对未来的雄心壮志 •愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗 •愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望
肩负振兴民族工业的重任，发展成为多元经营的跨国公 司，创海尔国际品牌，进入世界500家大企业排名。
8
联想集团的愿景目标
2010年进入世界500强
“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想”
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
9
蒙牛集团的愿景与目标
愿景：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企 业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5-10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
第四章企业使命愿景与战略目标ppt课件
二.企业使命
（一）企业使命的含义： 还有学者认为企业使命可形之于文字，
写成使命宣言。有时企业的使命宣言也会以 企业宗旨、企业经营理念、经营指导原则或 经营哲学等不同的名称出现，但它们扮演的 角色基本是相同的。
使命宣言揭示了企业的存在目的、企业 的哲学、企业的信念、企业的原则与企业的 自我定义。
精品课件
所有者价值观和期望 一致的前提
对目的和结果的一般 说法
努力成为航空业最佳、 最成功的企业
全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额
目标的量化（若可能） 保持增长率、更好的快速
或更精确的描述
反应、利润每年20亿英镑
根据目标和环境变化配 控制成本的能力，营销联盟， 置好关键战略性资源 扩张核心业务，质量革新服务
公司的愿景和使命可以说是对公司未来的 一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己 五到十年，甚至更长的发展愿景给出清楚的描 述：
说明公司的“身份”或本质特征（WHO we are）
明确各项活动的意义（WHAT we do ） 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）
精品课件
企业战略使命愿景表述 两实例：
精品课件
（二）企业愿景的产生背景
1994年，吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰 里·波拉斯(Jerry I．Porras)在《built to last : successful habits of visionary companies》 （基业长青——企业永续经营的准则）一书中将企 业划分为两种类型。
精品课件
（六）企业愿景的设定
企业愿景是企业未来的目标、存在 的意义，也是企业之根本所在。它回答 的是企业为什么要存在，对社会有何贡 献，它未来的发展是个什么样子等根本 性的问题。
企业使命愿景与目标PPT课件
电影公司
制作影片（太窄） 提供文化娱乐服务
（注：如可向电视
音像方向发展）
25
第25页/共75页
（4）确定主要经营领域
• 企业经营必须被看成是一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。产品是短暂的，而基本需要和顾 客群则是永恒的。
• 公司在确定其经营领域时应该从产品导向转向市场导向 • 化妆品公司不再是出售的化妆品，而是销售的美丽和希望 • 电影公司也不再是制作电影，而是经营娱乐事业
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够: • 理解企业使命的内涵及重要性 • 了解企业使命确立的基本要求和使命陈述要素 • 领会企业愿景的涵义与内容 • 了解企业使命与愿景的异同 • 掌握企业目标体系的类型
1
第1页/共75页
主要内容
• 4.1 企业使命 • 4.2 企业愿景 • 4.3 企业目标
15
第15页/共75页
企业使命的重要性
• 1.企业使命为企业发展指明方向。 • 将使企业发生战略性改变，为企业的各种活动提供依据，为企
业树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持 和帮助。 • 2.企业使命是企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的 依据。 • 首先，企业使命是确定企业战略目标的前提。其次，企业使命 是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中要根据 企业使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行 动顺序等。
• 哈药集团的企业宗旨：献身医药事业，造福人类千 秋
• 耐克宗旨：为世界上的每一位运动员带来灵感和创 新
14
第14页/共75页
企业使命的重要性
• 任何一个企业的使命都不是可度量的，而是对态度、前景和 方向的描述。要想真正确定企业使命是很耗时的事，它涉及 很宽很广的，甚至很模糊的目标和战略，它是具体的对态度、 前景和方向的描述。负责描述企业使命的高层管理者和董事 会试图为公司提供一个统一的目标，为战略目标的确立和决 策的制定打下基础。
未来发展战略与愿景展望PPT
核心能力：算法 研发、大数据处 理、云计算平台
未来市场趋势与机遇
人工智能技术发 展带来的新机遇
绿色可持续发展 成为主流趋势
数字化转型加速 企业升级
全球化与区域经 济一体化趋势
公司未来发展重点与方向
重点领域：人工智能、大数据、云 计算等高科技产业
创新驱动：加大研发投入，推动产 品创新与技术升级
添加标题
绿色发展：推广环保理念和技术，降低生产过程中的环境污染，推动产业绿 色转型。
展望未来，共创美好明天
未来发展战略：持续创新，拓展市 场，提升品牌影响力
挑战与机遇：面对未来，企业需要 抓住机遇，标题
添加标题
愿景展望：成为行业的领导者，为 社会创造更多价值
实现路径：通过制定科学的发展规 划，加强内部管理，提高员工素质 等途径实现未来发展目标
添加标题
添加标题
添加标题
拓展市场：国际市场拓展，全球化 战略布局
人才培养：建立完善的人才培养与 激励机制，吸引和留住优秀人才
可持续发展与社会责任
可持续发展：强调经济、环境 和社会三大支柱的平衡发展， 确保企业长期稳定增长。
社会责任：关注企业对社会和 环境的贡献，积极参与公益事 业，推动社区发展。
绿色生产：采用环保技术，减 少对环境的负面影响，实现生 产过程的绿色化。
收入与利润：公 司近几年的收入 和利润情况
资产与负债：公 司的资产和负债 状况
现金流：公司的 现金流状况及未 来预测
投资回报：公司 的投资回报率及 股东价值创造
盈利能力与成长性分析
收入结构：分析公司收入来源，判 断其多元化程度和稳定性
净利润率：反映公司经营效率及盈 利能力
添加标题
添加标题
企业使命、愿景与战略目标体系PPT课件
• 1.明确企业发展方向与目标 • 界定战略边界 • 防止盲目多元（现实中的企业科、工、贸、房、金……） • 2.战略制定的前提 • 3.战略实施的条件 • 4.有利于核心能力培育 • 5.增强企业可视性，利于社会形象树立
授课：XXX
13
14
四、企业使命与愿景的确定
1.清晰、简洁、直观、形象、鼓舞人心 2.综合、凝练 3.独特性 4.理想和现实的结合
授课：XXX
11
12
企业使命
企业愿景
说明企业的根本性质与存在理由 在特定使命下企业向何方努力、 如何做才能实现使命要求
定性的、长期的、抽象的
与战略周期相一致，较为具体
是企业愿景的基础 顺序：使命——愿景——战略
是企业战略的纲领性文件 实际操作中两者往往融在一起
12
授课：XXX
13
三、企业使命与愿景的作用
授课：XXX
20
21
• 7.从企业的公众形象和社会责任的角度 • 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。
授课：XXX
21
22
第二节 企业战略目标体系
✓ 概述
✓ 制定程序
✓ 作用
✓ 内容
✓ 体系
22
授课：XXX
23
一、企业战略目标概述
企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果。企 业战略目标是企业使命与愿景的具体化和直观化，是对企业战略 的准确贯彻和解读。战略目标不同于一般性的发展目标，它具有 高度综合性和长远性，从时间跨度上看，企业战略目标应在3年以 上。
影响经营哲学的主要因素有: （1）民族文化传统。（2）国家形势。 （3）企业文化。 （4）市场需求。
授课：XXX
授课：XXX
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14
四、企业使命与愿景的确定
1.清晰、简洁、直观、形象、鼓舞人心 2.综合、凝练 3.独特性 4.理想和现实的结合
授课：XXX
11
12
企业使命
企业愿景
说明企业的根本性质与存在理由 在特定使命下企业向何方努力、 如何做才能实现使命要求
定性的、长期的、抽象的
与战略周期相一致，较为具体
是企业愿景的基础 顺序：使命——愿景——战略
是企业战略的纲领性文件 实际操作中两者往往融在一起
12
授课：XXX
13
三、企业使命与愿景的作用
授课：XXX
20
21
• 7.从企业的公众形象和社会责任的角度 • 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。
授课：XXX
21
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第二节 企业战略目标体系
✓ 概述
✓ 制定程序
✓ 作用
✓ 内容
✓ 体系
22
授课：XXX
23
一、企业战略目标概述
企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果。企 业战略目标是企业使命与愿景的具体化和直观化，是对企业战略 的准确贯彻和解读。战略目标不同于一般性的发展目标，它具有 高度综合性和长远性，从时间跨度上看，企业战略目标应在3年以 上。
影响经营哲学的主要因素有: （1）民族文化传统。（2）国家形势。 （3）企业文化。 （4）市场需求。
授课：XXX
企业如何确立战略使命与愿景.pptx
处理紧急事件。
14
四川航空公司：该公司成立于1986年9月19日，1988年7 月14日正式开航营运。作为中国最具特色的航空公司之 一，川航以安全为品牌核心价值，持续安全飞行28年， 现运营中国国内最大的全空客机队120余架飞机 ，执飞 国内、地区、国际航线超过240条，航线网络覆盖亚洲、 欧洲、澳洲及北美洲地区。
15
“美丽川航”的核心内容
企业精神：咬定青山 企业目标：做优 做强 做久 企业口号：美丽川航 卓越时尚 企业价值观：真善美爱 安全理念：安全至上 科学发展 服务特色：中国元素 四川味道 管理理念：严谨务实 智慧创新
“美丽川航”的特色理念
●四为理念
员工利益为首、客户利益为上、股东利益为大、国家
爱心融于川航，爱心服务旅客，爱心回报社会。
17
传达愿景
一个激动人心的、充满灵感的愿景：
激发、鼓励员工队伍 明确组织的目的，激励员工的参与 凝聚员工队伍以实现业务
18
战略意图（Strategic intent）的概念
“鼓舞人心的梦想” 当企业持续不断地追求一个雄心勃勃的战略目 标，并集中其所有的竞争性行动和精力以达到
川航的航徽是一只海燕，它奋力翱翔、志存高远的气质 ，与川航人“咬定青山”的企业精神紧密契合。圆圈代 表地球，四条波浪纹寓意百川赴海，奔流涌进，上善若 水，厚德载物，同时对应川航“真、善、美、爱”的核 心价值观，象征着川航从内陆起飞，萃取陆地文明的稳 定持重与海洋文明的外向开拓，以“东成西就，南北纵 横，上山出海，网络搭台”的战略布局，架起一座座贯 通南北、联通中外的空中金桥。
8
相关利益者分类
资本市场利益相关者：股东，资本主要提 供者（银行）
产品市场利益相关者（主要顾客，供应商 ，公会，所在社区）
14
四川航空公司：该公司成立于1986年9月19日，1988年7 月14日正式开航营运。作为中国最具特色的航空公司之 一，川航以安全为品牌核心价值，持续安全飞行28年， 现运营中国国内最大的全空客机队120余架飞机 ，执飞 国内、地区、国际航线超过240条，航线网络覆盖亚洲、 欧洲、澳洲及北美洲地区。
15
“美丽川航”的核心内容
企业精神：咬定青山 企业目标：做优 做强 做久 企业口号：美丽川航 卓越时尚 企业价值观：真善美爱 安全理念：安全至上 科学发展 服务特色：中国元素 四川味道 管理理念：严谨务实 智慧创新
“美丽川航”的特色理念
●四为理念
员工利益为首、客户利益为上、股东利益为大、国家
爱心融于川航，爱心服务旅客，爱心回报社会。
17
传达愿景
一个激动人心的、充满灵感的愿景：
激发、鼓励员工队伍 明确组织的目的，激励员工的参与 凝聚员工队伍以实现业务
18
战略意图（Strategic intent）的概念
“鼓舞人心的梦想” 当企业持续不断地追求一个雄心勃勃的战略目 标，并集中其所有的竞争性行动和精力以达到
川航的航徽是一只海燕，它奋力翱翔、志存高远的气质 ，与川航人“咬定青山”的企业精神紧密契合。圆圈代 表地球，四条波浪纹寓意百川赴海，奔流涌进，上善若 水，厚德载物，同时对应川航“真、善、美、爱”的核 心价值观，象征着川航从内陆起飞，萃取陆地文明的稳 定持重与海洋文明的外向开拓，以“东成西就，南北纵 横，上山出海，网络搭台”的战略布局，架起一座座贯 通南北、联通中外的空中金桥。
8
相关利益者分类
资本市场利益相关者：股东，资本主要提 供者（银行）
产品市场利益相关者（主要顾客，供应商 ，公会，所在社区）
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彼得圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但没有展 开论述。
马克利普顿（Mark Liption）解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普 顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。
有效战略的第一步是确定一个正确的目标。 -迈克尔·波特
PAGE 2
目录
•愿景使命体系 •战略陈述 •企业目标体系 •案例
PAGE 3
使命、远景和战略体系模板之一
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提 供前提
• 描述一个持久的事实 • 可以是一个无限时期 的解答（而没有时间限 制） • 为内部和外部人员提 供指导
1.一个概念：愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时， 它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变。相反，它是一个历久 弥坚的承诺。
2.两项比较： “愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部 门做了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的发 展
• 描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时期 内实现 • 主要是为内部人员提 供指导（有计划
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造高 于其成本的价值 • 描述公司战略选择的 “价值方案” • 随市场分析、消费者 经验、试验而不断改善 • 最好严格限制在内部 使用
PAGE 4
企业战略体系结构
愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。
公司层面 业务层面
Vision 愿景
• 长期/财务目标 • 投资分配 • 大型发展机遇
Strategic Statement
战略陈述
• 业务单元组合 • 具体措施 • 创造和利用协同效应
Business Plan 业务计划
企业愿景的组成
核心理念
1.核心价值是企业 的核心准则，不以 外部的影响而变化 ，它回答的的问题 是：
-我们的存在代表什 么
2. 核心目的 是企业最基本的存 在原因，它回答的 问题是： -我们为什么存在
企业未来目标 企业的未来描述
企业核心价值 企业核心目的
未来远景目标
3. 企业未来目标是企业 对于10到30年的大胆的 计划实现目标，它回答 的问题是：
-我们渴望取得的目标是 什么
4. 企业对于未来的 描述是在达到远景 目标时的蓝图，它 回答的问题是：
- 未来远景是什么 样
PAGE 6
马克利普顿（Mark Liption）的愿景规划框架之一
柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中得出的结论是：那些能够长期维持竞争优 势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义 为“愿景”（vision）。然而，《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。
PAGE 7
马克利普顿的愿景规划之二
4.愿景的四方面构架 （1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着 中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时 出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。 （2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿 景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。 （3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体 尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻 组织始终的愿景。 （4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管 理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。 人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。
3.有效愿景的三大内核原则 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努 力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的 利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起 企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观 念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。
企业愿景与战略目标
北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月
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愿景\战略目标体系说明
•许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方 •要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现出来,否则成为一厢情愿 •做帮助企业制订愿景使命时，要提供行业的标竿企业的案例 •愿景体系能够激发客户对企业未来的设想，如果制订较好，能够提高顾客满意度。 •战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好
Operation 业务运作
• 哪里竞争 • 如何竞争 • 相关增长机遇
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企业愿景体系
企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在 一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设 定和憧憬，是可变的。
马克利普顿（Mark Liption）解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普 顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。
有效战略的第一步是确定一个正确的目标。 -迈克尔·波特
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目录
•愿景使命体系 •战略陈述 •企业目标体系 •案例
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使命、远景和战略体系模板之一
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提 供前提
• 描述一个持久的事实 • 可以是一个无限时期 的解答（而没有时间限 制） • 为内部和外部人员提 供指导
1.一个概念：愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时， 它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变。相反，它是一个历久 弥坚的承诺。
2.两项比较： “愿景”和“使命(mission)”不是也不应该是一个概念。判断的方法是看：“这个陈述是我们组织或部 门做了什么，还是界定了为什么我们组织在这个行业存在？”“什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的发 展
• 描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时期 内实现 • 主要是为内部人员提 供指导（有计划
• 列出一系列举措以提 供产品或服务，创造高 于其成本的价值 • 描述公司战略选择的 “价值方案” • 随市场分析、消费者 经验、试验而不断改善 • 最好严格限制在内部 使用
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企业战略体系结构
愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。
公司层面 业务层面
Vision 愿景
• 长期/财务目标 • 投资分配 • 大型发展机遇
Strategic Statement
战略陈述
• 业务单元组合 • 具体措施 • 创造和利用协同效应
Business Plan 业务计划
企业愿景的组成
核心理念
1.核心价值是企业 的核心准则，不以 外部的影响而变化 ，它回答的的问题 是：
-我们的存在代表什 么
2. 核心目的 是企业最基本的存 在原因，它回答的 问题是： -我们为什么存在
企业未来目标 企业的未来描述
企业核心价值 企业核心目的
未来远景目标
3. 企业未来目标是企业 对于10到30年的大胆的 计划实现目标，它回答 的问题是：
-我们渴望取得的目标是 什么
4. 企业对于未来的 描述是在达到远景 目标时的蓝图，它 回答的问题是：
- 未来远景是什么 样
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马克利普顿（Mark Liption）的愿景规划框架之一
柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中得出的结论是：那些能够长期维持竞争优 势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义 为“愿景”（vision）。然而，《基业长青》并没有告诉我们企业实现愿景管理可操作的方法是什么。
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马克利普顿的愿景规划之二
4.愿景的四方面构架 （1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着 中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时 出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。 （2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿 景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。 （3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体 尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻 组织始终的愿景。 （4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管 理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。 人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。
3.有效愿景的三大内核原则 一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核： （1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努 力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的 利益？我们又给这个世界带来了什么影响？ （2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起 企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。 （3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观 念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。
企业愿景与战略目标
北大纵横管理咨询公司 二零零五年八月
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愿景\战略目标体系说明
•许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方 •要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现出来,否则成为一厢情愿 •做帮助企业制订愿景使命时，要提供行业的标竿企业的案例 •愿景体系能够激发客户对企业未来的设想，如果制订较好，能够提高顾客满意度。 •战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好
Operation 业务运作
• 哪里竞争 • 如何竞争 • 相关增长机遇
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企业愿景体系
企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在 一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设 定和憧憬，是可变的。