耐克企业管理分析
定制运动器材领域：耐克运动企业组织结构及部门职责
定制运动器材领域：耐克运动企业组织结构及部门职责耐克运动企业是世界著名的运动品牌之一，在定制运动器材领域拥有重要地位。
本文将介绍耐克运动企业的组织结构以及各部门的职责。
1. 组织结构耐克运动企业的组织结构由多个部门组成，以确保业务的顺利运行和协调。
1.1 高层管理部门高层管理部门是耐克运动企业的最高决策层，负责制定公司的战略目标和业务发展方向。
该部门包括：- 首席执行官（CEO）：负责整体企业的领导和决策。
- 高级管理人员：负责协助CEO制定战略计划，并管理公司的各项业务。
1.2 运营部门运营部门负责管理和协调耐克运动企业的日常运营事务。
该部门包括：- 供应链管理部门：负责协调生产、采购和物流等供应链活动，确保产品按时交付给客户。
- 生产部门：负责制造运动器材产品，并监督生产流程和质量控制。
- 采购部门：负责与供应商进行谈判和采购材料，确保供应链的可靠性和成本效益。
1.3 销售与市场部门销售与市场部门负责推广和销售耐克运动企业的产品，并与客户建立合作关系。
该部门包括：- 销售部门：负责与批发商和零售商进行业务洽谈和销售推广，以实现销售目标。
- 市场部门：负责市场调研、品牌推广和营销活动，以提高产品的市场份额和品牌知名度。
1.4 研发与设计部门研发与设计部门负责开发新的运动器材产品，并进行设计改进和创新。
该部门包括：- 研发部门：负责技术研究和产品开发，以满足市场需求和不断提升产品质量。
- 设计部门：负责产品设计和外观美化，以提供吸引消费者的视觉体验。
2. 部门职责在耐克运动企业中，各部门有着不同的职责和任务。
- 高层管理部门：制定公司战略计划、决策和资源分配。
- 运营部门：管理生产、供应链和物流等日常运营事务。
- 销售与市场部门：推广和销售产品，建立合作关系，提升市场份额。
- 研发与设计部门：开发新产品、改进设计和创新技术。
以上是耐克运动企业的组织结构和各部门的职责介绍。
通过合理的组织结构和协调的部门职责，耐克运动企业能够在定制运动器材领域持续发展并取得成功。
NIKE公司治理完整版
3 耐克公司有价证券的具体分配方案
（1）股票的特买权 （2）长期激励方案 （3）延迟薪酬补偿计划
4 对耐克公司股权结构数据的分析
耐克公司董事会成员（24人）持有的A股所占的 比重为93.4%，B股所占的比重为29.1%。机构投资 者共有5家，他们控制了所有的优先股，并持有 2.5%的A股和24.6%的B股。由此可见，耐克公司的 股权集中非常明显。
（3）耐克完全依靠低劳动成本地区的贴牌生产，因 而对固定资本投资的需求相对较小。它可以集中 相对充裕的资金用于产品的开发设计和品牌管理， 自身需要承担的风险比较小。所以耐克公司在分 散风险、筹措资金方面的意愿不是特别强烈。
（4）耐克公司为了使自己保持对分销渠道的绝对控 制和话语权，虽然愿意吸纳部分渠道成员参股， 但更倾向于采用股权集中的股权模式。
2008年
人物 史蒂芬．普瑞范泰恩(Steve
Prefontaine) 约翰．麦肯罗(John
McEnroe)
蓝球明星 迈克尔.乔丹作
运动员明星
事件
第一位穿着nike跑鞋的运动 员
网球运动员 , nike的代言人
气垫鞋面世
nike的代言人,产品销量迅速 提高
打进了运动服装生产领域
推出'Just Do It'口号
成为美国田径运动员专用品 牌
加强了产品的销售
“NIKE GO” 口号掀起了当 时的一股热潮
发展成一间跨国公司
推出Air Jordan XX 篮球鞋系列的第20代款式
收购英国著名体育用品生产 商茵宝
耐克公司的背景及历史介绍
三 发展历史的特点 总结耐克公司的发展历史,有以下几个特点
耐克-Nike-公司战略分析(1)
耐克 Nike 公司战略分析摘要：金融危机为耐克的国际发展提供给了深度的契机，这加快了耐克发展国际市场。
打开国际市场的新局面，促进内部的调整和寻找新机遇。
本文从耐克的现状入手，运用SWOT 分析方法和波士顿矩阵分析，深入的分析了耐克的发展的优势、劣势、机遇与挑战,并在此基础上提出了相应的对策建议。
关键词：企业战略SWTO分析波士顿矩阵分析业务组合耐克公司简介1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带"(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。
1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练,曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒,坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位,一年后,他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里,两位校友携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。
如今,耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商,零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了,公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。
耐克的可持续发展与企业社会责任
耐克的可持续发展与企业社会责任耐克（Nike）作为全球领先的运动品牌，一直以来致力于推动可持续发展与企业社会责任。
本文将从多个方面探讨耐克在可持续发展和企业社会责任方面的努力和成就。
一、减少环境影响作为全球运动装备制造商，耐克深知自身对环境的影响。
因此，耐克致力于降低碳排放和减少能源消耗。
耐克不断改进产品设计，采用可再生材料和节能技术，以减少对环境的负面影响。
在产品生命周期管理方面，耐克推行可持续设计理念，致力于减少废物产生并提高资源的可再利用程度。
通过回收和循环利用废旧运动鞋和衣物，耐克不仅减少了对原材料的需求，还为市场提供了可持续的产品选择。
二、确保供应链可持续耐克秉承着社会责任意识，为确保供应链的可持续性采取了一系列措施。
耐克与供应商合作，要求他们遵守耐克的行为准则，包括禁止强迫劳动和儿童劳动等。
耐克对供应商进行审核和培训，确保他们对工人权益的保护，并对不符合准则的供应商采取相应的纠正措施。
耐克也支持供应链透明化。
通过公开披露供应商名单和生产地点，耐克鼓励消费者以及其他利益相关者对其供应链的监督，确保供应商遵守最低工资、劳动时间和安全等方面的标准。
三、推动社区发展耐克注重对当地社区的支持和发展。
通过耐克基金会和其他慈善组织合作，耐克投资于教育、体育和青年创业等项目，为当地社区的发展做出贡献。
耐克也重视员工的福利和发展。
公司提供多种培训和发展机会，并致力于创建一个多元且包容的工作环境，以吸引和保留优秀人才。
四、全球合作与倡导耐克积极参与全球可持续发展合作与倡导。
耐克加入了许多倡导可持续发展的组织和倡议，如联合国全球契约和好工厂倡议。
通过这些合作和倡议，耐克与其他企业及相关利益相关者分享经验和最佳实践，共同推动可持续发展的实现。
总结：耐克在可持续发展和企业社会责任方面的努力和成就是显而易见的。
通过减少环境影响、确保供应链可持续、推动社区发展以及全球合作与倡导等多方面的举措，耐克不断努力实现自身可持续发展的目标，并为行业树立了榜样。
运营管理的成功案例分析与总结
运营管理的成功案例分析与总结随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，运营管理成为企业的核心竞争力之一。
本文将通过对几个成功的运营管理案例分析和总结，来研究企业如何通过优秀的运营管理实现业务增长和利润提升。
案例一：华为公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，公司成立于1987年。
华为的成功离不开其独特的运营管理模式。
该公司采用“平衡计分卡”（Balance Score Card）的管理方法来落实公司战略，建立了一套完整的管理体系。
华为的平衡计分卡管理模式包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
华为以客户满意度为首要目标，对内部流程进行优化和改进，并注重员工的学习和培训，建立起了一套“结果导向”的运营管理体系。
在这个管理体系的支持下，华为的市场份额和品牌价值不断提升，成为了国际市场的重要参与者。
华为的平衡计分卡管理方法的成功在于，它不仅具有可操作性强、有利于团队协作的特点，还能够将组织目标转化为可衡量、可控制的绩效指标，从而实现对企业运营的全面管控。
案例二：阿里巴巴公司阿里巴巴是中国的一家互联网巨头，该公司创建于1999年。
阿里巴巴的成功来源于其良好的企业文化和运营管理方法。
该公司秉持“用心服务、赢得未来”的公司愿景，对员工进行全方位的培养和发展，重视人才和创新。
在运营管理方面，阿里巴巴采用了“点对点”（Point-to-Point）的管理方式。
这种方式鼓励员工自主创新和主动学习，让员工能够在自己的岗位上发挥最大的能力和价值。
此外，阿里巴巴还发展了“阿里巴巴商学院”，为员工提供了各种培训和学习机会，培养了一支富有创新精神的员工队伍，为企业的长期发展奠定了基础。
阿里巴巴的成功在于，其管理方法关注员工的成长与发展，鼓励员工的主动性和创新意识，提高了员工的工作效率和质量，实现了企业业务的长足发展。
案例三：耐克公司耐克是全球领先的体育品牌，该公司于1964年成立。
耐克的成功来源于其优秀的产品和品牌战略，以及有效的运营管理。
耐克公司管理之道
耐克公司管理之道孔德旭（能源与动力工程学院热动1008班u201011598 周三晚）内容摘要：耐克公司自1964年成立到现在这将近50年的时间里以自己独特的经营理念，成功的企业管理使耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。
关键词：基本概况企业描述管理模式管理方法1耐克公司基本概况及企业描述费尔．奈特(Phil Knight)于1964年以500美元创立了Nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。
本文将为大家揭开Nike成长过程之谜，并特别着力于Nike 90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。
在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。
他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。
简言之，Swoosh就是NIKE的那个标志创建初期: 60-70年代提到Nike的历史，必须回溯至1958年，当时的创办人费尔．奈特还只是个奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门(Bowerman)抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。
奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(Portland)。
1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。
公司草创初期，奈特利用自己在运动界的关系，来往穿梭于各田径运动会场上，设摊销售他的跑步鞋。
当时的产品则购自日本，他经常认为美国设计的运动鞋必定潜力无穷。
70年代初，奈特开始着手落实自行设计鞋子的构想，同时经过审慎地研究调查后，发现市场需求已足以支撑他建立自己的生产线。
不过，最后还是决定先借助日本的生产经验，1972年奈特与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋。
随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。
耐克公司的商业模式
关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。
但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。
1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。
在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。
1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。
同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
耐克公司的战略管理案例分析
耐克公司的战略管理案例分析〝放手去干〞，是美国著名的运动鞋消费商耐克的企业口号，也是其文明特性鲜明的表达——〝体育、扮演、潇洒自在的运发动的肉体〞，这一反传统观念的企业笼统的树立与发扬，甚至输入国际，都要从其兴办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里降生耐克的传奇性故事末尾。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研讨生院上学时写的一篇论文为模型创立的。
奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目的：打败阿迪达斯，让越来越多的运发动穿上日本消费的高质量低价钱的跑鞋——Tigers(虎牌)。
奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中短跑队员后，他对体育用品的热情被磨掉了。
后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业看法也就是在那时培育起来。
俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运发动定做跑鞋。
他通知奈特，一个田径队是由一些集体队员组成的，每团体必需永不停息拼命提高他或她的效果，径赛运发动的信条是：〝没有端点〞。
Price Waterhouse给它的启示是〝商业行为有最基本的原那么〞。
耐克的历史是以上两个信条不时对话的进程，是运发动的团体妥协肉体与商业约束相协调的进程。
奈特与鲍尔曼末尾共同兴办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它末尾设计带本公司商标的鞋，并在亚洲消费。
事先，在美国运动鞋市场占据统治位置的是阿迪达斯、彪马和Tiger。
70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人末尾穿用运动鞋，由于运动鞋不只穿着温馨，而且还是安康而年轻的意味——这就是大少数人向往的笼统，运动鞋行将盛行起来，但以阿迪达斯为首的〝铁三角〞却没有掌握这一开展趋向。
〝耐克〞却跑步进入了。
1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。
这种鞋底是〝华夫饼干〞式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场盛行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很复杂的产品改造推进了奈特的事业，产品迅速翻开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。
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企业管理作业题目：耐克企业管理分析姓名万晶晶学号 200607040111 班级人力061 姓名鹿陈萍学号 200607040109 班级人力061 姓名李小刚学号 200607030221 班级人力061 姓名相望学号 200607040114 班级人力061 姓名陈婷学号 200607040101 班级人力061 姓名郑卿学号 200607040117 班级会计0621.企业背景介绍1981年，NIKE成立。
在最先几年，耐克成了体育产业的领导。
耐克国际公司在40多个国家发展他的事业。
到了1984年，公司资产翻了一倍，达到919.8百万美金。
1985年：新星乔丹与第一代AIR JORDAN篮球系列的推出，是NIKE公司最为成功的赞助投资。
随着雇员人数和鞋子销售的发展，耐克在1985年首次经历了收入的减少，次年，情况有所好转，第三年，情况又差了些。
1988年，耐克发现经销商们已无法为零售商提供及时优质的服务。
耐克于是雇佣室内销售代表以加强对产品专业知识的宣传。
1991年，耐克成为世界上唯一一家资产超过三十亿美金的体育和健身公司。
耐克公司是全球著名的体育用品制造商，总部位于美国俄勒冈州Beaverton。
该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。
2002财年，公司的营业收入达到了创记录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。
公司创始人比尔•鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物——Steve。
比尔•鲍尔曼幼年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲利浦•奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年，奈特从俄勒冈大学毕业，获得工商管理学士学位，一年后，他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备了成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里，两位校友携手并肩，同舟共济，带领公司不断发展壮大。
如今，耐克公司的生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商，托运商，零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了，公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来，耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好的保护运动员的脚踝，防止其在剧烈运动时扭伤。
采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。
普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。
2001年，耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种新型防震技术。
采用这这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎。
销量节节攀升。
除运动鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。
耐克公司制造的其他体育用品，如：手表，眼镜等等都是高科技的结晶。
2.对企业管理策略的重点分析1．虚拟策略不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。
耐克的成功在于，它专注于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。
这就是诺大的耐克总部看不到一双鞋的秘密，也是耐克虚拟化生产经营的强大力量。
虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”。
企业的自身资源和组织结构功能都有限，为实现市场战略的虚拟企业中的每个成员只充当其中的部分生产结构功能，为虚拟企业的生产提供后勤保障，与传统的组织结构相比有较大的成本优势。
虚拟企业的管理也从传统的权利直线制变为平等协调制，实行知识管理，进行虚拟企业和相关合作单位之间的知识挖掘、开发、保值、分享，使个人知识变成整个组织的知识，最大限度的整合资源。
耐克在生产上采取这种虚拟化策略。
产品不由自己生产，而是外包给其他的生产厂家。
他们选择生产商的标准是：成本要低，交货要及时，品质要有保证。
他们在全球寻找生产伙伴和生产基地，将公司所有的人力、物力、财力等资源集中起来专心于产品的研发和市场营销，耐克通过虚拟经营方式顺利甩掉了生产包袱。
所以，耐克的员工也只做着两件事：一、建立全球营销网络。
二、管理遍布全球的公司。
这种策略大大提高了耐克的研发能力，同时也极大地缩短了产品的生命周期。
实施虚拟化生产，耐克将自己的设计图纸交给生产厂家，让他们严格按照图纸样式进行生产，之后由耐克贴牌，将产品通过公司的行销网络销售出去。
耐克的这一模式实现了优势互补，节约了生产投资及设备购置费用，将产品的生产的生产加工外包给印度等许多发展中国家的企业，充分利用当地的廉价劳动力，节约了人工费用。
这是耐克在与其他品牌竞争中占优势的一个不可或缺的因素。
管理大师汤姆•彼得斯铿锵之言：“做你做的最好的，剩下的外包”被耐克视为金科玉律奉行至今。
耐克采用“哑铃型”的企业结构，哑铃的一端是产品的研发创新，另一端是品牌整合营销，中间的细长部分是产品的生产制造。
这样企业内部只保留增值最大的技术研发和销售功能，而将其很占成本的生产环节虚拟化地结合外力整和弥补。
耐克的“全球借力”降低了企业风险，实现了企业效益的最大化。
2．人才战略2005年街头篮球争霸赛，是由世界著名的运动品牌公司Nike(耐克)主办的。
该公司的标志飞天勾勾也称之为“飕飕声”，是速度、年轻、时尚、运动的象征。
那么在这光彩的背后又有什么呢？下面，让我们一起走进耐克，走进耐克独具个性的人力资源管理，看看是创造一个又一个奇迹的。
当大部分HR都强调招聘是招最合适的人，而非最优秀的人时，Nike却走在了前列，招最优秀的人才是每一次招聘的目标。
在它的人力资源部门看来，耐克公司生产世界最好的运动产品，是世界最优秀的品牌，需要最优秀的人才。
也有很多公司跟耐克一样，也想招最优秀的人才，以提升自己在同行业的竞争力，但他们却认为这样的难度很大，有时候甚至很难做到。
但在耐克看来，基本上没有什么难度，因为他们很自信。
用他们自己的话来说就是，耐克是世界的知名品牌，品牌的无限魅力足以吸引最优秀的人才。
把最优秀的人才招进来很重要，但怎样才能留住他们才是最重要的。
耐克其实是一个历史并不悠久的品牌，从创办到超越各路竞争对手，一越成为世界第一大运动品牌，一定与他的人才管理有很大的关系。
耐克的做法是，给最优秀人才最好的环境。
首先，给他们提供一个很好的工作环境，因为在很多高级人才来看，薪酬待遇的多少并不是最重要的。
其次，耐克的企业文化是非常独特的，员工之间互相都给予信任，不是那些复杂的人际关系。
它的这些隐性的理念自然而然就为公司“锁住”了许多人才，他们在公司总是感觉充满了新鲜感。
耐克好的企业文化造就了它良好的工作环境，主要体现在日常工作中的点点滴滴，比如说“弹性工作制”。
作为一家运动公司，耐克首先希望自己的员工是健康的，所倡导的是工作与生活的平衡。
它的员工一般是很少加班，希望他们能够自己进行调节，做到工作、生活两不误。
如果有些时候事情的确很多，大家都可以带回家去做，很少有人留在公司做，公司的大老板经常也是这样的。
耐克如此的“个性”，当然能够吸引和留住更好的人才用最简单的方法做最正确的事并达成目标是耐克人的追求。
当一件事情涉及好几个部门，每个部门都有各自的意见，几个部门来回讨论都无法达成共识的时候，耐克习惯在来往的邮件签名下方附上简单的小句子，提醒自己和别人不要纠缠在不同的意见中，求大同解决问题才是最重要的。
做正确的事情体现了耐克给员工发挥创造力提供了最大的空间。
在耐克，只要员工认为是正确的，那么他就可以大胆提出来，并积极参与和承担责任。
在耐克优秀的人才中，很多都有与别人不一样的想像力和创造力，为耐克打下自己的江山奠定了很好的基础。
耐克的员工很具有层次性每几乎各个层次的人都有，他们有不同的背景，不同的工作经历，构成了多元化的员工系统。
当然，多元化也并不意味着什么样的人都能够进耐克，因为他们需要的是“最优秀”的。
仅有的专业素质是不行的，还得符合人耐克的价值观，热爱运动是必不可少的。
变革和创新，一直是耐克所崇尚的，他的员工一定是富有想像力和创造力，又充满激情的。
正因为耐克有别具一格的用人理念，才有这么多的优秀人才投奔耐克，是这么一个年轻的公司一越成为世界最著名的运动品牌。
我想，在这其中应该还有更多值得我们学习和借鉴的地方。
3．营销策略随着市场营销活动的深入发展，许多新的理论技术和方法，涉及更多的营销人员，机构，商品和信息不断涌现，品牌营销成为耐克制胜法宝之一。
“这么多年来，我们只是一味地告诉客户我们可以做什么，现在我们得找出他们需要什么。
”企业的营销观念不同，市场营销活动的目标和任务就会出现根本的差异，而市场营销观念作为商品经济发展史上一种全新的经营哲学成为耐克孜孜不倦的追求。
实行个性化营销--耐克把对人的关怀人个性的释放及人性需求的满足，推倒空前中心的地位。
顾客根据自己需要提出商品性能要求，耐克则尽可能地按照顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品位。
耐克致力于发现消费者需求，再加以引导和调节，使之朝着有益于耐克营销的方向发展。
耐克的成功还在于它的独具匠心。
耐克认为:任何一个品牌或产品实际上从他诞生那一刻起就已经是有一些概念了，所以在耐克大力推进产品宣传时，重要的营销手段便是“耐克化”。
耐克已经成为一种被物化了的体育精神或人类征服自然超越自我的象征。
他们制造运动产品，但他们还在提倡一种生活方式，提倡健身革命。
耐克向公众倡导体育精神，使得运动产品的风行反过来又促进了耐克的成功。
在世人眼里，耐克不仅限于一个运动品专属的企业，他意像丰富，给人激励，使得整个企业成为运动要素的延伸。
在一则耐克为打开女性市场的广告里有这样一句话：在你的一生中他们会成千上万次地说你不行，坚定地说你不行，除非你自己证明你行！由此可见，耐克做的不只是产品，而还在传递一种文化，一种思想，一种信念。
广告作为耐克的另一营销手段，成功地点燃了消费者心理购买欲望，坚固耐克在消费者心中的忠实的位。
明星效应。
鲜明的品牌形象定位，众多明星大腕造势，强大的名人效应使得耐克广告出类拔萃与众不同，从乔丹为耐克带来名声大噪业绩长虹，到流行音乐与运动营销的完美结合，再到奥运会上刘翔那双精致的跑鞋，耐克从选人到收益近乎于完美无缺别具特色，创意无穷。
无论是直接回应广告，还是悬念广告；无论是真实表达广告还是幽默诙谐广告；无论是情感交流广告还是激励广告，耐克那富有创意的整合广告传播，也成功地为耐克赢得了更多的消费者，使之成为市场营销的销售之神。
3.企业管理总结耐克的所有产品都不是自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工。
将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培养公司的产品设计和市场营销能力。