企业的国际市场进入战略——以可口可乐为例
可口可乐的国际市场营销
可口可乐的国际市场营销策略目录摘要 (3)1公司简介 (3)2可口可乐公司进入中国的战略 (3)3 产品策略分析——出售优质产品 (4)4价格策略分析——要让人人都买得起 (5)5分销策略分析——产品要无处不在 (5)6促销策略分析——推销产品要精明 (5)7总结成功之处 (6)摘要:可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。
以中国为例，在1989到2006的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。
可口可乐为什么有如此大的成就，这很大一部分原因是由于它采取了很好的营销策略，下面就简单介绍一下可口可乐是采取了什么样的营销策略。
1公司简介1.1可口可乐公司的发展1886年药剂师约翰·彭伯顿与其助手发明了可口可乐。
它是全球最大的饮料公司，碳酸饮料市场的领导者。
其系列产品畅销200多个国家和地区，拥有近400个饮料品牌。
其品牌“Coca-Cola”是世界最知名的商标，品牌价值达到670多亿美元。
1.2可口可乐公司在中国的发展1927年可口可乐在上海建立中国第一家装瓶厂。
1948年上海厂成为美国境外首家销量超过100万箱的装瓶厂。
1979年1月可口可乐重返中国。
1981年在北京建立了第一家装瓶厂。
2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海。
目前，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过14亿美元，年销量已经超过9亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计三万余人。
可口可乐至2005年在中国已经建立了29个装瓶公司，35个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。
2可口可乐公司进入中国的战略2.1契约进入模式至2003年，可口可乐公司已经投入12多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了29个装瓶公司，35个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。
可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。
可口可乐进入国际市场战略和经验启示
可口可乐进入国际市场战略和经验启示第十二小组可口可乐是世界最大软饮料公司，公司总部设在美国亚特兰大。
其品牌价值已超过700亿美元.是世界第一品牌.他占全世界软饮料市场的48%,它在全球各地有500多种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球畅销汽水前5位中独占4位，大约每秒钟售出19,400瓶饮料，每日饮用量达10亿杯, 可口可乐进入国际市场战略我们总结为四点：一、二战战略响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶可口可乐，而不管其成本为多少。
可口可乐的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，有美国大兵的地方就有可口可乐的存在，这一举措使可口可乐在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，为以后的发展奠定了坚实的基础。
二、体育赛事战略世界三大体育赛事：奥运会、世界杯以及一级方程式赛车一直以来都是传播最为广泛，观众最为之多的体育赛事。
可口可乐1928年开始和奥运会进行合作，1974年与世界杯结缘，为每届世界杯最主要赞助商之一，2004年进入F1。
通过这世界三大体育赛事，推广力度是毋庸置疑的，品牌早已印入了人们的脑中，家喻户晓。
三、特许经营战略这么多年来经营方式的选择, 始终根据它对饮料市场脉络变化而把握，先后经历了许可贸易、合作生产、合作改合资、合资改“锚式”合作(相当于特许经营) 。
今天的可口可乐的列车以特许经营进入模式开进世界。
更为迅捷的渗透到世界各个国家和地区，产品也因其管理优势而受到消费者欢迎。
四、本土化战略可口可乐的本土化主要通过四个方面来完成：本土化传播，品牌本土化，本土化营销，人力资源本土化。
光从字面上来看，这已经是高度的本土化企业，这给它在当地的发展带来极大的便利，深深扎根在当地。
本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更贴近消费者。
“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的策略核心。
可口可乐如今已是世界第一品牌，它进入国际市场战略给我们留下了更多的是经验和启示，为此，我们总结为：一、跟着市场走市场是不断的变化的，对市场的把握不能一成不变，一时的成功并不代表一世的成功。
国际市场营销案例分享
国际市场营销案例分享随着全球化的发展，越来越多的企业开始进入国际市场，而成功地打开国际市场无疑需要良好的市场营销策略。
本文将分享三个成功的国际市场营销案例，以此探讨如何在国际市场营销中取得成功。
案例一：可口可乐在海外市场可口可乐是全球著名的饮料品牌，其在国际市场营销中的成功也是众人皆知的。
在可口可乐进入新的国际市场时，公司会本着“本地化”的原则进行市场营销。
具体而言，公司会根据当地的文化和消费者需求来调整其产品和市场策略。
例如，在中国市场，可口可乐会将其广告重点放在亲情和友谊上，而在拉丁美洲和非洲市场，可口可乐则会将其广告重点放在音乐和节庆活动上。
这种“本地化”的市场营销策略，使得可口可乐能够在不同文化和语言环境中取得成功。
案例二：耐克在中国市场耐克是全球著名的体育用品品牌，而其在中国市场的成功更是不容忽视。
在中国市场，耐克的市场营销策略着重于品牌形象的打造和品牌文化的传播。
具体而言，耐克会将自己定位为一家激励人们追求自己梦想的公司，同时还会与一些中国名人合作，加强对品牌形象的打造。
此外，耐克还会通过各种社交媒体渠道，如微博和微信，积极地进行品牌文化的传播，并与消费者进行互动。
通过这些市场营销策略，耐克在中国市场上广受欢迎，成为了中国市场上的领军品牌。
案例三：宝洁在印度市场宝洁是世界最大的消费品公司之一，其在印度市场的成功同样令人瞩目。
在印度市场，宝洁的市场营销策略着重于本土化和创新。
具体而言，宝洁会对其产品进行定制化，以迎合印度市场的消费者需求。
此外，在印度市场，宝洁还会推出一些新的产品和服务，以满足当地消费者需求。
例如，在印度农村地区，宝洁推出了一个名为“一升净水”的项目，旨在向当地居民提供干净的饮用水。
通过这些本土化和创新的市场营销策略，宝洁在印度市场上取得了不俗的销售业绩。
以上三个案例都是成功的国际市场营销案例。
虽然这些案例的市场营销策略并不相同，但它们都有一个共同点，即“本土化”。
在国际市场营销中，本土化是至关重要的，因为只有根据当地的文化和消费者需求来制定市场营销策略，才能真正获得消费者的信任和支持。
对可口可乐公司进入国际市场战略模式的思考
对可口可乐公司进入国际市场战略模式的思考——以“投资进入模式引言随着经济全球化及各国经济对外开放的发展，越来越多的企业将对外直接投资作为进入外国市场的主要模式。
对外投资可分为两种形式：合资进入和独资进入。
投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。
1、直接投资和间接投资1）直接投资直接投资进入是指企业通过在目标市场国家直接投资，建立公司或分支公司，从事生产和销售活动，从而进入该目标市场的方式。
2）间接投资间接投资是一种以证券为媒体的投资活动。
国际间接投资的主要形式是证券投资。
2、合资与独资1）合资经营合资经营是指与目标国家的企业联合投资，共同经营，共同分享股权及管理权，共担风险。
2）独资经营独资经营是指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动。
可口可乐在中国的投资二战结束以后，随着大批参战的美军回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子，原来是国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付，海外市场面临着迅速萎缩的危险。
在这种背景下，伍德鲁夫提出了“当地主义”政策，其主要原则是：1.在当地设立公司，所有员工都用当地人；2.由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；3.除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；4.销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
“当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。
据统计，几十年来，可口可乐已经在全球借别人之力建起1200多家装瓶厂。
可口可乐公司这种既避免风险，又给人以利，共同开创事业的“当地主义”成为可口可乐的一大营销创新。
20年前，3万箱可口可乐被运到广州、上海和北京的大商场大宾馆寄售，从此，可口可乐开始了在中国的历程，到现在，可口可乐已是无处不在，人人皆知。
在这一进程中，可口可乐的本土化策略是赢得中国市场的关键一着棋。
企业的国际市场进入战略——以可口可乐为例
企业的国际市场进入战略--以可口可乐公司为例摘要当代世界经济正向国际化方向纵深发展，各国经济在相互依赖和国际分工的条件下,不仅在生产、流通领域,而且在资本、技术、信息、交通运输等各方面，都在走向国际化。
高度全球化的今天，各国企业已不仅仅把自己的企业局限于国内。
更多的企业在世界范围内寻找更优的资源配置，开拓更为广阔的市场空间,以求实现收益最大化和全球战略。
而企业在进入国际市场时涉及到一系列、关系密切的问题,既进入哪个外国市场、什么时候进入以及以什么样的方式进入,进入模式的选择等，”因此试图进入国际市场的企业必然面临进入战略的选择。
本文在分析企业为什么要制定全球进入战略的基础上,以可口可乐公司为例，分析其进入国际市场的成功经验关键字：国际化经验国际市场进入战略可口可乐公司（一）企业制定国际市场进入战略的必要性企业发展到一定阶段，走国际化道路是一种必然的战略选择，在当今全球化浪潮的席卷下，国际竞争日趋激烈,国际经济联的日益密切。
随着产品与产销的关系多元化，国际企业间的竞争不断地加深。
企业进入国际市场进行国际化经营不仅有利于扩大对外贸易，提高企业竞争力，而且有利于转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构调整，同时还可以培养一批具有国际经营意识的企业管理人才。
任何考虑向海外扩张的企业都必须首先面对进入哪个外国市场以及时机和进入规模问题，进入外国市场的模式选择也是国际企业必须斟酌的另一个主要问题，服务于外国市场的不同模式包括出口、技术授权或允许东道国企业特许经营、与东道国企业建立合资企业，以及在东道国成立全资子公司以服务于当地市场，或在东道国并购一家已有企业服务于该市场。
上述每一项选择各有其优缺点，而每一种进入模式优缺点的大小取决于一系列因素,其中包括交通费用、贸易壁垒、政治风险、经济风险、业务风险和企业战略。
最佳进入模式根据这些不同要素环境的不同而不同。
因此，选择合适的国际市场进入战略能够帮助企业的国际化经营取得事半功倍的效果（二)可口可乐公司进入国际市场的成功经验一、可口可乐公司进入国际市场可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：第一阶段：1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。
国外企业成功进入中国市场的案例研究
国外企业成功进入中国市场的案例研究在全球化的今天，企业的国际化已经是必然趋势。
然而，国际化并不是一件容易的事情。
尤其是在市场规模巨大却文化背景迥异的中国市场中，许多国外企业都经历了坎坷。
然而也有许多国外企业成功进入中国市场，实现了可喜的成绩。
本文将通过案例研究，分析国外企业成功进入中国市场的方法和经验，并提出一些启示和建议。
一、可口可乐可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，虽然其起源于美国，但可口可乐公司非常擅长在全球各地定制化营销策略。
在中国，可口可乐公司成功进入市场的关键因素体现在以下几个方面：1. 推广渠道的建设。
可口可乐公司快速建立了一个覆盖中国广泛的推广网络，成功开拓了一系列的促销方式，如奖励、打折和捆绑销售等营销手段，满足了不同消费群体的需求。
2. 快速响应消费市场变化。
可口可乐公司成立了本土化团队，通过汲取中国文化、习俗以及经验，从市场的角度和消费者的需求进行“创新”。
这些新产品能够很快适应消费者的需求，进而依赖消费市场的快速增长。
3. 文化融合。
可口可乐公司在中国的营销策略中体现出一个很重要的思路——尊重中国的历史、文化和习惯。
对于中国市场，可口可乐不仅设立了本土化团队和进行本地的市场营销，也借助了华语歌曲和本土节日等方式，表达了与中国市场的文化融合。
二、阿迪达斯阿迪达斯公司作为全球顶尖的运动品牌，一直保持着强劲的营销力度。
在中国市场中，阿迪达斯公司成功进入市场的关键因素主要体现在以下几点：1. 嫁接本地文化。
中国人热爱运动和体育，阿迪达斯公司在中国市场推广时把重点放在运动文化与中国传统文化嫁接上。
例如:“波西米亚足球公园”计划、签约中国篮球明星易建联携手开发独代品牌等；2. 定制个性化营销策略。
阿迪达斯公司在推广时细分市场，通过定制化的营销手段，推出符合不同消费者需求的产品以及将品牌品质和个性化、多元化联系起来，以打动青年客户，吸引他们进入阿迪达斯的门店。
3. 投资本地渠道。
阿迪达斯公司在中国市场中成立了一些本土化的店铺，以及自建了线上平台，这些都能够更好的适应中国市场的变化和需求，从而提高品牌的曝光率和扩大销售渠道。
国际市场营销案例分析题及答案
国际市场营销案例分析题及答案在当今全球化的背景下，国际市场营销已经成为许多企业发展的重要战略。
本文将通过分析一个国际市场营销案例，来探讨在国际市场中如何制定营销策略并取得成功。
案例分析，可口可乐公司在中国市场的营销策略。
可口可乐公司作为全球知名的饮料品牌，其在中国市场的营销策略备受关注。
在进入中国市场之初，可口可乐公司面临着诸多挑战，包括本土竞争对手的强大、消费者口味的巨大差异以及文化习俗的不同等。
然而，通过巧妙的营销策略，可口可乐成功地在中国市场站稳了脚跟，并取得了长足的发展。
首先，可口可乐公司在中国市场采取了与本土文化相结合的营销策略。
他们在广告宣传中融入了中国传统文化元素，比如春节、中秋节等，使得消费者在观看广告时能够产生共鸣，增强品牌认同感。
此外，可口可乐还推出了一系列符合中国消费者口味的产品，比如冰糖雪梨口味、菠萝口味等，从而更好地满足了中国消费者的需求。
其次，可口可乐公司在中国市场注重与当地合作伙伴的合作。
他们与中国的超市、便利店等零售商建立了紧密的合作关系，通过共同的促销活动和营销策略，使得可口可乐产品更好地走进了中国消费者的日常生活。
此外，可口可乐还与中国的体育赛事、文化活动等进行赞助合作，提升了品牌在中国市场的知名度和美誉度。
最后，可口可乐公司在中国市场实施了多元化的营销渠道。
除了传统的广告宣传之外，他们还通过社交媒体、线上平台等多种渠道进行品牌推广和营销活动，使得消费者能够更加便捷地获取到产品信息，并参与到品牌互动中来。
通过以上的案例分析，我们可以看到可口可乐公司在中国市场的营销策略之所以成功，主要得益于其与本土文化的结合、与当地合作伙伴的合作以及多元化的营销渠道。
这些策略不仅帮助可口可乐公司在中国市场取得了成功，也给其他国际企业在国际市场营销中提供了有益的借鉴和启示。
结语。
在国际市场营销中，制定合适的营销策略对于企业的成功至关重要。
通过对可口可乐公司在中国市场的营销案例分析，我们可以看到，与本土文化的结合、与当地合作伙伴的合作以及多元化的营销渠道是取得成功的关键。
市场营销战略发展新趋势——以可口可乐公司为例
市场营销战略发展新趋势——以可口可乐公司为例摘要：文章主要以可口可乐公司为实例对市场营销战略发展新趋势进行解析。
具体是阐述市场环境变化下企业营销理念更加重视战略、合作、“知本”以及将“客户之上”观念置于首位等内容，从市场营销个性化、客户主导化、“扁平化”营销组织以及“柔性”营销管理等新型发展趋势进行探究。
希望市场营销策略的不断革新使可口可乐产业获得更大的市场空间。
关键词：市场营销战略；发展新趋势；战略转型；可口可乐在日益激烈的市场环境中，市场营销发生了巨大的变革，尤其是在市场营销战略上体现得最为显著，其呈现出多样化新型趋势。
可乐作为世界三大饮料中饮用人数最多的知名产品，其发展模式受到社会广大群体的重视。
在宏观经济市场环境不断变化的情景下，可口可乐公司务必要创新营销战略，构建营销新型局面，这在强化其核心竞争实力方面体现出巨大价值。
本文以市场营销战略发展新趋势为论点，做出如下论述内容。
1 在市场环境变化下市场营销理念发生的转变1.1营销理念重视战略在计划经济的长期导向下的国有企业，甚至是部分闻名民营企业，经营目标与长期战略规划上均存在较大的漏洞，经常为了获得眼前利益看重的只是产品的短期畅销[1]。
新时期下，现代企业重视维护、创造企业的营销特色，加大在生产经营设施和技术等领域资源投入数额。
1.2重视合作“商场如战场”，竞争的成功是以敌方失败为基点的，这是传统不可摧毁的竞争观念。
其在中国企业的市场营销上表现的极为显著。
但是国内企业竞争大都是建设在低水平价格战方面上，最后使竞争双方的利益受到不同程度的损伤。
当下，该种营销竞争观念不被认可与奉行，资源共享、优势互补互赢的战略联盟、企业间合作已是现代企业必然发展模式。
1.3重视”知本”过去企业营销活动中多数依赖有形的资本，那么在资本匮乏或缺失的情况下，营销活动的开展就会遇到阻碍。
在知识经济一体化时代企业更重视的是“知本”，即营销人才的实用价值，其将会演变成未来营销致胜的核心资本。
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高度全球化的今天，各国企业已不仅仅把自己的企业局限于国内。
更多的企业在世界范围内寻找更优的资源配置，开拓更为广阔的市场空间，以求实现收益最大化和全球战略。
而企业在进入国际市场时涉及到一系列、关系密切的问题，既进入哪个外国市场、什么时候进入以及以什么样的方式进入，进入模式的选择等，”因此试图进入国际市场的企业必然面临进入战略的选择。
本文在分析企业为什么要制定全球进入战略的基础上，以可口可乐公司为例，分析其进入国际市场的成功经验关键字：国际化经验国际市场进入战略可口可乐公司（一）企业制定国际市场进入战略的必要性企业发展到一定阶段，走国际化道路是一种必然的战略选择，在当今全球化浪潮的席卷下，国际竞争日趋激烈，国际经济联的日益密切。
随着产品与产销的关系多元化，国际企业间的竞争不断地加深。
企业进入国际市场进行国际化经营不仅有利于扩大对外贸易，提高企业竞争力，而且有利于转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构调整，同时还可以培养一批具有国际经营意识的企业管理人才。
任何考虑向海外扩张的企业都必须首先面对进入哪个外国市场以及时机和进入规模问题，进入外国市场的模式选择也是国际企业必须斟酌的另一个主要问题，服务于外国市场的不同模式包括出口、技术授权或允许东道国企业特许经营、与东道国企业建立合资企业，以及在东道国成立全资子公司以服务于当地市场，或在东道国并购一家已有企业服务于该市场。
上述每一项选择各有其优缺点，而每一种进入模式优缺点的大小取决于一系列因素，其中包括交通费用、贸易壁垒、政治风险、经济风险、业务风险和企业战略。
最佳进入模式根据这些不同要素环境的不同而不同。
因此，选择合适的国际市场进入战略能够帮助企业的国际化经营取得事半功倍的效果（二）可口可乐公司进入国际市场的成功经验一、可口可乐公司进入国际市场可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：第一阶段：1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。
1923年，罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。
“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。
罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。
此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。
至1929年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。
第二阶段：二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。
为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活，提高他们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。
伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。
第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。
随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。
可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。
在这种背景下，伯特·伍德夫及时发展了公司的全球化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。
二、可口可乐的本土化进入战略“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行的全球化发展战略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。
一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。
可口可乐公司前董事长杜达夫把可口可乐在全球取得的成功归结于本土化战略。
本土化策略早已成为可口可乐公司一项基本的发展战略，随着可口可乐公司在海外市场的不断扩张，世界各国都留下了可口可乐公司的足迹。
日本拥有最多的自动售卖软饮料机，全国共有200万部，其中超过三分之一带有可口可乐商标。
日本最畅销的非碳酸饮料乔治亚咖啡，就是可口可乐公司的产品；可口可乐湾在洪都拉斯的科尔特斯港。
四十多年前以可口可乐为这个海滩命名，因为这个海滩就在一家可口可乐装瓶厂前面。
那间可口可乐装瓶厂现今已不复存在，但名字却留给了海滩；澳门是全球唯一拥有一系列与人差不多大小由混凝土制造的可口可乐瓶。
这些瓶子在1940年建成，用来抵御经常把可口可乐招牌吹倒的台风。
可口可乐公司针对不同的地区、不同的文化、宗教团体等因素采取区别对待正是可口可乐保持品牌活力的独门秘籍。
而可口可乐在中国的迅速发展再一次印证了本土化经营对跨国公司的发展起着至关重要的作用。
三、可口可乐的特许经营在进入国际市场的模式选择上，可口可乐公司的特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”，达成了可口可乐品牌在世界上的快速成长，促成了“可口可乐”成为世界第一品牌的可能，成就了该品牌的巨大市场价值可口可乐公司于二十世纪早期尝试性地向一些地方性企业授予装瓶和销售经营权，逐渐建立一个全国性生产销售网络；第二次世界大战后通过向全球各地区扩大生产和销售，建立起操作规范和内涵丰富的特许经营网络，使可口可乐系列品牌在当地茁壮成长，取得品牌的飞速发展和扩张。
在实施特许经营策略前夕，可口可乐公司虽经过四、五十年的发展，但受资金、信息等因素的影响，一直未能跨上国际化的路途，由于可口可乐公司在描绘企业发展蓝图时能进行充分的研究分析，同时抓住机遇，在企业发展上打破传统模式，乐于创新，寻找自己的发展道路，适时地推行特许装瓶厂经营系统，从而使企业出现超常规发展，品牌营造更是登上了一个国际性的舞台：1、本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能：对本土化理念功高至伟的当属提出者伍德夫，其理论精髓是：（1）在当地设立公司；（2）由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；（3）除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。
伍德夫先生看中了公司的发展机会，借助第二次世界大战，果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐。
此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统，可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生产的最高纪录。
从太平洋东岸到易北河边，可口可乐就像蒲公英种子似的飞到了亚欧许多国家。
第二次世界大战尚未结束，世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家。
2、特许装瓶厂系统的主要运作方式：通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展，这是特许装瓶系统的主要运作模式。
产品的主要功能是满足消费者的需求，假如产品能满足大多数人的需求，良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。
如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者，特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。
可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会，它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永做品牌扩张的领跑者。
通过设在各地的办事处与当地装瓶厂收集尽可能全面、系统、及时的市场信息，进行品牌发展研究，进行针对性的分析，做出正确决策，采取效果最好、反应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开展品牌宣传推广活动，扩大品牌影响力；共同调查市场，了解当地消费者的需求，进行新产品的开发和推广，延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同进行品牌的销售发展，扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量，从市场占有率和产品销售量体现品牌价值；共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统多方面对品牌发展进行推进、监督。
通过以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜。
3、特许装瓶厂系统推出以后，在许多国家和地区取得成功：可口可乐公司在中国实施的特许装瓶系统就是一个成功的典范。
自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团———嘉里、太古以及中粮油合作建立了48个装瓶厂，覆盖了中国绝大部分的省市。
现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。
4、装瓶特许网络使可口可乐系列品牌价值升值：通过实行特许装瓶系统，使一个庞大而复杂的分销体系井然有序，使财务控制能力大大加强，得以实现海外市场奇迹般扩大。
并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作，良好品牌形象在他们心目中根深蒂固，同时因为能根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作，极大地满足了世界各地的消费者需求，提升了品牌的价值。
具体还可表现为：首先，通过特许装瓶系统，不但积累了大量的当地资金，还省掉了大量的独自建生产基地和销售网络的费用。
这省下来的费用，均用于当地进行产品的推广，进行媒体广告投放，扩大品牌影响范围，更深度地向消费者进行品牌渗透。
同时因为利用当地资金，可免去漫长的投资回收期，极大地降低了公司资产密集度。
资产密集度过高，投资分析师就会低估公司的价值。
在股票交易市场，这会极大影响投资者的投资信心，投资者会谨慎购买可口可乐公司的股票，这严重影响了“可口可乐”的市场价值。
其次，可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂，浓缩液销售所得有利进行品牌的再投入。
例如，可口可乐公司在中国出售产品浓缩液所获得的收入基本上未当作利润上交，而是用于可口可乐系列品牌在中国的发展及装瓶厂系统在中国的壮大。
近期成都市场的“红色风暴”品牌运动以及吉林可乐装瓶厂和长沙可乐装瓶厂的建厂投产目的只有一个：在这几个市场，可口可乐品牌要取得市场的领导地位。
在可口可乐系统，评估工作业绩，主要的指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率。
第三，可口可乐公司认为自己首先是一个品牌公司，其次才是一个传统行业的生产经营企业，所以它坚决地实施统一的品牌战略，对品牌进行统一的管理。
品牌的价值很大程度上取决于统一的形象识别系统在消费者心目中所形成的共识。
消费者对品牌的认知度越集中统一，品牌在消费者心目中的价值就越高。
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