第六章 企业总体战略选择(发展型战略)
企业发展型战略
企业发展型战略机研143 祝岳铭学号201431204016企业发展型战略是企业为了求得长期生存和发展，为获得持续竞争优势而在分析外部环境和内部资源和能力的基础上设计的关于企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体纲领和方案，具有全局性、系统性、长远性和方向性的特点。
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。
在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一发展型战略实施期，因为从本质上说只有发展型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
与其他类型的战略态势相比，发展型战略具有以下特征：1，实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，发展型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。
2，实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
3，采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
由于采用了发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
4，发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。
这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
5，与简单的适应外部条件不同，采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞争战略分析一、公司简介名称:华为技术有限公司成立:1988年中国•深圳主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商.二、华为公司愿景与使命愿景:丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、企业的总体战略选择：发展型战略由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。
华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本（Cost),实现商业成功。
1、密集型发展战略（1）市场渗透战略经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发，快速满足客户需求。
通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务:协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值（TVO）。
终端：伙伴、定制、价值他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端, 为消费者带来丰富便捷的通信体验。
基于客户需求持续创新、合作共赢.(2）市场开发战略为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。
以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
其投入51,000多名员工(占公司总人数的46％）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场.（3）产品开发战略未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。
公司层战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
总体战略之发展战略
（三）多样化发展 战略
例如，湖南湘窖酒业有限公司原来 生产湘窖、邵阳大曲两大系列产品， 在推出开口笑这一白酒品牌初获成 功后，该厂继续推出营养型开口笑 保健酒。
同心多样化的优点是：与其他 类型多样化相比，开发成本较 低．成功的可能性较大并且较 容易形成产品系列，因而是中 小企业发展初期的首选方式。 但同心多样化相对来说，实施 风险仍旧存在，尤其较易受行 业衰退的影响。
发展型战略的优点
（2）企业能通过不断 变革来创造更高的生 产经营效率与效益。 由于增长型发展，企 业可以获得过去不能 获得的崭新机会，避 免企业组织的老化， 使企业总是充满生机 和活力。
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2
（3）发展型战略能保持 企业的竞争实力，实现特 定的竞争优势。尤如“逆 水行舟，不进则退”一样 ，如果在竞争对手都采用 发展型战略的情况下，自 己还采用稳定或紧缩型战 略，那么很有可能在未来 失去竞争优势。
（2）复合多 样化
发展战略
发展型战略也称增长型战略或成长型战略。 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向 更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核 心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场， 采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销 规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。从企业 发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不 一的发展型战略实施期，因为本质来说只有发展型战 略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的 小企业发展成为实力雄厚的大企业。
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发展型战略的特征
实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度 快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。—— 行业中的快速发展者 实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利 润率的利润水平。——高利润 1. 1
简述公司总体战略的类型
简述公司总体战略的类型
企业总体战略类型有防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。
1、防御型战略亦称“防守型战略”。
竞争战略之一。
企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。
包括紧缩、剥离、清算等。
2、稳定型战略即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
3、紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
紧缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。
4、混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。
5、增长型战略，又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略（或译为成长战略）。
以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。
成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
密集型成长战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略。
多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化战略。
00151企业经营战略概论-教案6第六章
《企业经营战略概论》教案第6章企业竞争战略授课教师：黄佳宁课时：4个课时一、本章主要目的◆掌握企业竞争战略的概念、类型和构成要素◆掌握总成本领先战略的含义、优缺点、适用条件、实现途径和风险◆掌握差异化战略的的含义、优缺点、适用条件、实现途径和实施◆掌握集中化战略的的含义、优缺点、适用条件、实施方法◆掌握融合战略的的含义、分类、构成条件以及影响因素与条件二、知识点回顾◆企业发展型战略◆企业稳定型战略◆企业收缩型战略三、本章重难点◆总成本领先战略◆集中化战略四、授课流程：（一）章节引言企业的市场环境处于空前激烈竞争状态，如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。
由此，竞争战略由当今全球第一战略权威迈克尔・波特提出后就成为企业经营战略的重要内容，其核心是要奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
依据企业在竞争中获取竞争优势的不同，竞争战略分为总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
总成本领先战略是立足总成本降低而建立一种不败的竞争优势。
差异化战略是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色。
集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
由于任何一种竟争战略都有可能迅速被竟争对手的模仿与创新所击败，所以，融合竞争战略的特点而确立新的竞争战略就成为必要。
成本领先战略和差异化战略具有各自的优势，如果二者能够很好地融合，就能够为企业在低成本和差异化两方面带来竞争优势。
（二）课程知识点讲解基本知识点1、企业竞争战略概述（30分钟）一、企业竞争战略的概念（一）基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔・波特于1980年在其出版的《竞争战略》( Competitive Strategy)一书中提出，属于企业战略的一种。
竞争战略又称为业务层次故略或者SBU战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。
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A
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市场开发战略的适用条件
➢ 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 ➢ 企业在所经营的领域非常成功 ➢ 存在未开发或未饱和的市场 ➢ 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 ➢ 企业存在过剩的生产力 ➢ 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
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（三）产品开发战略
➢ 企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产 业，其标志是低产业盈利和低投资回报
市场
加强化 发展
战略
渗透
市场 开发
产品
开发
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6
市场渗透战略的基本途径
增加销售量
• 增加现有产品的使用人数
转化非使用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手的顾客
• 增加现有产品使用者的使用量
增加使用次数、增加使用量
• 增加产品的新用途 • 改进现有产品的特性
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7
市场渗透战略的适用条件
➢ 企业产品与服务在当前市场中还未达到饱和 ➢ 现有用户对产品的使用率还可显著提高 ➢ 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份
第六章 企业总体战略选择
发展型 战略
S1
稳定型 战略
S2
S3
紧缩型 战略
S4
组合型 战略
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1
第六章 企业总体战略选择
第一节
S1
发展型战略
• 加强化发展战略 • 一体化发展战略 • 多元化发展战略A2源自第一节 发 展 型 战 略
发展型战略（进攻型战略、增长型战略）是在 企业已经达到的现有水平基础上，以发展为导向， 向更高一级目标发展的战略。
热衷：避免 对单一产业的 依赖
“管理者发现 他们不能管理野 兽”、“归核化”
有条件的多元 化：成为一种成 功的途径
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（一）集中化多元经营
集中化多元经营（Concentric Diversification）指 企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务的 战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
产品开发(Product Development)战略是在现有 市场上通过改进或改变产品或服务而增加产品 销售量的战略。（ 产品上的扩展）
加强化 发展
战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
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产品开发战略的基本途径
增加销售量
• 产品革新 （创造价值） • 产品发明 （新的需求）
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产品开发战略的适用条件
➢ 企业拥有强有力的管理队伍
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（二）横向多元经营
横向多元经营（Horizontal Diversification）指企业 向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品与 服务的战略。
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
A
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横向多元经营的适用条件：
➢ 通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和 服务中得到的盈利可显著增加
➢ 企业拥有很高的市场信誉度及完善的销售系统 ➢ 企业所参与竞争的产业属于快速发展的高技术产业 ➢ 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 ➢ 企业在高速增长的产业中参与竞争 ➢ 企业拥有非常强的研究与开发能力
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二、一体化发展战略 核心：控制权问题
沿着产品（业务）生产经营链条，不断通过扩 大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高 收入和利润水平，使企业发展壮大。
横向一体化(Horizontal Integration)战略指获 得与本企业竞争公司的控制权或加强对其的控制。
• 合并（Merger） • 收购（Acquisition） • 联合（Consolidation）
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三、多元化发展战略
Diversification Strategies
多个行业、保障投资回报率
_____可使企业对原材料的成本、可获得性以及质量等具有 更大的控制权。 _____有助于消除库存积压和生产下降的局面。 _____可将成本转化为企业利润。 _____可能增加企业的利润。 _____可使企业从规模经济中获益。 _____可培育企业的规模和势力，达到一定程度的垄断控制。
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（二）横向一体化战略
横向一体化
集中多元化
多元化发展战略
混合多元化
横向多元化
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一、加强化发展战略
密集型发展战略、集中型发展战略、集约型成长战略 —— 通过扩大组织的原有业务来实现增长
市场渗透
产品开发
市场开发
混合战略
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（一）市场渗透战略
市场渗透(Market Penetration)战略是以现有产品 在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现 有产品或服务的市场份额（销售量）的战略。
前向一体化（Forward Integration）
后向一体化（Backward Integration）
双向一体化（Forward &Backward
Integration）
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（一）纵向一体化战略
前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。 后向一体化：获得供方公司的所有权或对其加强控制。
1 扩大规模
2 创新消费
3 改善企业的经营效果
4 采用非价格手段竞争
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第一节 发 展 型 战 略
当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取得一定
优势，可以采取发展型战略，进一步扩大经营规模或开拓
新的经营领域，增强企业的竞争实力。
市场渗透
加强化发展战略
市场开发
产品开发 前向一体化
发展型战略
一体化发展战略 后向一体化
额在下降 ➢ 销售额与营销费用高度相关 ➢ 规模的提高可带来很大的竞争优势
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（二）市场开发战略
市场开发(Market Development)战略是将现有产 品或服务打入新的地区市场的战略。
—— 市场范围上的扩展
加强化 发展
战略
市场 渗透
市场 开发
产品 开发
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市场开发战略的基本途径
增加销售量
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集中化多元经营的适用条件：
➢ 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业
➢ 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品 的销售
➢ 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的 产品
➢ 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好 可以弥补企业现有生产周期的波动
➢ 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段
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家具行业价值链
原材料输入 （伐木公司、钢铁公司）
纵
向
中间产品预处理商
一
（木材碾磨厂、制革厂）
体
化
组装厂（家具生产商）
零售商（家具卖场）
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横向一体化
横向一体化 横向一体化 横向一体化
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（一）纵向一体化战略
纵向一体化(Vertical Integration)战略可使公司 获得对销售商和供应商的控制权。