组织运作与管理
国际教育合作的非政 府组织运作与管理课程
国际教育合作的非政府组织运作与管理课程在当今全球化的时代，国际教育合作日益频繁，非政府组织在其中发挥着越来越重要的作用。
为了更好地理解和掌握国际教育合作中这些非政府组织的运作与管理，开设一门相关的课程显得尤为重要。
一、课程背景随着经济全球化的推进和信息技术的飞速发展，各国之间的教育交流与合作不断加深。
非政府组织作为独立于政府和企业的第三方力量，凭借其灵活性、专业性和创新性，在促进国际教育资源共享、推动教育公平、提升教育质量等方面发挥着不可替代的作用。
然而，非政府组织在国际教育合作中的运作与管理面临着诸多挑战，如资金筹集、项目管理、合作伙伴关系维护、政策法规适应等。
因此，有必要开设专门的课程，培养具备相关知识和技能的人才，以提高非政府组织在国际教育合作中的效率和影响力。
二、课程目标1、知识层面使学生了解国际教育合作的基本概念、发展趋势和重要意义。
让学生掌握非政府组织的定义、类型、特点和在国际教育合作中的角色。
帮助学生熟悉非政府组织运作与管理的基本理论和方法，包括组织架构、战略规划、财务管理、人力资源管理等。
2、技能层面培养学生运用所学知识分析和解决非政府组织在国际教育合作中实际问题的能力。
提升学生的项目策划、执行和评估能力，能够独立设计和实施国际教育合作项目。
锻炼学生的沟通、协调和团队合作能力，能够与不同利益相关者进行有效的合作。
3、态度层面培养学生的社会责任感和全球视野，增强对国际教育合作事业的关注和热情。
激发学生的创新精神和批判性思维，勇于探索非政府组织在国际教育合作中的新模式和新方法。
三、课程内容1、国际教育合作概述国际教育合作的概念、类型和发展历程。
国际教育合作的驱动因素和影响。
国际教育合作中的主要参与者和合作模式。
2、非政府组织在国际教育合作中的角色非政府组织的定义、分类和特点。
非政府组织在国际教育合作中的优势和局限性。
非政府组织在国际教育合作中的具体作用和案例分析。
3、非政府组织的运作与管理基础非政府组织的组织架构和治理模式。
组织运作机制与知识管理
组织运作机制与知识管理组织运作机制与知识管理在现代企业管理中起着重要的作用。
有效的组织运作机制可以确保企业内部各个部门之间的协调与合作，使企业的运营更加高效。
而知识管理则可以帮助企业收集、整理和传递各种知识资源，提高企业的创新能力和竞争力。
一、组织运作机制组织运作机制是指在一个企业内部，为了实现既定目标和战略，合理安排和协调各个部门之间的职责和权责关系，确保信息、资源的流动和利用，从而实现高效的协同工作。
一个良好的组织运作机制是企业成长和发展的基础。
1. 分工合作在一个企业内部，不同的部门和岗位有着不同的职责和任务。
通过合理的分工，可以让每个员工专注于自己的工作领域，提高工作效率。
同时，各个部门之间需要紧密合作，通过信息共享和协作，实现任务的协调和推进。
2. 决策权和责任的明确在组织运作中，决策权和责任的明确非常重要。
每个岗位和部门的责任边界要清晰明确，确保每个员工都清楚自己的职责，并承担相应的责任。
同时，决策权要下放到合适的层级，让更多的人参与决策，提高决策的质量和效率。
3. 沟通与协调沟通是组织运作中至关重要的环节。
良好的沟通可以帮助信息的流通和共享，促进各个部门之间的理解和协调。
企业可以通过开展定期的会议、建立内部沟通渠道、搭建信息共享平台等方式，加强内部沟通，提高协作效率。
二、知识管理知识管理是指企业有效地收集、存储、整理和使用知识资源，以提高企业创新能力和竞争力。
在现今信息爆炸的时代，知识管理对企业的成功非常重要。
企业可以通过员工培训、市场调研、竞争情报等渠道，收集和获取各种有价值的知识。
这些知识可以通过内部文档、数据库、知识库等方式进行记录和存储，方便员工获取和利用。
2. 知识的整理与归类收集到的知识需要经过整理和归类，以便员工能够迅速找到需要的知识资源。
企业可以通过建立知识分类体系、专家系统、社交媒体等方式，将知识进行分门别类，提高知识的可访问性和利用效率。
3. 知识的传递与共享知识管理的目标是将知识变为企业的共享资源，使得每个员工都能够从中受益。
组织架构与运作管理制度
组织架构与运作管理制度1. 前言本《组织架构与运作管理制度》（下称“本制度”）的目的是为了规范企业的组织架构和运作管理，优化内部沟通与协作，提高工作效率和业绩。
本制度适用于全体员工，包含管理层和普通员工。
2. 组织架构2.1 公司层级架构公司设立总裁办公室，下设不同职能部门和团队，包含但不限于人力资源部、财务部、营销部、研发部、生产部等。
各部门之间协作紧密，相互搭配，实现共同的目标。
2.2 职责划分 2.2.1 总裁办公室总裁办公室负责订立公司的整体战略和政策，统筹各部门工作，对外代表公司形象，监督公司运作。
2.2.2 部门负责人各部门负责人负责本部门的运营管理和目标达成，领导团队，协调内外部资源，提高业务效率和质量。
2.2.3 员工每位员工要依据本身的岗位职责，乐观履行工作任务，保持良好的工作态度，提升自身本领。
3. 决策流程3.1 重点决策公司的重点决策由总裁办公室负责订立和执行，需要经过充分的研究和讨论，并在权衡利弊之后作出决策，确保决策的科学性和可行性。
3.2 部门决策各部门负责人依据本部门的工作需要，可以在合理的范围内做出相应的决策。
重点决策需要与总裁办公室进行沟通和报批。
4. 信息沟通与协作4.1 部门间沟通各部门负责人要建立良好的沟通渠道，及时沟通信息，共享资源，协调工作任务，确保各部门协同合作，实现整体优化。
4.2 跨部门沟通在涉及多个部门的工作任务中，相关人员要乐观自动地开展跨部门沟通，确保信息的及时共享，问题的快速解决，达成共识，推动工作进展。
4.3 会议制度公司将定期召开各级会议，包含总裁办公室例会、部门负责人会议、团队会议等，以促进信息沟通和共享，讨论工作计划和进展，并对工作中的问题进行协商和解决。
5. 绩效考核与嘉奖制度5.1 绩效考核公司将建立完善的绩效考核制度，依据员工的工作表现、完成目标的情况、工作态度等进行评估。
并依据评估结果，进行奖惩和激励措施。
5.2 嘉奖机制公司将设立嘉奖机制，鼓舞员工乐观进取、创新工作，依据员工的贡献和业绩，予以表扬和嘉奖，提高员工的归属感和工作乐观性。
推进组织的科学管理与规范运作
推进组织的科学管理与规范运作科学管理与规范运作是现代组织管理的重要内容，对于提高组织的效率和效益具有重要意义。
本文将从组织结构优化、流程管理、人力资源管理和信息化管理等方面，探讨推进组织的科学管理与规范运作的策略和方法。
一、组织结构优化组织结构是组织运行的基础，科学合理的组织结构能够有效分工协作，提高工作效率。
在推进组织的科学管理与规范运作中，需要进行组织结构的优化调整。
首先，要明确各部门的职责和权限，合理划分各部门的工作范围，避免职责的重复或者相互之间的盲点。
其次，要考虑到各部门之间的协作关系，建立良好的沟通渠道和协调机制，保障信息的畅通和各部门之间的信息共享。
最后，要根据组织的实际情况，确定适合的层级结构和管理方式，以提高工作效率和决策效果。
二、流程管理流程管理是组织运作的重要环节，通过规范流程可以有效提高工作效率和减少资源浪费。
在推进组织的科学管理与规范运作中，需要从流程的规范化、标准化和优化等方面入手。
首先，要明确各流程的目标和步骤，建立标准化的操作规程和流程图，明确每个环节的时间限制和责任人。
其次，要持续监控流程的执行情况，及时发现和解决问题，不断进行流程优化和改进。
最后，要注重流程的培训和培养，提高员工对流程管理的认识和执行能力，使其成为组织运作的习惯。
三、人力资源管理人力资源是组织的核心资源，对于推进组织的科学管理与规范运作具有决定性作用。
在推进过程中，需要从招聘、培训、考核和激励等方面加强人力资源管理。
首先，要根据组织的需求和岗位要求，制定科学合理的招聘标准和程序，确保招聘的人员与岗位匹配。
其次，要注重员工的培训和发展，提供专业的培训计划和发展机会，提高员工的专业素质和管理能力。
另外，在考核和激励方面，要建立科学公正的考核体系，根据绩效给予合理激励，激发员工的积极性和创造力。
四、信息化管理信息化管理是推进组织科学管理与规范运作的重要手段，通过合理利用信息技术，可以提高信息的获取和处理效率，促进决策的科学化和规范化。
团队运营和管理制度
团队运营和管理制度1. 引言团队运营和管理制度是指为实现公司团队高效运作和良好管理而制定的一系列规章制度。
这些制度涵盖了团队各个方面的运营和管理，包括团队组织架构、工作分配、沟通协作、绩效考核等内容。
通过建立规范的团队运营和管理制度，可以提高团队的工作效率和质量，增强团队成员的凝聚力和归属感。
2. 总则•团队运营和管理制度的制定和执行应遵循公司的目标和价值观。
•团队运营和管理制度的调整和修订应经过团队成员的共同讨论和决策。
•团队成员应严格遵守团队运营和管理制度，并承担相应的责任和义务。
3. 组织架构3.1 领导层•领导层由团队的负责人和主管组成。
•领导层负责制定团队的发展战略和目标，并指导团队成员实施和完成工作任务。
•领导层应保持与团队成员的有效沟通和协作，以确保团队的整体运作。
3.2 团队成员•团队成员根据工作内容和职责划分为不同的岗位和角色。
•团队成员应按照分工合作的原则，共同完成团队的工作任务。
•团队成员应互相合作、理解和支持，形成良好的团队氛围。
4. 工作分配4.1 工作计划•团队应根据团队目标和计划，制定详细的工作计划。
•工作计划应明确任务的分工、完成时间和负责人。
•工作计划应及时调整和优化，以适应工作的变化和发展。
4.2 工作量评估•团队成员在接受新任务之前，应对任务的工作量进行评估。
•工作量评估应考虑团队成员的能力和资源限制，以确保任务能够按时完成并保质保量。
4.3 任务分配•任务分配应根据团队成员的专业能力和兴趣爱好进行合理的人员安排。
•任务分配应明确任务的具体要求和完成标准，以减少任务重复和工作冲突。
5. 沟通协作5.1 团队会议•团队应定期组织团队会议，以汇报工作进展、讨论问题和制定解决方案。
•团队会议应明确会议议程和时间安排，保持会议的高效和有效。
5.2 内部沟通•团队成员之间应保持通畅的内部沟通，包括面对面沟通和电子邮件等方式。
•内部沟通应及时、准确和有效，以提高工作效率和质量。
重点实验室的组织架构和运作管理机制
重点实验室的组织架构和运作管理机制全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：重点实验室作为科研机构中重要的组成部分，其组织架构和运作管理机制对于实验室的科研工作和发展起着至关重要的作用。
本文将从组织架构和运作管理两个方面来介绍重点实验室的组织架构和运作管理机制。
一、组织架构重点实验室的组织架构通常包括主任、副主任、科研团队成员等核心人员。
主任通常是实验室的负责人，负责实验室整体的管理和发展工作。
副主任一般是主任的助手，协助主任处理实验室的日常事务和科研工作。
科研团队成员则是实验室的研究人员，负责实验室的科研项目的具体实施和完成。
在实验室的组织架构中，可能还包括实验室的学术委员会、学术委员会由实验室的一些重要的研究人员组成，负责对实验室的科研项目进行评审和指导。
实验室还可能设立有行政管理部门、财务部门等支持性部门，负责实验室的行政管理和财务管理工作。
二、运作管理机制重点实验室的运作管理机制是实验室保持科研工作顺利进行和发展的核心机制。
在运作管理机制中，包括以下几个方面：1.科研项目管理科研项目管理是重点实验室的科研工作的核心环节。
实验室通常会设立科研项目委员会，负责对实验室的科研项目进行评审和指导。
科研项目管理涉及到科研项目的立项、申请、执行、结题等整个过程，需要科研人员与管理人员紧密合作，确保科研项目的顺利进行和取得成果。
2.实验室日常管理实验室的日常管理包括实验室的设备维护、实验室的安全管理、实验室的实验室规程等方面。
实验室的日常管理需要实验室的行政管理部门负责，确保实验室的日常管理工作有条不紊地进行。
3.人才培养与团队建设重点实验室的研究人员是实验室的核心竞争力，因此人才培养与团队建设是实验室必须重视的方面。
实验室需要建立完善的人才培养体系，培养和引进高水平的科研人员，同时还需要建立团队建设机制，促进科研团队的合作和交流，实现科研成果的最大化。
4.资金管理实验室的科研工作需要大量的资金支持，因此资金管理是实验室的重要管理环节之一。
组织运作机制与风险管理
组织运作机制与风险管理简介：在当今复杂多变的商业环境中，组织需要建立高效的运作机制以应对各种挑战和风险。
本文将探讨组织运作机制的重要性，并介绍有效的风险管理策略，以帮助组织保持稳定和可持续发展。
一、组织运作机制的重要性组织运作机制是指组织内部各个部门之间协调合作、各项工作有序进行的体系和方法。
一个良好的组织运作机制可以确保组织高效运转并及时应对变化。
以下是一些组织运作机制的重要性：1. 提高工作效率：良好的组织运作机制可以消除冗余和重复的工作，提高工作效率。
通过明确工作流程和责任分工，组织成员可以更好地理解和履行自己的职责，从而更好地完成工作任务。
2. 优化资源利用：组织运作机制可以帮助组织合理规划和利用资源。
通过合理分配资源、提高资源利用效率，组织可以实现资源最大化的价值，从而降低成本、提高竞争力。
3. 加强沟通协作：良好的组织运作机制有助于加强组织内部的沟通和协作。
通过建立有效的沟通渠道和机制，组织成员可以更好地分享信息、协调工作，并及时解决问题，从而提高工作效率和绩效。
二、风险管理策略随着竞争的加剧和商业环境的不确定性，组织需要有效的风险管理策略来应对各种风险。
以下是一些有效的风险管理策略：1. 风险评估与预测：组织应该定期进行风险评估，识别和分析可能会对组织运营造成影响的各种风险，并预测未来可能出现的风险。
通过提前预知潜在风险，组织可以采取相应的应对措施，降低风险带来的影响。
2. 制定风险管理计划：组织应该制定详细的风险管理计划，明确风险管理的目标、策略和措施。
风险管理计划应该包括风险的评估和评价方法、风险的监测和控制策略、风险的应急处置方案等内容。
3. 风险传递与分担：对于一些无法完全避免或控制的风险，组织可以采取风险传递或风险分担的策略。
例如，购买合适的保险来转移财务风险，与其他组织合作共享风险等。
4. 建立监测与应急机制：组织应该建立风险监测和应急机制，及时了解风险的变化和发展，并采取相应的措施进行应急处理。
管理和运营有什么区别
管理和运营有什么区别管理和运营是企业中两个不同但相关的概念，两者虽然有共同点，但在职责、目标和方法上存在一些区别。
了解这些区别对于组织和企业的成功至关重要。
本文将探讨管理和运营的区别，并解释它们在组织中的作用。
管理的定义和职责管理是指在组织中实施规划、组织、领导和控制等活动来实现预定目标的过程。
管理者的职责是制定战略、制定政策、招聘员工、制定目标、指导团队以及监督绩效等。
管理者的目标是确保组织能够高效地运行，并实现预期的业务结果。
管理者通常具有决策权和权力，他们负责管理资源、制定规章制度、监督团队并解决问题。
管理者还需要与内外部利益相关者进行合作，确保组织的利益得到最大化。
管理的主要职责包括：1.规划：制定组织的长期和短期目标以及实施方式。
2.组织：确定各个部门的职责，并划分工作范围和职能。
3.领导：激励和指导员工，使其能够发挥最佳水平。
4.协调：确保不同部门之间的协作，实现整体目标。
5.控制：监督工作进程，并确保预定目标得以实现。
运营的定义和职责运营是指组织、管理和改进组织的核心业务活动以实现业务目标的过程。
运营的职责是确保组织的日常运作顺利进行，为客户提供高质量的产品或服务，并实现业务的长期可持续发展。
运营者通常负责执行管理者的策略决策，并进行具体的操作。
他们负责监督生产流程、优化业务流程、管理供应链、提供客户支持、制定工作计划和时间表等。
运营者需要高度关注效率、质量和客户满意度。
运营的主要职责包括：1.实施战略：负责从管理层获取战略方向，并将其转化为具体的行动计划。
2.生产管理：监督和控制生产流程，确保生产效率和质量。
3.供应链管理：管理供应商关系，确保供应链的流畅度和可靠性。
4.客户服务：与客户建立并维护良好的关系，提供优质的客户支持。
5.持续改进：监测并改进业务流程，以提高效率和质量。
管理和运营的区别虽然管理和运营有相互重叠的部分，但它们在职责、目标和方法上存在一些区别。
1.职责：管理者负责规划、组织和领导等高层决策和战略规划活动，而运营者负责实施这些决策并管理日常运营活动。
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2020/11/15
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3.常見企業組織形式
常見企業 組織形式
2020/11/15
直線制 職控制 直線職能制 矩陣制 事業部制 集團控股型組織結構 網絡型組織結構
含 義 . 优 . 缺 點 . 適 應 條 件
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直線制
• 1.特點 • -企業一切生產經營活動均由各級主管人員直接進行指揮和管理,不設 • 參謀人員和機構,至多只有幾名助理協助廠長(經理)工作,企業日常 • 生產經營任務的分配和運作,都是在廠長(經理)的直接指揮下完成 • 的. • 2.优點 • -管理結構簡單,管理費用低,指揮命令關系清晰.統一,決策迅速,反應 • 靈活,秩序和紀律的維護較為容易. • 3.缺點 • -對管理工作沒有分工,管理工作簡單粗放,成員之間及各單位之間缺 • 乏橫向聯系.管理者退休後,難於馬上找到繼任者.
2020/11/15
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分工與協調
• 1.專業化分工是傳統組織設計的一條基本原則. • 2.專業化分工的优點和缺陷. • 3.現代組織的發展趨勢. • -機搆職能綜合化 • -業務流程整合化 • -業務流程重組(BRP):利用現代信息技術手段,對業務流程 • 進行根本的重新軸考和徹底的重新設計,以取得質量.成 • 本.業務處理周期等績效指標的顯著改善這樣一種企業 • 再造活動.特點是:顯著.根本.流程.重新設計. • 4.水平型組織(平型組織)的特點.
分解 目標活動
組織內各項作業 和管理活動
相應設置職務和數量各職 務的職責權限和人員素質
注意:組織結構的概念
2020/11/15
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組織設計的概念與任務(2)
• (2)部門划分與層次設計
各種 合成 各個 合成 更大的
任務
部門
部門
形成組 織層次
• 4.組織設計的原則
• -目標至上.職能領先原則
• -管理幅度原則
2020/11/15
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事業部(1)
• 1.適用於在多個領域或地域從事多種經營的大型企業 • 2.特點--分權化企業組織結構形式 • -在總公司下按地區.產品.銷售渠道.顧客等划分事業部或分公司. • -總公司:投資決策中心 • -事業部:自主經營.獨立核算.自負盈虧的利潤中心 • -下屬生產單位:成本中心 • 3.优點 • -多種經營的專業化管理與公司總部的集中統一領導結合,總公司和事 • 業部間形成明確的責權利關系. • -事業總以利潤責任為核心,既能保証公司獲得穩定的收益,又有利於 • 調動中層管理人員的積極性. • -有利於培養綜合型高級管理人才.
2020/11/15
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直線職能制
• 1.特點 • -只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權利,而各 • 級職能機搆只作為行政負責人的參謀發揮作用,對下級發揮業務指導 • 作用.部分職能機搆只有在被授權時才擁有一定的命令權. • 2.优點 • -保証集中統一指揮,又可發揮專家的專業管理作用. • 3.缺點 • -各職能部門缺乏信息的模向溝通,本位主義,引發組織運行中的矛盾 • 和不協調. • -職能部門的授權過大會干擾直線指揮系統的運行. • -組織彈性不足,對環境的變化反應遲緩. • -不利於綜合管理人員的培養.
2020/11/15
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集權與分權(1)
• 1.職權及分布:集權與分權(決策權的分布) • 2.影響集權與分權的主要因素 • -經營環境條件和業務活動的性質. • -組織的規模和空間分布廣度. • -決策的重要性和管理者的素質. • -對方針政策一致性的要求和現代控製手段的使用情況. • -組織的歷史和領導者個性的影響. • 3.過分集權的弊端 • -減低決策質量和速度. • -降低組織的適應能力. • -高層管理者陷入日常管理事務,難於集中精力處理企業發展的重大問 • 題. • -降低組織成員的工作熱情,妨礙後備管理人員的培養.
2020/11/15
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矩陣制
• 1.特點 • -在直線職能制基礎上,按照項目增設橫向指揮鏈系統,形成具有雙生 • 理職權關系的組織矩陣. • 2.优點 • -加強橫向聯系,克服職能部門相互脫節.各自為政的現象. • -專業人員和設備隨調隨用.機動靈活,保持較高利用率,也提高了組織 • 的靈活性應變性. • -有助於培養全作精神和全局觀念,工作中不同角度的思想相互激發, • 易取得創新性成果. • 3.缺點 • -位置不固定,易產生臨時觀念,不易樹立責任心. • -組織中存在雙重職權,難於分清責任.
2020/11/15
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集權與分權(2)
• 4.分權的標志(決策權限的分配狀況)
• -中低層管理者所涉及的決策的數量和類型.
• -整個決策過程的集中程度.
• -下屬決策受控製的程度.
• -分權的實現途徑
• -改變組織設計中對管理權限的製度分配---組織變革.
• -促成主管人員在工作中的充分授權.
• -授權:上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報
ISO9000
內控體系
人
品
生
財
技
采
開 總資
力
質
產
務
術
購
發 務訊
資
管
管
管
管
管
管 管管
源
理
理
理
理
理
理 理理
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25
TQM運作模式
ISO9000 內控製度
5S TPM
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方針管理、企業戰略
部門別管理
COST CONTR人O力L資AN源D管IM理PROVEMENT
生產管理 采購管理 品質管理 開發管理 生產技術管理 資訊管理 後勤保障管理 財務管理
組織運作與管理
2020/11/15
1
目錄
組織概述 組織基本問題 常見組織形式 組織運作體系 人員配備 組織變革
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1.組織概述
組織設計的概念與任務(1)
• 1.概念:組織設計就是對企業或其他組織開展工作.實現目標 • 所必須的各種資源進行安排,以便在適當的時間和地點把 • 工作所需要的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活 • 動過程. • 2.任務 • (1)職務分析與設計
• -具有划分事業部的條件.
• -事業部之間的相互依存(產品結構.工藝.功能.擁護.銷售渠道類似或
• 互補).
• -有效保持和控制事業總間的適度竟爭.
• -具有管理各事業部的有效手段(經濟的.行政的).
• -公司面臨有利.較穩定的經營環境.
2020/11/15
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集團控股型組織機構
• 1.特點 • -核心企業通過產權關系形成企業間的密切.長期聯系. • 2.組織機搆 • -集團公司(母公司) • -子公司(絕對控股或相對控股) • -關聯公司(一般性參股) • -協作企業(長期業務協作關系) • 3.產權控制手段 • -母公司向子公司派遣產權代表和董事.監事,影響子公司的經營決策.
2020/11/15
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正式組織與非正式組織(1)
• 1.非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成. • 2.正式組織與非正式組織的特點.
正式組織 目的性 正規性 穩定性
非正式組織 自發性 內聚性 為穩定性
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正式組織與非正式組織(2)
• 1.非正式組織的影響作用 • 積極作用:為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要 • 地滿足,創造一種更加和諧.融洽的人際關系,提高員工的 • 相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況. • 消極作用:正式組織目標與正式組織目標的衝突可能造成 • 消極影響;非正式組織對成員行為一致性的要求會束縛其 • 成員的個人發展;非正式組織的壓力還會影響正式組織的 • 變革進程,造成組織創新惰性. • 2.對待非正式組織的策略 • -允許.鼓勵其存在,為其形成創造條件,並使之與正式組織 • 相吻合,以充分發揮其積極作用. • -建立.宣傳正確的組織文化,影響.改變非正式組織的行為 • 規範,從而發揮非正式組織的積極作用.
• -統一指揮原則
• -權責對等原則
• -因事設職與因人設職相結合的原則
• -簡答題:簡述組織設計的具體任務.
• 組織設計原則應準確記憶和理解,並能對有關案例進行分析和判斷.
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2.組織的基本問題
分 工 與 協 調
分新 工型 的組 特織 點
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管理幅度與 管理層次 集權與分權
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網絡組織結搆
• 1.含義 • -網絡型結構是一種只有很精干的中心機搆,以契約關系的建立和維持 • 為基礎,依靠外部機搆進行製造.銷售或其他重要業務經營活動的組 • 織結構形式. • 2.特點 • -利用現代信息技術手段 • -與外部的分工協作依靠契約關系(而非產權關系). • -公司內部只有一個精干的經理班子,負責監督公司內部開展的活動, • 同時協調和控製與外部;地作機搆之間的關系. • 3.動態聯盟
•
告工作的下屬的行為.實質是管理者能力的延伸.
• -授權的步聚
任務的 分派
職權的 授予
職責的 明確
監控權的 確認
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直線與參謀(1)
• 1.職權關系:直線與參謀 • -直線:指揮與命令,即決策與行動的權利. • -參謀:服務與協助,即思考.籌划.建議權力. • -關系:相互配合.補充.有效發揮協同作用. • 2.參謀職權的類別(由小到大) • -建議權 • -強製協商權 • -共同決定權 • -職能職權
三階文件 系統操作指引
四階文件 依職掌明確如何開展工作
作業所需之輸入及產出 是權責主管管理思路體現
明確如何執行ERP系統操作 系統操作產生之記錄 ORACLE ERP系統強製要求